没有一种最好的方法，也没有正确或错误的组织设计类型。相反，每个组织都必须确定什么最适合他们。因此，你可能会在单个组织中找到每个设计结构的某些元素。

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简单结构

今天的小企业的运作方式与几千年来一样，企业家雇用人员来处理任务并监督所有人。

我们将一个简单的结构描述为：

很少或没有部门化；

广泛的控制范围；

中央机构，通常是企业主；

就既定结构而言，很少或没有正式化。

这些组织运作良好，直到它们增长到更多员工并且控制变得难以管理。

在这一点上，最常成为功能结构——分层设计的开始。

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层级结构

公司与其供应商、客户和竞争对手之间有明确的界限。输入到达，经过一系列过程，然后作为完整的产品或服务离开。

层级或金字塔仍然是最常见的组织结构类型，因为它最容易设计和管理，并且有清晰的指挥链。

好处：提供明确的职业和晋升途径

缺点：等级制度造成官僚主义，减缓创新和适应变化

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职能功能设计

层次结构主要按照销售、营销或人力资源等职能领域进行组织。

一开始，他们分成管理组、文员组和生产组。

随着组织的发展，它们分解为更专业的职能，并具有其层次结构的所有优点和缺点。

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区域设计

当公司开始生产不同的产品、收购其他公司或扩展到新的地理区域时，它们通常会分裂成部门。

子公司不是部门，它是一个独立的实体。部门与全资子公司的区别之一是子公司的员工不是母公司的成员。

这些类型的组织设计并不相互排斥，组织通常同时具备这三者。

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以市场为导向的事业部

对于具有差异化细分市场并对其非常了解的公司，按市场划分是理想的。

一个例子是菲亚特克莱斯勒在将法拉利分拆为独立公司之前的组织结构。

根据迎合不同客户忠诚度的车辆类型，每个品牌可能在其中包含细分市场。

例如，法拉利有一个品牌多元化部门和组织元素，以迎合赛车运动和体育活动。

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以产品为导向的部门

产品部门可以通过为具有良好商业理念的人提供机会而运作良好。

竞争环境对于每个部门的创新来说都是健康的。

然而，如果他们必须争夺资源和支持，就会导致竞争。

面向产品的部门通常可以在同一个一般行业中。

例如，本田汽车有摩托车、汽车和飞机的独立部门。

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地域划分

经营地理业务单位使公司能够根据东道国的文化、需求和品味调整其产品和服务。

管理协调和控制可能是一个挑战。

尽管如此，属于或非常熟悉人口文化和偏好的决策者可以克服这一点。

好处：本地自治促进了对本地变化或客需求的更快响应的独立性。

缺点：自治会导致资源重复；导致公司闭环竞争。

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子公司还是部门？

一家公司是否经营外国子公司或地域分部在很大程度上取决于目标地点的监管和税收环境。

公司还必须考虑到母公司的决定可能对子公司没有约束力。

公司是否希望保持单一的全球公司文化也是一个因素，在子公司中要困难得多。

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横向类型的组织设计

组织克服传统垂直组织中的沟通和协调挑战的一种方法是在组织的各个部分之间建立横向联系。

这些运动的主要指导原则是客户是质量的判断者，因此我们重新设计流程时考虑到客户并考虑到客户对设计的投入。

随着时间的推移，横向结构已经发展成为组织设计的子类型，包括基于团队的、模块化的和虚拟的形式。

好处：由于更多的自由和自主权，员工满意度更高。

缺点：缺乏对独立跨职能团队的控制。

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矩阵式组织

一个组织可能有一个或多个为特殊项目而形成的跨职能团队。一个人可以为部门经理工作，也可以在项目经理领导的项目上工作。

当项目结束时，个人返回部门或承担另一个项目。

许多类型的公司，例如工程师和建筑公司，几乎完全按照这种矩阵结构模式运作。

好处：鼓励员工在原有角色外的能力中使用他们的技能。

缺点：相互冲突的需求会在部门和项目之间产生摩擦。

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基于团队的组织

对于团队领导者来说，监督技能远不如协作和团队解决问题那么重要。

团队选择至关重要！

出于这个原因，组织必须根据他们的价值观和动机来选择成员，以创造创造性、结构需求和独立性的组合。

团队需要定期审查他们的有效性和便利性，以根除和解决可能妨碍任务的冲突。

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学习型组织

一种特殊类型的团队结构是学习型组织，它已经发展为不断学习、适应和变化。

这样的组织使其员工可以自由地适应出现的客户需求。它需要强大的文化和对共同目标的承诺。

好处：作为一个团队工作的人可能比个人更有创造力；随着团队成员建立信任。

缺点：团队结构可能需要很长时间才能实施。

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模块化组织

模块化组织由独立机构组成，可以根据需要重新安排不同的其他部门并与之合作。

企业分为专注于组织使命的特定要素的小型战略单位，它们的特点是弱依赖性和高灵活性。

好处：组织能够更灵活地根据需要进行重组；组织可以快速响应市场需求。

缺点：松散耦合会产生知识产权风险。

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虚拟组织

1990 年，开发的一种结构不是组织，而是数字合作网络。

总部可能是业务中唯一建立的部分，就像优步和 Airbnb 一样，这些企业经营着庞大的独立运营商网络。

其他使用虚拟团队的公司包括亚马逊、锐步、耐克、彪马和戴尔。组织现在正在使用具有外包任务、职位甚至项目的虚拟结构的变体。

好处：唯一的组织开销是总部位置和数字网络；该公司避免了员工/雇主关系的负担

缺点：质量控制可能是一个问题。组个人可以随时退出安排。

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基于项目的组织

一个基于项目的虚拟组织的例子自互联网出现以来就一直存在，它是人力资本技术行业，它与其他 ERP 供应商组没有什么不同。

为了减轻负担，这些公司将其实施外包给独立的合作伙伴和分包商。他们处理空闲时间的一种创造性方法是聘请顾问开发软件产品和服务。

好处：它有助于计划、实施和控制；导致强大的团队专注于项目目标。

缺点：需要通过客户反馈密切关注质量控制；需要详细的项目工具和支持。

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网络组织

网络组织是一组合作实体：为实现共同目标而共同努力的个人、团队、组织单位或组织。

他们没有任何联系，但渴望共同努力以实现互利。

他们通过合同协议管理他们的关系，并通过一系列连接和协作技术（例如Microsoft Teams ）一起工作。

好处：单个实体无需管理即可实现大型组织的好处。

缺点：它需要减轻供应链中的中断；需密切关注风险负债。

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当代组织设计

数字化转型和 COVID-19 大流行的快速组织变革向我们展示了一个新的未来。

“随着数字化改变商业格局，未来成功的组织很可能是那些能够更快地行动、更快地适应、更快地学习并接受动态职业需求的组织。” —德勤

组织正在将自己转变为动态的、授权的网络——目标驱动、以市场为中心和敏捷。然而，变化远未完成，我们预计它不会很快放缓。

这些组织基于五个原则：

专业化原则：应该存在边界以鼓励特殊技能，而不受主流文化的干扰。

协调原则：活动应在一个单位内进行协调，以消除跨界协调的需要。

知识与能力原则：职责应该分配给最适合做这些工作的人或团队。

控制和承诺原则：应该有控制流程来管理有效控制和保持参与之间的平衡。

创新和适应原则：组织结构应该足够灵活以适应不断变化的世界。

未来的组织包括这两个概念：

整体企业模型：协作实体的集合，其中每个成员都是具有自主和协作能力的整体，它足够灵活以适应任何外部或内部变化。

McMillan Fractal Web：一个框架，在该框架中，组织可以使用复制成功适应的分形范式有机地发展。

所有类型的组织设计都有其优点和缺点。它们都不是排他性的，组织必须不断发展其结构以适应当前和未来的挑战，即使是低层次的功能模型在正确的情况下也具有优势