内耗本身并不是一个贬义词，它在任何一个组织里都始终存在，我们判断其是否成为问题，主要看内部运作所需的成本是否超过了为获得发展而作出的对外投入，如果企业组织里的多数资源、人员精力等大部分用来对内而非对外，没有聚焦到客户和业务上，那就是遇到了内耗陷阱。

一旦陷入到严重内耗中，无论企业规模大小如何，都会减慢运转效率，就像开着一部看起来还不错的汽车，可是无论你怎么加大油门，它都跑不起来，因为里面出了问题。

在与很多职场人谈及内耗陷阱时，他们表达出了各种现象或感受：

一个在基层员工眼里看起来都并不复杂的问题，却很久都无法决策；

问题增加的速度远远高于解决问题的速度，而且很多问题始没有负责人；

所有的人都在忙得不得了，可事情却没有推进；

工作时首先顾及人际关系，瞻前顾后，目标却甩到脑后；

似乎所有人都知道事情的答案，却并没有任何改变；

工作并不难，但却很累，有在消耗生命力的感觉；

业绩还算稳定，甚至有增长，但增速下降；

公司就像一个迈入老年的人，缺乏新锐之气；

有不少人举着各种冠冕堂皇的旗帜，四处指点，却毫无行动；

一个建议提出来，除非老板发话，否则就石沉大海；

开的会不少，人人都是道理专家；

要避免内耗陷阱，从哪里开始着手呢？

老胡建议，组织领导者必须启动这件事：正视问题并解决它们！

问题出现并非坏事，正视它，组织好解决问题的工作，甚至可以让组织重新焕发生命力，让员工看到希望。解决问题就是减少内耗，但做法不同效果迥异，这需要组织注意三个方面的做法。

第一，停止问题的净增

每个企业都有问题，优秀的企业问题往往并不比平庸的企业少，关键看是在尽力消除问题，还是容忍问题的不断新增，甚至导致积重难返的状态。

记得一次到某知名品牌企业进行问题分析与解决的辅导，在发现实际问题的环节，短短半个小时里，六个小组的成员一共写出了将近300个具体问题！在我看来，这些问题都写得很好，明确且有实际意义，可以看出来大部分问题只要决定去做就一定能解决，但接下来我跟他们的问答让人印象深刻。

问：这些问题的解决，你们觉得对公司有价值吗？

答：当然有，这些问题解决哪怕十分之一，都能让我们产值和利润大幅提升。

问：为什么这些问题一直没解决？

答：（沉默一会，终于有人回答）提了也没用，领导只看业绩，我们提问题就像是找麻烦和不务正业。

问：这些问题存在多久了？

答：（员工们竟然笑了起来… … 有个人大声说了出来）很多问题从我来公司开始就存在！

问：你来公司多久了？

答：十三年！

（员工们爆发出大声的哄笑，笑声中充满了想负责想改进而又无力的无奈）

问：那你们觉得问题是否该解决？

答：当然应该，问题不断增加，我们做的很多努力其实就被抵消了，内耗太大，所以好多不错的人就逐渐流失了。

虽然看到这些问答可能觉得这个企业很糟糕，但实际上多数企业就是如此的情况，这个企业的成员能够敢于呈现问题并说出这些话，说明他们是希望为公司负责的，希望公司能做好的。

接下来我们进行了问题的具体分析，分为公司层面、部门层面和个人层面的问题，对当下可以着手的问题进行原因寻找并制定计划，人力部门也将现场找出来的问题做成列表，每月发起问题改善项目，让所有人看到问题在推进。

我对他们说：“让员工看到公司在不断解决问题，而不是新增问题，就会对公司抱有希望，这对于力求发展的人而言，激励效果远远大于绩效考核。”

如果领导者忽略问题不断净增，眼睛就盯着各种财务指标，要求所有人奔跑起来，却忽略了腰上缠着厚重的包袱，且越来越大，越来越重，前进的收获都被内耗抵消掉了，企业的投入产出远远低于应有的水平，文化氛围也变成死水一潭，那些追求效率和突破的人才也会远离而去。

第二，不要让问题变成病毒

问题并不可怕，内耗的存在也是必然，但最危险的是组织里问题像病毒一样传递和变异，很多简单的小问题演变成人与人之间的对立，可以立刻解决的问题发酵成系统的问题，导致无法着手解决。

尤其需要注意的是，公司高层之间如果存在问题如果没解决，特别是出现了人和人之间的情绪问题，就更容易被散布出去，无限扩大，弥漫整个在组织中。

一家企业的经营分析会上，分别负责销售和产品的两位副总掐了起来，销售副总抱怨产品力不行，没有竞争力，不好卖，导致业绩下降；而产品副总则认为是销售能力弱，那些明显产品不行的企业最近还增长迅猛。两个人掐得面红耳赤，最后谁也不理谁，而总经理却笑看风云一般，最后各拍五十大板结束。

会议后，整个公司的氛围开始变得微妙起来，部门间的隔阂与对立愈发严重，员工们私下里的猜测和传言让事情变得更加复杂起来，甚至其他部门发邮件都避免同时发给两位副总，这种情况下，销售只卖自己认为不错的产品，而产品部门也埋头开发自己认为不错的产品，前后端无法打通，当然严重得影响了业绩。

总经理意识到了问题，尝试了几次要拉着两位副总沟通都失败了，其实并非多大的矛盾，却因为在组织里发酵后已经搞得他们骑虎难下，两个人老死不相往来。

实际上，一开始就没有真正地处理问题，这位总经理以为让双方掐一掐，没准能彼此给点压力，却没想到这并不是解决问题的办法。当业绩不好的时候，责怪销售团队？还是责怪产品团队？都不对，应该根据事实来分析哪些原因导致业绩不佳，去找到具体可以改进的地方，而不是变成人与人之间的对立，最后变成团队之间的对立。

还有一些小问题逐渐被“养大”成为大病毒的情况，管理者必须要小心。一家公司里很多项目都延期了，甚至造成了一种印象：“哪有项目不延期的？”

后来我们发现，并不是多么特殊的原因，而是一些过去的问题没有解决，就形成了固有的习惯，而这习惯又导致了项目延期的结果，例如设计方案还没有真正审核，因为赶工期就开始实施了，往往后面又出现很多“坑”要去补。当人们把问题当作正常现象，如果有一个“魔镜”的话，就会看到公司里很多人身上都沾染了各种各样的病毒，不及时治疗就会愈发严重，最后把组织群体变成病人群体，企业也就变成了病怏怏的企业。

企业在发展中，必然会遇到很多问题，但务必小心，要么解决问题，要么搁置问题但要在一定范围内控制住，否则从“腠理之疾”发展到“骨髓之疾”，就需要投入更大资源甚至无药可救。

第三，管理好三种角色

塑造良好的问题解决文化

公司里最怕的是对于问题没有明确的责任和推动，人们一提到问题就担心被责罚，其实应该把发现问题和界定清楚问题当作改进的良机，为了做好问题管理减少内耗，我建议企业要明确三种角色：

角色一，问题的owner

问题满天飞是因为根本没有明确谁是他们的owner，不要让问题像猴子一样到处跳，每个人都要管理好自己的“猴子”。

要明确问题的owner，一个首先要做的工作就是对问题进行界定，对那些模糊的问题、宽泛的问题一定要进行分解，直到明确要解决的目标和负责人为止。例如“业绩表现不佳”这样笼统地提出问题怎么会有owner呢？即使直接负责业务的销售部门都会第一反应做出避让的想法，把问题转移到别的地方去。但如果将其分解为多个基于事实的子问题，就会变得简单，而且能够有人敢于负责。例如业绩表现不佳，是因为三个子问题：新产品上市晚了两个月、竞争对手的促销政策比我们更吸引消费者、投入问题处理率偏低，那这个时候就可以分别设立子问题的owner，只有这些子问题都解决了，那个整体的问题才有可能解决。

否则，销售部门认为这里面虽然有自己的原因，但还有其他人的原因，他们内心里是不愿意为“业绩表现不佳”负责的，事实上这本来就是一个需要系统解决的问题，由多个问题owner来共同推进。

问题owner并不是背责任，而是要作为问题管理的第一负责人，去负责把搞问题彻底搞清楚，设定问题解决的目标，而不是抱怨问题，并组织问题的改善实施。

角色二，问题的solver

这个角色是解决问题的思路设计者和执行者，有可能就是问题的owner，但也可能是owner在问题管理中安排或求助的其他人。

公司必须要知道什么人适合做solver，并不是所有的owner都能做solver的，这一角色需要对问题的原因进行分析，调查事实，寻找到短期及长期解决方案。

举个例子，一个项目出现了客户的使用部门多次对方案不满意的情况，导致项目开发严重滞后，这个问题的owner是项目经理，但他并不擅长跟客户进行需求的对接，因此选择前端人员作为solver去了解客户不满意的原因，如果每次都提一两点需求，项目永远做不完。后来才发现，项目的方案书中呈现的核心价值和使用部门的年度目标并不一致，而客户企业高层又定下了这个项目，所以他们每次都用挑毛病的方式来审核项目。Solver在理解了问题的根本原因后，围绕客户诉求来进行了融合与修正，项目进展顺利起来。

问题Solver要掌握原因分析的技巧以及整合各种资源的能力，做出最适合的解决方案，实现问题解决的闭环。

角色三，问题的Promoter

很多企业有前面两个角色，却忽略了第三种角色，也就是问题的Promoter，所以问题一直难以解决或进展缓慢。

要知道，企业里很多问题并不是在一个团队里可以垂直解决的，往往需要跨部门、跨层级，这个时候就需要推动的力量。管理者如果在团队中定期进行问题的梳理，构建问题库，再进行分级，就应该清晰地看到有些问题并不是一个部门或者某几个人就可以解决的，即使问题solver给出了解决方案，也未必真的能实施。

所以，对于关键的、重要的问题一定要设定promoter，他要把问题的解决当作一个横向的项目，协调各层级各职能资源、推动需要多部门多人参与解决的事项能够按计划去实施。

Promoter并不一定是高层人员，公司里可以借助于项目管理办公室这样的组织，为问题改善项目设立类似PMO的角色，由他们来跟进和记录问题推进情况，按照一定频次统计并反馈到公司层面，要知道，但凡真的有人跟进并把情况呈现出来的，效果就会好得多。

当然，除了以上三种角色外，我还建议企业管理者们务必要建立问题解决机制，对问题的解决作出计划，明确改善目标并配以激励性手段，这样既吸引团队成员参与，也对他们多了一份激励，人们脑袋里有了发现问题和解决问题的意识，整个组织就会活跃起来，内耗就在问题的解决中不断减少。

结束语

团队效率低的时候，往往就是对于问题无力或无处着手，甚至并没有解决问题还在不断进行无谓的能量消耗，都知道有问题却没有去行动，说的比做的多。

所以，一定要敢于面对问题，而不是仅仅停留在笼统的感受上，通过问题的解决营造出组织不断进步的氛围，人们就会开始积蓄力量用于发展，而不是没有意义的相互抵消。

记得辅导的一家企业，把每个月公司要解决的十个具体问题（经过分析可以改善且有明确价值的问题）逐个打印出来，明确现状和要改善达到的目标，贴到公司食堂门口的墙上（因为这是公司唯一一个所有人都会去的地方，包括老板），有的问题是定了负责人，有的则是根据改善情况来进行悬赏挑战，月底则更新问题改善情况和落实奖惩，并公布下个月要解决的新问题。员工们对这个事情非常感兴趣，经常围在一起看哪些问题得到了解决，甚至主动建议还应该解决哪些问题，他们从观望转变为参与，神奇的是，内部协调的问题优化了很多，并且很多团队开始自发地进行问题改善，内耗的情况大为改观，甚至有员工形容“公司就像去拔了火罐一样”。

请记住，一定要让团队摆脱那些一直沉淀在头脑中的问题，去像挑脓包一样一个个地挑破它，撒上药，虽然会痛一下，但之后就会感到神清气爽，真个团队的工作效率就会得到大幅的提升。