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“战略规划”这个词这些年被说得有点滥，显得有点虚。
虽然西方管理学家一直强调这是企业家最重要的工作之一，在中国也一早就有“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的说法。
但是时代变化这么快，还有必要像咨询公司建议的那样，看得足够远并从长计议吗？
好像也不一定，实际上也做不到。
但如果完全没有规划，又会处于“不确定性”状态。想到哪做哪，到头来浪费了资源，牺牲了时间成本。
看来，有必要选定大方向，并制定相应的实现步骤。但是具体计划不一定太长远，需要定期复盘，及时更新迭代...
这种从目标出发做规划并不断优化的能力其实就是我们说的“战略思维能力”。
那么营销人常常被要求具备的战略思维又具体指什么？我认为是这两方面：
首先，根据市场发展的趋势、客户需求洞察以及竞争对手角度的综合分析，为决策提供预测性建议，并让营销更加精准。
其次，合理有效地做市场计划。如何把市场费用花在刀刃上？（书面语就是ROI更高）？什么时候花？花在哪些渠道？确实需要很强的优先级排序以及策划能力。
这三点加起来就是营销人的战略思维（不一定是全部）。正好是下面的3个P。
我们分别来说说：
市场调研/调查是营销的基本功，但所获得的报告和信息仅仅是对现在的描述。如果要对业务有帮助，还需要有分析思考，提出对未来的预见。
比如未来哪个行业/区域是企业重点深耕的重点？哪些产品是相比竞争对手有竞争力的？哪些产品功能能满足客户的潜在需求？
从目标出发，这些内容可以为分析洞察提供基本的素材。
收集这些信息自然是有难度，需要技巧更需要时间。如果人手不足的情况下，建议把重点放在通过社交媒体以及面对面地沟通了解客户的需求上，其次是竞争对手的动态。
下一步是依靠专业能力做分析、提取关键的信息，提出洞察或重要发现（key finding）（常常是调研报告中每一页的总结）。
然后再召集销售以及管理团队共同探讨，并从市场吸引力与自身业务能力两个维度来预测未来的业务重点。
我简单举个例子，比如一家物联网企业，在对比了今年的政府重点支持政策、客户预算后，分析了自己和竞争对手的优势之后，建议把目标行业放在物流和交通上其次是快速攻下大健康行业的灯塔客户...
这样的分析还可以包括产品和市场需求的匹配、竞争优势等。
看到这也许就会理解为什么销售或者高管们对市场部日常辛辛苦苦收集的信息并不重视的原因了。
原始的资料和数据有用，但信息分析后对比现有业务状况，从中得到的结论以及行动建议更有价值。
参与了业务决策的制定之后，下一步就是从确定的销售目标出发，从市场营销的角度如何实现公司的统一目标。
比如业务增长目标是40%YTY，有两款新产品，发展二三线城市，重点行业是物流和交通。
那么从营销的角度来看有这四个重点：
帮助销售获取足够多的商机
新产品GTM
新市场的品牌宣传
针对行业的重点扩张
然后针对每个方面制定具体的市场策略以及尽量数字化的考核指标。
这是一种从业务战略出发至上而下的战略解码，但现实情况往往没有这么理想。
常见的情况是每个季度都会收到来自各个区域、各个销售、各种活动的要求和费用申请。
比如销售说，我准备赞助一个零售大客户会议，对于今年谈下几个大单帮助。
这种情况是不是很常见？
我们当然可以因为不符合市场战略优先级而拒绝，但是往往会因此与销售部门的关系搞得很僵。
我的建议是要先预留不超过30%的总费用应对不在计划内的要求。其他的70%的计划，以营销重点以及否能实现ROI目标为判断标准，并从重点出发排定优先级。
埋头于各种琐碎的事情，没有区分重点和优先级只会让市场人疲于执行，没有时间抬头看是否和目标一致？是否有更优的执行方式？
能让战略规划落地，聚焦以及优先级的排序显得尤为重要。
一旦定了优先级和具体的营销策略，就是按照时间、行业、区域的细化。
比如按照之前例子中的规划，以季度为维度的计划表草图可以是这样
也可以按照Campaign的甘特图做规划。
确保所有市场计划都是朝着之前既定的目标以统一的主题执行，重视投入产出。让看似无序的琐琐碎碎执行变得有章法、有节奏。
要实现营销人的战略思考力，首先要求我们平时不能埋头于各种具体的执行中，要抽出时间思考。
比如：大环境是怎样的？我们现在做的是客户需要的吗？执行的计划是符合公司业务方向的吗？
其次，战略思维不仅仅是在做计划中使用，也是日常工作的逻辑能力。包括归纳、演绎等技能，更是在深入业务一线并和客户交流互动中培养的洞察和分析能力。
最后，战略思维的形成不是一朝一夕的功夫，需要在不断尝试与复盘中形成并逐步提高。
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