一、高水平成员不一定能组成高水平团队

由高水平成员组成的团队甚至会有更多突出的“不良表现”，包括：

• 用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好像谁也不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定；

• 喜欢按照自己的喜恶行事，很少考虑其他成员正在做的事情或感受；

• 想法特别多，信息听得多却留下的少，执行能力特别差；

• 失败时大家相互指责，自己总是对的，错误的总在外部。

高水平成员组成的团队存在不良表现的原因主要在于他们有一颗批判式思维的大脑，他们虽然会头脑敏捷、分析能力强，但同时也习惯总在找别人的问题，例如言论中的错误或性格上的缺点，并且总是对自己的思维模式引以为自豪而不去考虑调整优化。

在这样的团队里，上级将目标下达后往往会在执行时产生偏差，因为下属们往往还没有认真听完要求，就已经开始产生自己的想法，甚至在心里开始评判起上级来。表面上看他们都围绕着同一个目标在工作，但实际上“忙活”的却不是一回事。

即使成员能力不那么突出的普通企业，按理说有个强有力的能干型领导，大家听他的、按他的要求去执行不就可以了吗？但事实往往并非如此，上级们会发现，在自己看来那些不需要有太多思想，只需要按指令去做执行的下属，依然无法做出令人满意的结果，自己已经筋疲力尽了却带不动，最后只能归结于领悟力和能力素质问题。

但真的这样吗？例如，为什么上级明确说了某件事情是紧急重要的，下属转身却把它放下，去做那些他手头的工作呢？这值得每一位管理者思考：到底你的下属缺了什么，让你无法带领他们做出成绩？

二、多数管理者的盲区：被“能力”掩盖的“心智模式”

前面讲了高水平成员不一定能组成高绩效团队，管理者们有的认为是协作机制的问题，有的认为是领导力的问题，还有的认为是文化问题，等等，众说纷纭。也许这些原因都存在，但最根本的地方却在于心智模式。

可以说，这是被超过90%以上的管理者所忽略的盲区，因为通常情况下他们更加注重团队成员的能力、经验等看起来对团队绩效有着更为直接作用的因素，然后把组织的制度、流程套上去就运转起来，如果出现问题则认为是个性化使然。

如果上级与团队成员之间的心智模式重叠程度较低，那不论团队成员或者管理者这些个体的“1”多么有能力，就会出现“1+1≤2”的情况，绝不会出现“1+1>2”的情况（说明：这并非挑战数学真理，而是借此说明团队成员之间没有发挥合作的效力），也就是说组织整体能力并不能大于个体简单相加，正如一堆沙子仅仅是松散地聚在一起，这就不能称之为真正的团队。

要知道，打造团队就是在打造一套系统，从系统学的观点来看，团队就是由若干个体参与者组成的系统，在通过自组织（有机系统的特点之一）以获取更好的运行模式，促进个体间协调并达到更高的绩效水平，所表现出来的涌现特性，也就是整体绩效大于个体之和（这需要好好思考，真正的系统组织具备涌现这个特征）。

高绩效团队必然拥有相同或高度重叠的心智模式，不论个体有着什么样的差异（背景、个性等），他们都会说：“是的，我也这样看世界”。因为心智模式是深深浅藏起来的东西，它强烈影响着人们的行为和决策。

例如，上级对于赢得大客户的心智模式是“展示能力、理解需求、定制服务”，而作为下属的销售经理却极为推崇“老三样”，也就是“吃饭、喝酒、给利益”。再比如说，销售经理提到“与客户关系好”就仅仅认为是应酬到位，而上级则认为关系好体现在“客户会对我提出意见和批评、我的方案对客户的工作产生益处、客户有问题能第一时间想到我……”。

那么，没有意识到心智模式的差异时，不论上级怎么强调，他们的心智模式之间几乎是不可调和的，即使销售经理表面上响应了上级的要求，在实际中也不会当回事，这就在团队内部产生内耗，实际绩效远远低于他们心智模式一致的水平。

正如“以客户为中心”这一导向，几乎每个企业都在倡导，但有几个能做到华为的水平呢？就是因为并没有在如何以客户为中心这一点上，从上到下形成统一的心智模式，导致很好的政策、目标和要求在传递过程中不断地变形。

站在这个角度上，请管理者们想一想，你会发现，很多事情没有做好，并不是能力的问题，也不是态度问题，而是上下级的心智模式差异太大，即使他们的目标都一样，但会产生内心选择和做法的差异，导致“各吹各的号，各哼各的调。”

三、管理者要培养出心智模式高度重叠的下属

心智模式的重叠并非是指所有的行为都一模一样，而是指对待事物和问题有较为接近或者能彼此欣赏的导向、价值观、思考维度等。上下级之间的和谐程度应该体现在心智模式上，而不简单是在人际关系上，这种和谐是高绩效团队的核心表现。

能够做出卓越成绩的团队，必然会将内部的消耗尽量降低，上下级之间不会耗费太大的精力在工作方式上进行彼此迁就，团队成员之间并不担心彼此的工作进展，这就是心智模式相同或高度重叠的益处。

上级往往会被下属在权力压制下的“顺从”表现所迷惑而忽略心智模式的一致性打造，待得时间消耗完却无成果时，上级又会在“发一通火”中释放，在未完成工作的下属“低眉顺耳”的态度中，再次忽略心智模式不一这个罪魁祸首。

如果没有与上级心智模式高度重叠的下属，再牛的上级也无法带动整个团队去实现高绩效，更不要说持续创新和突破。所谓“上下同欲”，讲的并非仅仅是设定明确而统一的目标，更多的是心智模式要一致，否则即使都认同目标，做法也难以形成合力，而是相互抵消。

那么怎么培养与上级心智模式一致的下属呢？靠强压和灌输是行不通的，企业并非政府、军队这样的强约束性组织，员工永远有更多的选择。老胡建议，管理者要擅于与下属进行深层次的对话，也就是在心智模式层面进行对话，这需要做到两个简单却又关键的要点。

◆ 第一个关键点：主动倾听产生的反馈效应

如果你是管理者，可以认真反思一下自己已经多久没有真正地倾听过下属的讲话了，在他们刚开口的时候，你的脑袋里就已经闪现出很多的意见和结论，给下属展现出一副“你废话太多了”、“你不用说我都知道”、“你的想法肯定不行，赶紧闭嘴听我说”… … 等等的暗示。

当一个人认真倾听对方的思路、问题等表达，对方一定能感受到主动倾听带来的鼓励感，也就会产生反馈作用，例如更加积极地表达、谈出更多新的想法等，这能增加思维的开放程度。否则，本来心智模式就是深深隐藏的事物，甚至自己都不完全清楚具备什么样的心智模式，那就会在沉默中越发强化固有的模式，难以改变。

何况，多听才能善言，才能找到说服对方的机会。管理者只有用心倾听下属的想法，才能知道到底是什么决定了他的行为，才能找到其逻辑中可以去介入并影响他们的地方。

另外，上级的主动倾听会让下属感受到尊重感，会产生良性刺激，让他们愿意把自己的意见和盘托出，即使不够正确和完善。对于任何一个人来讲，影响其心智模式的最佳办法并非像拳击那样狠狠击到，而是“肯定他、认可他、理解他，再说服他”。

◆ 第二个关键点：将心智模式挖出来，可视化

心智模式总是藏的很深，甚至因为职位差距的压力，会被刻意营造的语言所隐藏，让人难以发现。除了通过上级的主动倾听之外，还应该将对某项工作体现出来的心智模式进行可视化，看到彼此的不同，才能开始去影响和改变、统一心智模式。

过去很多管理者习惯于“说教”的方式，要知道你说的是对的，但对方还是“死守”在自己的心智模式下，听到的东西都被自动过滤了，效果可想而知。而一起动动笔，每年或者每个季度找个单独的时间，不需要太久，哪怕就一个小时，针对关键的问题或者想要挑战、突破的目标进行上下级心智模式的分享，这会让你受益无穷的，也会发现原来过去的很多问题都基于此。

例如，下图A模式是人力资源部一位主管的心智模式，而B模式是人力总监的心智模式，当他们面对面交流，并拿起笔画出自己的心智模式时，就会发现有所不同，也有利于进一步的探讨和统一。

在没有可视化的工具支持下，多数人都会将自己所想视作“真理”，并用此来评判他人的行为，于是一个组织里就存在许多的“真理”，导致偏见和矛盾不断。几乎所有的不理解、冲突都是源自心智模式的差异，而不是下属看不懂或者听不明白上级的要求。

而当真正看到彼此的心智模式时，就会进入到思考和讨论的状态，才会明白原来这个世界上的思维不是仅仅自己想的这样，原来对方是这样想的，而不是站在自己的模式下去抱怨别人与己不同，这对于上级和下属都会发挥同样的作用。

做上级的，一定要对直接下属或骨干进行心智模式的培养，当然自己的心智模式也需要不断地进化，最终整个团队在基本价值观一致的情况下，就会大幅减少内耗，能够在发生分歧时站在共同的立场来解决问题。

心智模式的统一，在企业管理中很多环节都发挥着关键作用，包括战略目标的分解、经营策略与计划制定、问题分析与解决、团队协作、人际关系处理等方面。

任何一个想要做出成绩的管理者，不要把眼光仅仅放在能力上，首先要高度重视团队成员的心智模式是否能与组织一致，尤其是对公司的核心运营问题上（关于业务获取、客户关系维护、投诉处理、职业化表现等）产生一致效应时，也就是初步达成“我们都这样看世界”的状态，并且每个人都能意识到自己心智模式是什么样，为了团队的发展如何共同努力缩小差距，才有可能共同去打造未来的世界。

再次提醒，没有与自己心智模式高度重叠的下属，一切管理推动都会异常艰难，看不见的阻力会更难解决，而心智模式达成一致，剩下的就是能力问题和机制问题，这些都可以有很多办法去弥补和解决。