在那些众人皆知的品牌企业里工作，下属们是否就一定充满干劲呢？当然不是。

在实力弱小，面临生存危机的企业里工作，下属们就一定没有干劲吗？当然不是。

干劲这个东西很复杂，它很容易消失，也会突如其来地出现，那是什么决定了下属的干劲呢？

也许表面看起来，是经营机制，是薪酬待遇，是发展前景… … ，但老胡认为，这些归根到底就是一个：领导者的做法！

有位项目骨干这样描述自己在不同领导带领下“干劲”的区别：

“被领导A带领时，资源条件并不好，大家全力投入把一个项目做完后，虽然交付合格却意识到并不算成功，又马上积极投入到下一个项目上。而跟领导B做项目时，刚做完就准备辞职了。”

这个描述很直接地体现了不同领导做法带来的影响，即使在同样的公司环境下（制度、薪酬福利、发展机会等），却体现出来一个是越挫越勇，一个是做完了也没成就感，就等着结束走人。

但很多领导并没有看到这个区别，只是去关注“干劲”本身，所以我建议每一位希望下属充满干劲的领导，都必须把视线回到自己身上来。

我们用一个图来展示领导者做法的影响，如下图：

领导者做法是对下属干劲直接影响最大的因素，他们一旦有了干劲就会主动理解目标并转化为自己应该做的事，尽力去做好，这就是干劲的输出表现。当做到这一步时，才能有效支撑企业的战略落地，继而要兑现组织和个人的共同利益，每个人都要从目标实现中有所得。在这样一个实现的基础上，会激发领导者持续优化自己的做法，从而实现良性循环。

所以，老胡认为，领导者的做法是驱动团队、实现战略、兑现利益的关键启动点。在与众多的优秀企业领导者一起工作的过程中，我归纳了他们激发下属干劲的三点做法，分享如下：

01  做法一，树立有共同意义的战略目标

任何一个人都不愿意做被别人强加的事情，都希望按照自己的想法去做事，是人的本性。正如心理学理论家查德.德查姆斯所提到的：内在动机的关键是人们希望能成为自己行为的“本源”，而不是被外部力量操纵的“棋子”。

好的战略目标就是能激发成员的干劲，让他们感受到对组织和个人均有意义。领导者带领团队时如果仅仅让成员看到是对于组织很有前景的目标，而并没有感受到与他们自己有强相关意义，再将目标分解给他们去执行时，就不会有干劲，也就不会有尽力创新和突破。

记得我在管理一家服务型公司的时候，发现多数员工虽然在勤勉工作，却明显缺乏精气神，百思不得其解，后来在跟一个老员工沟通中发现了端倪，原来他们觉得自己的服务工作是某外资品牌的保外业务，是给原厂的产品做服务的，甚至觉得比外资品牌公司的员工要低一等的，每次原厂来一个普通工程师，团队都有着“过分热情”的表现。

我意识到这是一个非常严重的问题，即使公司在不断地增加营收，客户信任我们的程度远超那些相应缓慢的外资品牌，但这个问题不解决，我们不会成为一个能凝聚战斗力的组织。

于是，我提出了二次创业的概念，并且明确指出“我们要做中国人自己的电气服务平台，不论产品是哪个国家的，要让中国的企业用最放心的中国服务。”记得在第一次开会时，我说出这句话的时候，许多人的眼睛都亮了起来，这让我知道自己做对了。

明白了这一点，你就会发现那些用数字表示的战略目标只能是附带结果，而非真正的目标，因为很少有员工能够被每年都在增长的财务指标激发干劲，他们即使签订了责任状，即使奖金会受到影响，但也不会感受到真正的意义。

即使被誉为经营之神的稻盛和夫也曾经吃过亏，他《领导者的资质》（机械工业出版社）中写过一段经历：

在创办公司的第二年录取了10多名员工，在磨练一年后成为主力军时却出现了“反叛事件”，这些人找到稻盛和夫逼迫他要对奖金和每年的工资涨幅做出承诺，否则就集体辞职。

稻盛和夫与这些员工谈了三天三夜，还带他们到自己的家里去，并诚恳地说：“虽然对将来的事情无法做出保证，但我一定会吧企业办成让你们高兴的好公司。”事情终于平息下来，可是稻盛和夫自己却非常苦闷，因为他一开始把京瓷定位在“让稻盛和夫的技术问世”，员工们却想的是自己的工资怎么涨？奖金怎么加？再三思考后，他才明白，让员工生活幸福，这也是企业存在的目的。

于是，重新定下京瓷公司的目标为“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展作出贡献”，这对激发员工的热情、调动员工的积极性，发挥了巨大的作用。

老胡一直认为，无论是理念还是战略目标，一定要让全体成员感受到意义，才会产生整体的效果，否则人们就会陷入到大脑没有激发的无意识工作状态中，靠过去的经验和技能在复制着。在那些树立了具备共同意义的战略目标的企业里，人们会受到感召，即使当下条件还不够好、即使困难重重，他们也会充满干劲。

02  做法二，成为能与团队并肩作战的领导

别以为那些优秀的领导就是甩手掌柜，让员工自发工作，收结果就可以，其实，你不深入了解根本不会知道他们真正的做法！

他们一定是亲身投入，与下属并肩作战的，这是在朝一个方向去努力的道路上分工有所不同，而不是干涉和插手。

正如网络上都能看到很多企业领导者与团队并肩作战的信息，任正非曾经戴着工程帽穿着工地靴在松山湖工地上看施工现场；疫情期间，董明珠带货直播虽然评论褒贬不一，但至少她在企业遇到困难的时候让全体员工看到了自己的投入，在尽全力去赢得业绩，而不是在办公室看报表和遥控指挥。

反观很多中小企业之所以缺乏干劲，就是领导者得了“膨胀症”，他们认为只要自己提出要求，其他的就是员工们的事了，他们听了很多有“毒”的管理课程，然后开始做“真正”的领导，认为做不做得好是员工的问题，自己只管结果，然后把自己的时间投入到了圈层饭局、高尔夫等等他们看起来像老板干的事上面。

其实老胡特别想告诉他们，没有不操心的领导者，即使你装，也得让团队感觉到你与他们并肩作战。

在2020年底的“雷军的新年愿望”调研活动中，一个米粉说想开着全套小米智能产品的房车环游，雷军答应了，带着工程师搞了三个月。后来雷军宣布要进军智能电动汽车，成立全资子公司进军智能电动汽车领域，新项目由他本人亲自带队，担任子公司CEO，这将是他人生中最后一次重大的创业项目。他说，已经做好再全力冲刺至少5到10年的准备，我愿意押上我人生中所有积累的荣誉和战绩，为小米汽车而战。

不管最后小米汽车是否成功，但至少这个团队是充满干劲的，这绝对不是因为待遇水平，而是领导者与他们并肩作战去赢得机遇。

03  做法三，让下属深知工作与己有关

如果去梳理一下团队管理的方法，恐怕如过江之鲫数之不尽，企业领导者们一直在思考用什么样的模式来激发员工的干劲，甚至迷失在了很多工具方法之中。实质上来讲，所有的团队管理方法都应该归结到一点上来，那就是让下属甚至工作于己有关，在此基础上的管理才会卓有成效。

千万不要觉得，工资和奖金就是能让人感受到和自己有关了，哪怕是职位提升，这都是表层的“有关”，因为下属只需要换个企业同样也能得到，这并不是让他们对在这里工作与自己有关形成“深以为然”的东西。

要让下属深知工作与己有关，就是要让他们一心想要把事情做好，并不断突破原有的水平，对工作有“琢磨”的习惯，自己提出的要求甚至高于公司的要求。也许有人说这怎么可能，但老胡见到过很多这样的人，虽然可能还达不到稻盛和夫创业期抱着产品在车间睡觉的状态，但也是做到了无时无刻不在想着工作如何做得更好。

那些整天抱怨企业，口口声声如果拿多少薪酬就会好好干，如果换个工作肯定做得更好的人，其实无论去到哪里都是一个样，所以这种“深知工作与己有关”的状态形成关键并非在于薪酬和职位，也并非公司规模的大小和品牌好坏，而在于他自己是否能珍惜这份工作。

让员工珍惜工作是领导者必须要去帮助下属们做的事，因为能否珍惜工作往往取决于三个方面：一个是人们能相信自己可以有更好的未来；二个是这份工作的成果是否被认可或有价值；三个是这份工作的收益对其很关键且难以随便获得。缺乏这三个方面的人，即使每天加班加点，也只是在燃烧自己尚存的能量，而不是在不断催生新的力量。

很多人没有干劲，不是他们不想要一个更好的前景，而是心里有个声音告诉他们实际上很难做到，或者被组织所定义在了某个层次上而没有机会和通道发展。多数人是需要鼓励和培养的，甚至他们自己无法想清楚未来的路该怎么走，自然也就无法知道自己可以爆发出什么样的干劲。

还有很多人没干劲，即使他们知道表现不好会影响到自己的收入，但因为不觉得自己的工作有价值，做法只是尽力去响应和应付而已。实际上很多普通岗位人员的表现对组织影响是颇大的，那些只看到业务部门价值的管理者往往会带出一群没有干劲的成员。

工作的收益是否对团队成员有着关键性的作用，这会很大程度上决定其珍惜程度，但收益并非仅仅指薪酬，还包括各种形式的所得，例如广泛的公司知名度、良好的人际关系、丰富的提升计划、额外的福利、自主的工作安排等等，如果对人们并不关键，自然也就没有了价值。

举个简单的例子，我住过很多的酒店，遇到的服务人员千差万别，总结下来就是，服务水平低下的人员是不珍惜工作的，即使挨了批评也无所谓，大不了走人再找一个，因为他也不认为自己可以找一个特别好的工作，而且到哪做服务员都差不多。而那些服务水平非常高，甚至超越客户期望值的人员，一定是珍惜这份工作的，他们特别怕客户或者上级发现自己不到位的地方，因此会主动思考如何更好。

我问过一位态度非常好的服务员，是不是这家酒店的薪酬要高于其他，她摇摇头，说其实差不多，而且这里管理更严格更累一些，但是感觉规范化，虽然是职位最低的服务员，但公司对他们很关爱，没有区别对待，聚餐都是和那些白领、管理层坐在一起，她觉得这样的企业稳定一些，这就是她珍惜工作的原因，因为珍惜而有干劲。

让员工感受到共同的价值、看到领导并肩奋战、深知工作与己有关，这三个做法，都是领导者应该做的事，采用各种管理方法带领团队不就是要做到这些吗？

下属的干劲取决于领导，这话一点也没错。

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