来源：邱道长

品牌营销与财务管理看似两个没有交集的领域，但品牌人想要加强对生意的理解，必须拓宽知识边界，掌握企业经营基本面，挖掘企业增长的底层驱动因子，探索长青之道。

近期许多企业陆续发布财报，籍此，用一文拆解如何从读懂财报到理解战略，并基于财务思维找到品牌的一些解题思路。

供、产、销、人、财、物，企业是一个复杂的经营实体。巴菲特说，“财报是企业与外界交流的语言”。

无论位于什么行业、处在什么发展阶段，企业的日常经营活动都可以抽象成“从现金开始回到现金”的过程，循环往复周而复始，体现在企业经营、投资、融资这三项活动中。

这三项活动的成果就反馈在财报的核心三表中，即资产负债表、利润表、现金流量表。 

我们可以通过三表对企业状况在宏观上有个大的把握，然后做局部的深入分析：

1）找到企业历史业绩增长点

通过企业业绩增长点，挖掘企业增长的底层驱动因子，通过量、价拆分的方式挖掘更深层次的原因：是出货量增长（新品上市、渠道扩张还是行业处于成长期）带来的，还是价的上调（产品价格上涨、原料人工成本上涨、终端供不应求、成为高端品牌拥有更高的定价权等）。

一般而言，如果是销量增加带来的业绩增长，收入增速往往大于利润增速；如果是产品涨价带来的业绩增长，利润增速往往大于收入增速。

2022年，瑞幸凭着逐渐减少的优惠，平均16元一杯的单价，不仅营收破百亿，还实现了历史以来的首次年度盈利。这时，瑞幸业绩增长的驱动因子是产品价格上涨。

近期，瑞幸咖啡公布了23年全年财报，23年净收入249.03亿元，同比增长87.3%。但此时的业绩增长和22年瑞幸财报呈现的原因不同。

我们对财报进行拆解，可以看到，瑞幸月均交易客户数4,837万人，同比增长124.1%；总门店数16,248家，净新开门店数8,034家，同比增长97.8%；利润30.26亿元，同比增长161.7%。收入大幅提升，月均交易客户数增长，门店数量增长，同时，净收入大于利润。

这说明，瑞幸主要通过销量增加带来的收入增加，除了咖啡越来越被国人接受，更重要的是瑞幸的内生性增长——推出新品扩产和扩充门店销售渠道。

2）挖掘关键经营数据

找到企业的商业模式、盈利能力等，并和同行业对比，进一步判断公司的基本面情况，判断未来企业业绩是超预期、符合预期还是不及预期：

①企业的商业模式——如何赚钱

②企业的核心竞争力——如何保证持续赚钱

③公司未来的发展战略——未来还将从那里赚钱

如技术创新企业，研发费用占比值得关注；消费品行业中，需要重点关注经销商数据；制造业企业，更关注产能效率高低等。

相对而言，制造业是一个规模经济空间较大的业态，随着规模越大，许多固定成本可以摊薄，即使原材料或人工成本上涨，也可以把成本转嫁到下游B端客户，避免自身盈利空间被压缩。而C端生意的门店是单独的经济模型，门店租金和店员成本是固定成本，较难形成规模经济。

同为新茶饮企业，作为“茶饮第一股”的奈雪的茶产品均价近30元，虽2023年首次实现全年盈利，但即便降价也没能带来销量增加，扭亏为盈需要依靠降本增效；而另一巨头蜜雪冰城凭借6-8元的产品单价，却能独领风骚，这是为何？

核心在于商业模式的不同。奈雪的茶是直营模式，蜜雪冰城则主要是加盟模式，拥有超2万家线下门店。

蜜雪冰城在加盟模式下的主要收入来源并不是加盟费和利润分成，而是做原材料的供应链生意。“向加盟商销售各类制作现制饮品和现制冰激淋所需食材、包装材料、设备设施、营运物资等产品......自设立以来，公司的主营业务即主要产品未发生重大变化”（来源于蜜雪冰城招股书）。

如此看来，蜜雪冰城是一家制造型企业，拥有完善的工厂和仓储体系。这是蜜雪冰城财报持续亮眼的关键所在——赛道决定了企业的天花板，而商业模式决定了企业的盈利能力。

3）基本面分析 

至此，我们可以掌握企业基本面的80%。企业的基本面一般分为以下四种情况：

①基本面不错，未来业绩仍然有望增长

从财务数据上体现为现金流量净额为正，自身能够产生经营现金流入，企业实现长期所需的资源能够得到保障。这样的企业能持续创造价值，称得上好企业。

②企业经营困难，面临风险

这存在多种情况。常见的是企业有经营现金流入，但企业处于亏损状态。当企业面临风险，需要重点提高产品的盈利能力，如降低成本，提高产品价格，加大市场投入以提升销量等。

2021年海底捞收入411亿元，业绩增长44%，却净亏损41.6亿元。而近期发布的2023年正面财务预告显示，海底捞2023年年度营收预计不低于人民币414亿元，净利润将不低于人民币44.0亿元。仰赖翻台率的提升及营运效率的改善，海底捞逐步向好发展。

③暂时没结论

处于行业成长初期的企业，跟随行业快速成长，一般都能有良好的业绩表现。如前些年的手机行业，现在的汽车电子行业。但企业是否积累了一定的竞争优势，需要待行业增速放缓，市场竞争激烈，才能看出来。

④过去业绩很好，但未来没啥前途

为什么会出现这种情况？

上文那些暂时没结论的企业，经历快速成长，虽把握住了时代赋予的红利，但整体效率没有显现。大浪淘沙后，企业的可持续增长遇到瓶颈，无法穿越周期、行稳致远。

掌握了企业基本面的分析方法，逐步建立商业思维，品牌操盘手开始看得更深更远。

财务思维是经营管理的支撑点，财务决策直接影响到品牌的投资策略、市场预算和资源配置，打通财务管理知识的任督二脉，对品牌营销人的成长至关重要。

在财务思维加持下，品牌操盘手更好地理解企业战略。

（一）关于“战略定位”

一个企业的战略定位与其财务数据会如何相互影响？

商业管理界公认的竞争战略之父的迈克尔·波特在《竞争战略》一书中指出企业有三大竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、集中战略。

总成本领先战略，企业的产品跟别家企业的产品没什么差别， 但这家企业努力降低了生产成本，使自己的产品具有更大的价格优势，也就是薄利多销。

运用这个战略的企业，是市场的老大，他们占据大的市场份额，拥有基础竞争优势，在市场中长期保持绝对领先，有时甚至会放弃次要用户，形成行业最低总成本的竞争优势。

如可口可乐，其在品牌价值、产能规模、渠道深度、物流运力等方方面面都把总成本压缩到了极致。

如今，随着“供过于求”“产能过剩”，市场的需求随着市场发展愈发细分。差异化战略就出现了。

差异化战略的产品在技术或者审美方面有追求，拥有绝对的行业优势，常见市场发展期，专注于满足某一特定需求，追求独特的竞争优势。

即使已经有本土企业做可乐这一品类也做到了亿级营收，但加多宝选择不在可乐这个赛道上和可口可乐竞争，不迎合需求，而是创造需求，主打“怕上火，喝加多宝”，并把自己的销售渠道首先集中在餐饮市场，聚焦在人们吃饭的餐馆，继而引领需求。

在市场成熟期，面向大众的需求基本上被差异化战略开发完了，品牌从确实存在的可估量细分市场切入，在小范围的绝对领域中，同时实现低成本与独特的2大优势。这就是集中战略。

近几年东方树叶和三得利的0糖饮料，是典型的集中战略成功者，服务于一小群人爱喝有味道的饮料但又怕长胖的人群。

处于竞争爆发式增长的时代，企业针对竞争对手确立优势位置——这就是我们说的战略定位。而后，企业的资源围绕这个定位去配置，才是有效的。

想要更好地应对市场竞争压力，品牌操盘手要学会一边科学分析自身各项成本构成及影响利润的关键要素，一边找到成本控制的核心思路和关键环节。

零售巨头沃尔玛采取总成本领先战略并予以正确实施，最终发展壮大。沃尔玛坚持“天天平价，始终如一”的战略定位，即所有商品在所有地区常年以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售喝运输等商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，使其在日常管理方面获得竞争对手无法抗衡的低成本优势。

品牌建设的基础是定位，它决定了一个品牌在市场上的竞争能力。企业的根本性成果是占领的这个定位，通过定位，能针对竞争建立起优势位置，并让企业的资源都围绕定位配置。如果这个定位没有拿到，其他成果如营收、利润都是短暂的，迟早会被其他品牌收割。

（二）关于“护城河”与“规模效应”

无论是增长期的快速规模扩张，还是成熟期的稳健经营，企业要长远发展，要对战略的顶层设计有充分的认知，打造可持续的战略驱动力。

战略的本质，就是寻找护城河，即建立竞争壁垒。

“护城河”是什么？ 

很多人会觉得是核心竞争力，但核心竞争力是短期的，有被模仿的可能性。

《巴菲特的护城河》一书中有对“护城河”进行拆解：

另一书《企业战略博弈-揭开竞争优势的面纱》中，我们可以得到更深入的观点，到底什么是企业的护城河、规模效应，以及规模效应的计算方式。

什么是规模效应，覆盖的市场和人群越大就越容易形成规模经济吗？

近两年，每日优鲜等本地生活的企业接连倒闭，背靠大树的盒马业遭遇危机。其中有一个重要原因就是因为没有办法通过覆盖越多的区域来形成规模经济。可见，规模效应不是看整体规模的大小，而是看企业固定资产的投入产出比。

1）对于制造类企业，需要投入大量资本开支用于构建厂房、建立生产线，重资产等固定资产占比大。建立规模效应，表现为（纵向）投入每一笔钱带来的收入和毛利越来越高，及（横向）投产比是否高于同行。这里，竞争壁垒为供给侧成本壁垒带来的规模经济。

如微软开发Windows操作系统，需要非常高的固定成本，因为需要上亿的资金来养活研发团队，任何打算模仿微软的公司都绕不开如此大的固定成本，但微软有了规模经济，几乎每台电脑都要装TA的系统，成本平摊到每个产品上就很少了。

瑞幸的成功模式不仅是低价策略、爆品思维，持续高效率运营实现了成本规模经济也是其中一个成功法宝。

瑞幸拥有垂直整合的供应链模式，2021年起瑞幸就已成为中国最大的咖啡生豆进口商之一。与市面上大部分的咖啡品牌商直接采购烘焙好的熟豆方式不同，瑞幸采购咖啡生豆，再通过自建的烘焙基地来进行烘焙，省去了生豆到熟豆中渠道20-30%的溢价，大规模的生豆采购量也让瑞幸在上游有了更大的溢价权。同时，瑞幸对产业链上游的深度介入，也保障了原材料的高品质和长期的稳定供应，提升了对原材料采购成本的把控能力。

2）对于消费类企业，销售费用在成本构成中占比更大，包含销售人员成本、广告投入费用等。其中人员成本等是变动的，但广告费用是固定的，虽不是完全固定，且广告费需要先投入或持续投入再看效果，因此广告费宣传费是真正的固定成本。

前期广告费高涨，后期品牌效应逐步显现，实现规模收益持稳甚至下降。消费类企业的投产比为每一元广告费带来的产品收入和整体利润率的提升，竞争壁垒可以表示为需求侧的客户忠诚度。

运用这个逻辑，代入我们所处的行业：

1）如果所处行业准入门槛低，同质化竞争严重，难以建立壁垒，如餐饮行业。此时，品牌需要拼战术，拼经营，降低运营成本、管理成本，也可以打造特色，建立品牌效应，譬如海底捞以服务取胜，巴奴火锅提出“产品主义”，怂火锅主打年轻人的开心氛围；

2）行业存在壁垒，现在行业的壁垒往往是技术迭代+产品+渠道等多维度综合竞争。近年，最有效的措施是打造大单品，珀莱雅在研发和产品功效宣传加大投入，打造了爆款早C晚A，通过广告费投入，提升用户体验及口碑，打造护城河。

品牌操盘手要清晰知道自己的位置在哪，因为规模经济不等同于规模大。规模经济是相对于竞争对手而言，盲目扩大的公司最后容易失去竞争优势。加多宝在十多年前也希望成为饮料行业老大，把业务范围扩展至各种各样的饮料，但可乐无法与可口可乐竞争，绿茶、红茶无法与康师傅等品牌竞争，才开始坚守凉茶品类老大的地位。

企业要可持续增长就需要打造战略驱动力。战略的本质是建立起竞争壁垒，形成规模效应。规模效应有一定的作用范围，不同生意下的作用范围是不一样的。搞清楚自己所处行业的竞争壁垒是什么，然后全力建设起来。

（三）关于“品牌指标”

长期以来，品牌的衡量指标往往是“认知度”、“曝光量”、“社媒指数”等与财务回报没有预测或回溯关系的指标，也正因如此，品牌营销人始终无法把工作成果与公司业务、财务业绩产生可靠的关联而受到影响。

近年来，效果投放、直播等立竿见影的营销方式已经成为企业与消费者建立联系的主导方式。但这种投入只考虑了销售额等短期结果，正在排挤具有更长期价值的品牌建设活动。因此削弱了品牌工作的价值。

融入财务思维后，品牌营销人终于可以放弃那些跟踪成本高、但并未明显改善财务业绩的指标，根据预期的投资回报率来选择品牌增长策略，精确的量化和预测品牌价值增长对财务指标的影响。如品牌投入X%，品牌价值增长X%，投资的收入回报增长X%。

过往大部分时候，企业的KPI目标都是凭领导个人意志而定，这么做很有可能迷失战略方向，盲目地追求短期收入。因为长期的、深入的建设，都是很难通过一个短期数字量化的。

商业成功并不等于单一的营收增长，有多元的定义，企业战略定位和战略执行能力等底层能力都需要被涵盖在商业成功的大目标之下，且需要根据行业发展进行动态调整。

现在，许多企业开始用OKR取代KPI，OKR的O是一个具体的商业成功的标志，用真正的商业成功，取代僵硬的数字。通过区分商业成功目标与数值，让公司上下从眼前短期纠结中解放出来，思考真正能达成目标的动作，避免过去“业绩很好，企业照倒”的问题，这也是OKR对KPI方法的最有效改进。

有了OKR，品牌营销部门不再是单纯辅助销售的部门，无需单纯看销售部门达成率决定工作成果，可以找到加强自身工作内容与公司短期、乃至长期目标的连结点，更坚定明确工作主线，让品牌建设和效果营销愉快共赢。

总结

财务思维是经营管理的支撑点，具备了读财报的方法论，可以了解企业的资产、负债和所有者权益的情况、企业在一定时间内的收入、成本和利润状况，对于品牌营销人来说至关重要，因为它们直接影响到品牌的投资策略、市场预算和资源配置。

打通财务管理知识的任督二脉，品牌操盘手可以在企业战略布局下，持续、有节奏地进行战略迭代，形成完整的体系来推动组织持续增长。