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我参加过很多企业的管理层汇报会议，几乎所有的情况都是在阐述和证明自己的价值和重要性，并借此争取更多的资源。甚至有很多早已停止作出价值贡献的人，还能冠冕堂皇地进行包装，他们特别擅长展现出工作的辛劳情况，例如加班、例如把某件事说得特别详细，以彰显自己不可或缺的价值，而实际上只是在用不断重复的工作投入来隐藏思维的落后和在突破上的懒惰而已。
我想，很多人都能明白上面这一段的意思，你会发现很多情况下，明知道某个管理者做得不好，但当工作汇报变成“忆苦会议”时，就拿他们没办法了，尤其是组织要快速向前奔跑，他们还总在拿过去说事。
直到听到了一位管理者的述职，他让我感受到了希望，并且特别清晰地感受到了与其他人的差异，这段述职很幸运被录了下来，于是经常播放给辅导的企业观看。他的汇报主题是《XX部门存在的理由》，这标题让我和其他评委都顿时产生了浓厚兴趣。
记得他很真挚地说：
“以前一直没有想过这样的问题，部门的价值是什么？我作为部门负责人又有什么价值？似乎公司设立了这个部门，我们按照岗位职责工作就是天经地义的，潜意识里公司就应该有我们的位置。但实际上不应该是这样的，我们这个部门做软件测试，是成本单元，一切工作都按部就班，尤其是今年公司利润下降的情况下我们仍然没有觉得和自己有任何关系。
所以，我们发现不了问题，更不觉得有问题。在胡老师辅导我们以问题角度切入管理优化时，我就想自己以前让下属去解决某个问题时，从来不觉得这是一个很难的事，于是要求自己亲自去分析和解决一个问题，没想到足足花了一个星期，但完成之后非常有成就感，发现我们稍加改善就能节约一大笔成本，同时也更加意识到，如果我们觉得自己的工作是固化的、是理所当然的，不会发现问题，更不会尽力去优化投入产出，长此以往我们就会被淘汰，公司完全可以把这个业务外包啊，成本低一大截，响应还比我们自己人要好很多。所以我今天的汇报，不再说我们能做什么，而是将来要做什么，怎么做，才能让我们部门有存在的理由。”
这位管理者的汇报非常精彩，他的认知也给其他管理者上了生动的一课，我们一致给予了他最高分。会后，我跟这个单位的高层说：“管理者之间的高低，并非在专业技能上，而是他们如何定义团队存在的价值。”
能审视和重新定义团队存在价值的管理者，会将注意力从管控工作顺利进行转移到评估团队在整个组织中的价值体现上来，他们会有至少三个方面的特征。
只有具备明确目标且笃定前进的管理者，才会在“危”中探寻到机会，否则只会感觉到“危”。正如这位汇报的管理者，他恰恰是因为想做出团队价值，想帮助企业，才会意识到自己团队存在的危机感，也才能去发现和解决问题，从而获益。
“居安思危”就是这种管理者的核心思维模式之一，他们总是会跟自己过不去，把自己放在旁观的角度，从而清楚、客观地看待问题。他们总是把每一次发现“危”的机会当作提升的机会，让自己和团队跳出舒适圈，重新寻找突破的方向。
老胡辅导过一家传统制造业的公司，他们专门成立了一个三人团队来做公众号，一开始大家都把这个当作宣传窗口，收集素材后编辑成文发出就好了，可是运营一年多了，阅读量一直没有突破五百，要知道他们公司的员工都有一千多名啊。其实公司对他们还真的没太多要求，但这个小团队的负责人开始感受到了危险，他认为公司没要求的原因是没有期待，成本也能接受，但这也恰恰说明了他们的工作没有太大价值，如果哪天公司说不做就不做了，这几个人怎么办？而且做了一年多的工作，如果突然停止，对公司没有任何影响，这也说明这个团队属于可有可无的状况。
他们重新对公司公众号运营的价值进行了定位，一方面计划把文章作为传递专业和公司案例的平台，可以帮助营销人员推送素材给到客户；另一方面他们积极开展直播活动，花费很大功夫拉着几个优秀研发工程师参与进来，做出讲座排期，每期都是针对客户关心的一两个问题进行深度解读和互动。没想到，他们的直播方案一出来，销售系统的人员就主动积极地进行了转发，邀约客户参与直播，最多的一位销售甚至拉了二十多名客户来听课。
这个项目做得越来越好，得益于他们跳出现有的思维，从利他的角度来从新定义工作的价值，从“危”中赢得了“机”。
当我们看到组织结构图时，很多人都只盯着自己所在的那个模块去了，往往这些模块的名字都已经“约定俗成”几乎没有变化，在他们的眼里，不管公司怎么变化，人力还是人力，市场还是市场，研发还是研发，绝少有人去定义随着不同阶段的战略目标提出，职能的价值是否有所变化？这就导致很少有管理者去思考自己所在职能工作与整体战略的匹配性，往往埋头按照固有经验去反复行动，这也就是为什么企业里总出现这样的情况：高层忙着定方向，中层却在观望。
如果把公司比做一个要不断进化的生命体，那一定是追求整体实力的进化，就不能只有大脑和眼睛在进化，如果手脚这些运动系统没有提升，心肺功能没有提升，消化系统等没有提升，不管大脑想得多么远，眼睛看得多么远，最后都没用。构成企业组织的每个组成部分都应该主动思考，自己的运作与整体战略的匹配性如何？是否理解了战略？是否有能力去承接战略？
我经常说，被淘汰的管理者并不是因为不专业，而是他在这个组织里没有价值了，他跟不上趟了。举个例子，有个人力经理兢兢业业干了十多年，无论是薪酬还是招聘、培训，或者职业规划，还有人才盘点等工作都是他一手抓起来的，但公司一直没有给他人力总监的职位，最后空降了一位比他还小两岁的女士担任总监。
原因很简单，他把工作虽然做得很专业，但长期下来已经变成了事务性了，在他的眼里人力就是配合性工作，要我做什么，只要能按时按质做好就行，因此说的不客气点，除了对公司的感情之外，他被替代的可能性非常高，毕竟市场上不缺专业人才。而新来的总监一方面拥有足够的专业度，另一方面还提出了战略性人力资源管理方案，提出以促进业务为导向的人力模式，要求人力摆脱原有的事务性、流程性工作状态，而是紧密围绕公司战略来在人力上要主导很多工作，要根据业务模式来创新人力资源工作。
很明显，新来的总监是价值导向者，她致力于打造人力系统与公司整体战略的高度匹配性，而那位经理能把具体事做好，则依旧是经理。
关注价值的管理者，一定特别关注产出而非表象。我们经常看到很多团队管理者的汇报时感到很遗憾，也很无力，因为他们总是讲自己带着团队做了多少事情，看起来什么都做了，也尽力了，可就是没有产出结果。
究其原因，就在于一点，他们陷入了表象模式，没有真正逼迫自己和团队去为产出而努力。要产出，并不是否定工作报告，并不是不做汇报材料，而是我们可以清晰地感受到：是否关注产出的团队，其汇报的情况是截然不同的。
其实做好这一点并不难，如果管理者渴望体现价值，渴望对公司整体产生贡献，那么他一定是以结果导向来倒逼每一个具体任务的，这与表象型管理者差别很大。
例如同样是产品开发的市场调研，只关注表象的管理者就下达一个调研任务，最多明确提交调研报告的时间。这样的报告我们见的太多了，甚至他们自己都觉得没意思，因为发现拿到的结果不用调研也知道，毕竟都是在行业做了很多年的人。所以，在这样的管理者带领下，团队成员会按照流程来做事，但并不会深挖每个任务应该交付的结果和意义，就变成了毫无意义的形式，并且耗费了公司大量资源。
而关注价值的管理者，就会思考做这个调研到底带来什么？如何对下一个环节产生推动作用？见过一家企业是这样要求新产品调研的，他们不会去评估是否按时完成调研，也不会强调提交报告的紧急性，因为这些都是手段而已，他们更关注的是这个调研能否输出以供产品开发的需求库，是否能尽量做到对客户使用场景的穷尽… … 我想，这家企业做调研的过程和结果都与前一家企业截然不同。
很浅显的道理，工作的名称一样，但做法不一样，这背后就是你是否要做出价值，是否关注产出。毕竟，每个人、每个团队都是用自己创造的价值来与组织交换资源，而不是拥有的背景和能力。
公司让你管某个团队、某个职能，绝不是要原地骑单车，而是要不断进化所管理范畴的价值，只有追求价值增长的管理者，才能关注与公司战略匹配性，才会有高质量的工作要求，才会发现问题，才会真正带领团队持续成长，也才能从危机中获益。
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