做领导，就是像围棋选手般有段位之分，并且段位的高低并不取决于他们所在的组织水平，不要以为品牌企业、大型企业里的领导就都是高段位的领导，反而位置高却低段位的人不在少数。

尤其是在一些巨型企业里，养着一大群“资源型领导”，这些人的特点是开口闭口各种概念和趋势，显得很专业，但实际上并不是高段位的领导，即使团队绩效不错，但这并不是他们的功劳，而是在于所处的平台。他们习惯性地批评下属的各种不是，如果从第三方的角度来看，就会发现，事实上他们只认为自己是完美的！

这种“资源型领导”由于过去的努力、专业性或者其他各种因素走上管理岗位后，他们并非是在带领团队，而是就在干一件事：把控资源！

他们的习惯性做法是用资源来进行管理，解决问题的方式就是批评下属并不断换人，或者增加人手，他们从不会考虑帮公司节约资源，更不会考虑最大限度的资源，而是大笔一挥，不断地用资源来堆砌出成绩，其实这样的人已经不能被称为领导，他们只是资源的拥有者。

要知道，一位真正高段位的领导，首先是爱惜和重视团队，与团队一起去面对问题和解决问题，并不断提升团队成员的能力。高段位的领导，就像一位高明的厨子，即使手头的原材料很简陋，设备条件很一般，但他仍然能够做出色香味俱全的菜肴。

拥有完美下属是一个伪命题，却是众多领导人士一直期待拥有的，但他们不知道这样的期待，会带来管理上的极大困难，我们归纳三点来进行分析。

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困难一，让团队成员丧失自信

我们发现，职场人产生挫败感、失落感，或者缺乏成就感而导致状态不佳的核心原因之一是得不到上级的认可。不管他们过去做出过多少优秀的成绩，在上级的眼里他们永远都是不够好的，因为低段位的领导只是要求下属不管什么问题都能处理，他们“擅长”遗忘下属的成绩，而总是放大偶然出现的问题，并给予让下属很有挫败感的评价。

一位营销总监在中高层会议上大倒苦水，他认为自己是“巧妇难为无米之炊”，抱怨团队这里不行那里不行，说起几个资深的营销经理更是一脸郁闷，认为他们经验有余创新不足，没一个能让自己省心的。

其实营销团队刚顺利完成了一个大项目，成员们没日没夜地加班，无数次地把方案推翻重来，没指望有什么奖励，但好歹有一两句鼓励吧。总监的发言很快就被传了出来，大家听到后无比郁闷，甚至有位经理对众人说：“我们累死累活换来一句能力不行，加班的时候他去哪了，有问题的时候也没有指导，出了成绩就是他的，他有本事把我们都换了啊！”

一时之间，团队萎靡不振。是啊，连当头的都不认可，还有什么信心可言呢？如果整个团队都处在不自信的状态中，就谈不上彼此的信任，既然再怎么努力都无法达到领导期望的状态，那他们就不会努力了。

也许这位总监说的情况是真实的，团队里总是存在这样那样的短板，但即使招聘行业里最优秀的人才来整个替换掉他们，就一定能做出好的成绩吗？当然不见得。

领导者应该看到每一个成员的“长板”，通过团队的组织管理来把各自的“短板”尽量避免，让他们愈发自信，才能产生高绩效。

要知道，一个组织其实就是由众多的并不完美的人组合在一起的，但通过管理活动的来尽量构建不断完善，不断走向完美的组织，这就是领导者的重要工作之一。

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困难二，陷入无人可用的局面

我经常看到一些领导者带领着人数众多的团队，却永远在抱怨“没人可用”，这是为什么呢？是现有的人都不行？那为什么还留着，还在不断地下要求、不断地让他们加班呢？其实往往不是下属不行，而是领导者“期待完美下属”的想法导致了这一切。

其实，多数领导者也知道不可能有完美的下属，那就更应该好好思考，这种期待是基于工作表现，还是期待下属的行为能合乎自己的心意呢？实际上，后者情况居多。

工作表现上的缺失都可以有办法弥补，但如果让下属要能完全让上级满意，那恐怕就变得很难，甚至会变了味道，下属们是去尽力把事情做好，还是花费精力去琢磨并合乎上级的心思呢？还可以想一想，即使家人都不可能事事顺我们的心思，那为什么要如此要求下属呢？

记得有次去拜访一位担任某食品公司总经理的朋友，在谈话的过程中他的助理进来汇报工作，还没说两句就被他打断了，然后就是一顿批，朋友觉得一听助理开口就知道没能理解自己的意图，跟他说：“你都跟了我六七年了，怎么这点事情都领会不到我的意思，做事情总是不到位……”这位助理满脸惭愧，低着头不停地说抱歉。等助理走了后，朋友还跟我说：“哎，这家伙最近两年越来越跟不上我的想法，很多事非要费我口舌，不讲清楚就会有问题，要不是看他跟着我这么久，都要换人了！”

我想了想，跟他说：“建议你要思考一下，下属并不是你的知己，更不是另一个你自己，你不要期待对方跟你心领神会，更不要以默契来替代工作方法，否则你会永远不满意，他们也会没有成就感。”

有些领导者很“可爱”地把下属当作了知己一样，期待他们能跟自己心领神会，但实际上即使是家人或多年的朋友也会有理解错误的时候，何况受到职位差距而有一定压力的下属呢？他们往往在没有了解透彻的时候却不敢提出来，生怕领导觉得自己没有领悟力，担心领导认为自己思维无法跟上，所以就先去做了再说，误差就越来越大。

高段位的领导者从不期待下属与自己“心有灵犀”，不会说出一些存在理解误差的概念后就指望下属执行完美，而是用更加系统和科学的方法让目标传递一致，让执行有效。他们会预判是否存在问题，并尽可能避免不一致的情况发生，当问题真的不可避免发生时，他们也能正确面对并与下属一起去解决。

另外，我要提醒领导者们一点：当我们对下属的表现因为不符合自己心意而感到不满时，往往内心里是把自己当作完美的，这种情况下看到其他人都是充满不足的。

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困难三，遗失领导者该有的作为

当领导者开始期待完美的下属的时候，就会把出现的问题更多地放在下属身上，就会总是用评判者的方式去与下属工作，习惯性地把问题归因在他们的身上，就会整天处在对下属的抱怨之中，从而忽略作为领导者的自己应该做什么。要知道，一切问题都与你息息相关，谁让你是领导者呢？通过激励、培训与辅导、资源协调等行为帮助下属表现变得越来越好，才是领导者应有的作为。

英特尔的创始人安迪.格鲁夫在《给经理人的第一课》(中信出版社.纪念版)中就发出了提醒，作为领导者不要遗失该有的作为，他写了这样的标题：“别等火烧眉毛才培训”，核心观点在于不要去怪下属做得不好，而应该思考领导者该做什么。

摘抄部分书中的观点如下：

“没有受到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然会是效率低下，成本增加，客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机……对日夜操劳工作、日常表排得满满的经理人而言，可能觉得培训的责任应该由别人来承担，但我的看法大相径庭，我坚决认为经理人应该扛起培训员工的责任……经理人的产出便是他所负责的部门的产出… … 经理人个人的产出多少取决于他如何提升下属的工作效率。”

我们也可以把对下属产生完美期待作为一个提醒工具，一旦产生这种念头时，就应该意识到自己是否有缺失了？

高段位的领导往往会竭尽全力的去用好下属们的优点，让其充分地发挥出来，尽量去避免用到他们的短板。组织就是由一个个不完美的人构建起来的，领导者们应该不断去追求组织的完美性，但这取决于成员们如何通过优秀的管理组织工作而形成互补。

作为领导者的你，如果能够带领一群并不完美的下属去获得卓越的绩效，在这个过程中不断地解决各种问题，让下属们获得成长，不断完善他们的能力，这是不是一件很酷很有成就感的事呢？