新任命的高管可能会发现自己处于一个未知的领域——无论是在新角色中，还是在新组织中，或者两者兼而有之。尽管拥有技能和经验，新上任的高管往往会遇到困难，因为他们没有建立正确的支持网络，也没有为自己的过渡做好适当的计划。

首席执行官希望人力资源总监承担越来越多的责任，在许多情况下，通常负责与人力资源职能无关的问题和项目。新任命的CHRO必须迅速确定CEO的关键优先事项并采取行动，以确保成功过渡和作为CHRO的未来。

本指南的第一部分围绕“世界级CHRO模式”中讨论的五个核心角色，就新任命的CHRO面临的最大挑战和机遇提供了建议；第二部分提供了关键资源(外部和内部资源)的示例，用于指导新CHROs在头几个月的工作。

一、CHRO的5个核心角色

“世界级CHRO模式”为卓越的CHRO建立了全球标准，它可以用来帮助现任CHRO提高绩效，首席执行官和公司董事会对CHRO的要求达到与这一关键角色不断变化的期望相称的高标准。

即使是经验丰富的CHRO也可能很难在每个结果上都表现出色，应该与CEO讨论这个模型，以根据CEO的优先事项和业务的战略位置和方向，最好地确定他们应该如何优先考虑这五个核心角色。重要的是，领先的CHRO从不忽视这些角色中的任何一个，即使他们在特定的一年里不成比例地优先考虑一个或两个。

1、董事会人力资本的领导者

人才仍然是董事会的首要议程项目。事实上，当董事会被要求对未来两年的五大业务挑战进行排名时，人才获取、发展和留住排名第二，仅次于数字化颠覆。

董事会呼吁CHRO不仅在高管薪酬或继任计划上支持他们，而且在其他重要的人才决策上指导董事会。对于新的CHRO来说，这可能具有挑战性，因为除了CHRO之外，很少有高级人力资源主管直接接触董事会。

①收集有关董事会成员及其互动的信息

与CEO一起工作，更好地理解董事会和执行团队之间的关系。就如何最好地与董事会成员互动达成一致。如果可能的话，与董事会成员一对一地会面，建立董事会之外的联系，更多地了解他们的观点、期望和优先事项，一些新的CHRO甚至可能在面试过程中会见董事会成员。

查看治理文件和会议记录，以了解董事会讨论主题的节奏，会议纪要还将提供董事会在之前人才对话中思考和意见的信息。

②塑造组织应对外部趋势的方法

公司要求首席人力官花更多时间为董事会解读外部趋势，这一职责为CHRO提供了与董事会合作并制定组织应对新趋势的方法的独特机会。这是一个机会，你可以问一些更开放、更宏观的问题，而不必事先制定明确的计划或策略。与董事会展开对话，为如何应对新趋势制定正确的愿景是很重要的。

③需要注意的挑战和风险

加深对高管薪酬和首席执行官继任的理解：新入职的首席信息官不太可能在这些领域有太多经验，但它们是董事会最关注的问题。新的首席信息官应该花足够的时间仔细准备这些对话，以便能够在委员会和全体董事会会议上提供基于事实和数据的分析。

④根据董事会预期调整战略

由于人力资本战略与商业战略有关，大多数人力资本总监对董事会层面的人力资本战略讨论准备不足。一个成功的CHRO知道怎么做？

为董事会优先考虑合适的人才问题，并从战术和运营问题提升到战略问题。在向董事会提交报告时，CHRO必须从业务成果的角度解释所有人才趋势。

平衡董事会和首席执行官的意见，同时尊重他们的关系:有些问题，比如首席执行官继任计划，需要一定程度的中立，而其他问题，比如劳动力计划，则为思想领导提供了机会。首席信息官必须认识到发表意见的恰当时机，并了解CEO和董事会之间的关系;避免在董事会会议上用新的信息或策略让CEO大吃一惊。

2、人才战略创造者

建立一个与业务战略相联系的人才战略，并解决当前和未来的趋势是CHRO的一个重要角色。在最初的几个月里，新的CHRO可能会就CEO和董事会所期待的人才战略的变化和改进发表意见。无论CHRO是外部招聘还是内部招聘，在执行任何重大更改之前，了解任何风险和机会都是很重要的。与从内部晋升的CHRO相比，从外部组织过渡过来的新任命的CHRO可能需要花更多的时间来了解劳动力和关键角色。

①回顾当前的人才战略

与首席执行官、人力资源领导团队和其他高级业务领导者合作，了解当前的人才战略及其优势和劣势。在评估了战略和业务战略目标之后，确定可能的变化，并与首席执行官一起校准这些变化。

在执行任何更改之前，使用HR功能测试一个新策略。人力资源人员的支持很重要，因为他们更了解变化将如何影响劳动力。

②为评估当前战略提供不同的视角

这个职位的前几个月提供了一个独特的机会，在同一个组织中是无法复制的——即将离职的CHRO制定的人才战略的新所有者。作为内部或外部雇员，新的CHRO拥有全新的视角，应该运用新的专业知识来重建或重塑战略。

③需要注意的挑战和风险

设计与业务增长相一致的人才战略:

在制定新的人才战略时，必须与企业战略保持一致。

成功的CHRO与企业紧密合作，制定并执行人才战略。为了确保业务增长不会超过人才战略，人力资源总监应该制定一个可以随着业务发展而发展的战略。

④从杂音中找出正确的策略

除非你的业务非常专注，否则聆听之旅、采访和信息收集很可能会导致信息竞争。新的CHRO可能难以确定需要对现有战略或优先级进行哪些更改，CHRO应该依靠在组织中有一个强大的网络来确定正确的方法。

3、企业变革领导者

随着CEO们认识到人才在商业战略中的价值，CHRO的角色也发生了变化。现在，CHRO有望成为推动组织变革和创新的关键驱动力，超过一半的人力资源领导者认为，他们所在组织的领导者不具备领导变革的能力。CHRO必须采取有责任引导他们的组织进行企业变革，并在这一过程中让领导者承担责任，作为新的CHRO，制定战略并获得动力以有效地推动变革可能具有挑战性，新的CHRO需要有正确的领导技能和对业务的理解才能获得成功。

①了解当前的变化计划，以确定快速的胜利。

与执行团队合作，了解企业战略变革的当前状态和进展。一个新的CHRO将需要一些时间来适应这一领域，但在最初几个月内确定一些快速的胜利是重要的，这些速战速决的胜利将是唾手可得的果实，但会显示出在必要时做出大胆改变的愿望。

②展示领导能力

促进变革和创新将展示之前的领导经验，这有助于在整个组织中建立新的CHRO的可信度。在任何企业变更期间，成功的CHRO都会制定计划，并将合适的人员安排在合适的角色上，以推动出色的执行。如果人力资源被视为如何领导变革的榜样，CHRO将能够更好地倡导和领导整个组织的变革。

③需要注意的挑战和风险

从战术和作战转向战略框架:

在决定是否实施企业变更时，新的CHRO可能更习惯于使用战术或操作框架。作为CHRO，将注意力转移到战略领导者，引导业务进行变革是很重要的。

④保持即将到来的变化的透明度

在任何企业变更期间，确保业务在变更过程中得到满足是很重要的。一个新的CHRO应该通过改变，这包括创建一个计划，在过程的关键里程碑期间通知领导和员工，一个成功的CHRO将被视为员工的盟友。

4、文化和目标的驱动力

超过75%的商业领袖认为，目标对于更好的商业结果至关重要。虽然首席执行官是组织文化的真正所有者，CHRO负责与首席执行官一起建设和发展文化，与首席执行官合作定义或重新定义文化是CHRO角色所特有的，对于第一次担任该角色的人来说可能并不熟悉。虽然重塑文化可能不是迫在眉睫的需要，但CHRO有责任确保文化不仅仅是“墙上的文字”，并让包括领导层在内的员工对遵循和支持文化负责。

①理解文化(什么是神圣的，什么不是)

与企业的各个层面合作，了解企业文化及其如何推动企业绩效。在面试过程中，新的CHRO可能会直接或间接地接触到组织的文化。在加入后，新的CHRO应该与组织的各个层面进行交流，以真正了解员工和领导层的行为是否符合所定义的文化。

不要急于改变公司文化，尤其是如果这些改变不是首席执行官的首要任务。第一个目标应该是了解组织文化的哪些方面是神圣的，哪些不是。

②重新审视组织文化

虽然重新定义文化可能具有挑战性，但这些变化也可能是组织中最重要的一些变化。新的CHRO有机会以不同的方式塑造文化，而不仅仅是重大变化。一些小的改变，比如将文化与能力结合起来，或者为领导者提供更专注的文化优先级，都可能产生巨大的影响。

③需要注意的挑战和风险

如何处理与CEO的意见分歧:

首席执行官通常将文化视为一种竞争优势，因此他们可能会在维持文化方面发挥重要作用。虽然首席执行官是组织文化的真正所有者，CHRO被期望执行文化倡议。因此，首席执行官和CHRO不仅必须在文化方面保持一致，而且还必须在组织应该做什么来衡量和维护文化方面保持一致。

④太快改变文化

即使这是首席执行官的首要任务，新的CHRO也不应该立即对企业文化做出广泛的改变。成功的文化转型需要提供一个明确的理由，说明为什么它是必要的，并得到董事会和执行团队的全力支持。对于一个新的CHRO来说，文化调查、访谈和全新的视角将有助于为任何文化举措提供信息。

5、值得信赖的顾问和教练

与任何职位一样，在同事和老板中建立信任和信誉是成功的关键。对于首席执行官和其他高管来说，这一要求变得更加重要。领导者依靠CHRO作为人力资本和其他商业问题的顾问和教练，新的首席信息官应该在上任之初就与管理团队建立信任关系，原因有二。首先，这样做可以帮助CHRO培养他们的指导和反馈技能，以培养更强大的领导者。其次，当未来出现棘手问题时，执行团队将把CHRO视为一个公正的声音。平衡与执行团队的有效合作，并让他们对棘手问题负责，对任何CHRO来说都是一个挑战，尤其是新任命的人。

①与首席执行官(以及执行团队)建立工作关系

尽早并经常与首席执行官会面，确定未来的期望和战略。对于CEO来说，CHRO将扮演直接报告和知己的双重角色，因此新的CHRO应该尽早进行对话，以确定这一重要工作关系的参数。

虽然与执行团队其他成员的工作关系将有所不同，但新的CHRO也必须与该团队会面，以了解业务运营、当前人力资源问题以及扩大合作关系的机会。

②重新定义业务价值和使用人力资源的方式

每当组织的执行团队发生变化时，业务也期望新团队进行更改。虽然在短期内应该避免对业务的重大破坏，新的CHRO将重新定义和重塑人力资源和执行团队之间的关系。一个成功的CHRO将与执行团队一起塑造企业将如何使用人力资源的愿景。

③需要注意的挑战和风险

与CEO建立信任和信誉:

与CEO之间的信任和信誉对于有效的合作关系至关重要。一个成功的CHRO不仅可以在关键人才问题上为CEO提供建议，还可以在广泛的业务问题上提供诚实、平衡的建议。为了建立这种关系，可以考虑制定一份非正式的合同，以确定合作的最佳方式，一开始就保持透明并设定预期。

④平衡管理团队动态:

管理团队，除非是一个全新的团队，可能已经高度政治化了。一个新的CHRO可能会进入一个特定的团队动态。虽然评估和改善这些动态很重要，但成功的CHRO会找到平衡团队的正确方法，并作为公正的合作伙伴。

二、采取行动的资源

更好地理解与CHRO早期相关的挑战，可以为准备和制定战略提供一个框架。

1、内部资源

①人力资源职能及其领导团队

在最初的几个月里，人力资源职能将为了解其优先事项和挑战提供一个很好的起点。新的CHRO应该花时间寻求人力资源领导团队的观点，并选择员工，因为他们可能接近劳动力和当前流程。

为了从这个练习中获得最大的价值，新的CHRO应该专注于一组问题，帮助发现功能的优点和缺点，包括:

•之前的CHRO做过什么特别有用或没用的事情吗?

•你认为未来12个月人力资源部门的两个首要任务是什么?

②人力资源职能策略

CHRO战略的基础是管理良好的人力资源职能，新的人力资源总监应该与人力资源人员会面，讨论他们的战略以及他们计划采取的实施步骤。与其依赖自上而下的模式，不如邀请员工测试假设并提供自己的意见，这有助于他们感到参与其中，并与更大的战略目标联系在一起。

在新的CHRO任期开始时确定一些快速的胜利可以在组织内建立信誉。CHRO应该寻找政策变化可以带来明显改善的痛点，并在第30天将这些变化付诸实施。然而，如果这些计划不是协作的，那么过于关注快速胜利的CHRO就有疏远团队的风险。

③高级领导层和董事会

一些最重要的早期会议是与首席执行官的会议。由于CHRO是首席执行官的直接下属和密友，这种关系尤其难以把握。

④首席执行官

与首席执行官的第一次会议是一个早期建立牢固关系的机会，并确保从第一天起就保持一致，除了为人力资源部门确定主要优先事项和适应董事会工作流程之外，富有成效的问题可能包括:

•现在对你来说，拥有一个高绩效的组织意味着什么?五年内?

•在指导同事时，你希望我扮演什么角色?

•当我需要给你非正式反馈时，基本规则是什么?

⑤倾听之旅

“倾听之旅”，即一系列与利益相关者的单独会议，是CHRO最初几个月的重要组成部分。每次会议都提供了一个独特的机会来了解组织的特定部分，更好地理解文化。此外，这些会议还提供了一个机会，可以在组织人才中发现新星，这可能是CHRO个人网络的宝贵组成部分，建立和培养这些早期的利益相关者关系可以在新的CHRO需要盟友时很好地服务于他们。

在选择了一组最重要的利益相关者之后，新的CHRO应该花一些时间来计划最有成效的问题。每次会议都会提供独特的信息和背景，这些都应该是重点。以下是听力之旅中建议问的一些问题:

•你认为目前董事会和执行团队最紧迫的两三个问题或最大的业务挑战是什么?展望未来，你预计董事会和执行团队在未来12到36个月将面临哪些挑战?

•你认为人力资源人员在多大程度上了解业务(或你的特定职能)的需求?

•人力资源部门如何改善沟通或协作来加强你们的工作关系?

⑥董事会

董事会与CHRO的联系是新CHRO的另一个重要关系，由于很少有新的CHRO在开始工作之前有直接与董事会打交道的经验，他们必须利用早期的机会来建立关系。在获得首席执行官的批准后，新的CHRO应该尝试与每位董事会成员进行一对一的面试，以更好地了解他们的个人优势和专业知识。由于董事会并不一定期望新的CHRO立即交付具体的计划，因此这些早期会议是新CHRO熟悉董事会优先事项和愿景的理想时机。一些优先讨论的领域包括:

•确定董事会成员对人才的满意度:“你认为作为一个董事会，你在与我们的业务目标相关的人才问题上投入了足够的时间吗?”

•征求董事会成员对CHRO的期望:“你如何评估包括CHRO在内的高级管理层的有效性?”

2、外部资源

当CHRO的新角色出现挑战时，由组织内外知识渊博的同行组成的网络将是一个非常有用的工具。

①同行

同行可以提供建议，作为一个传声筒，帮助新的CHROs在调整过程中获得信心。新的CHRO可能已经认识了一些不错的候选人，比如以前组织的同事。然而，网络并不是凭空出现的;他们必须有意识地通过与可信任的同行建立开放的交流渠道来培养，CHRO重视这些同行的意见。新的CHRO可以通过以下方式建立自己的网络:

•参加CHRO的团体活动，并特别努力去了解那些观点与他们有共鸣的与会者，尤其是那些在相似行业的人。

•在他们所钦佩的组织中，给CHRO和首席执行官打陌生电话，要么在他们达到CHRO级别之前，要么在他们刚上任时，就如何成为世界级的CHRO获得建议。

•与公司人力资源部门以外的同事建立关系。

②专业网络

CHRO的个人网络并不是组织之外唯一重要的资源，除了这里列出的国家组织之外，许多地区都有自己的本地CHRO网络和活动。峰会和研讨会提供了一个与同行交流想法和发展关系的绝佳机会，他们还提供了一个与供应商直接对话的独特机会。然而，在刚入职的几个月里，新上任的CHRO应该注意不要经常出差或参加太多活动。优先安排任务和管理时间是一个重大挑战，因此CHRO应该注意只参加必要的外部活动。

③额外的董事会资源

人力资源政策协会和高管薪酬中心:非营利性的公共政策组织，其成员代表了390多家有影响力的大型企业，它举办峰会和研讨会，参与宣传，报道人力资源方面的最新消息，并提供丰富和专业发展的机会。