一、选拔干部强调的是贡献，而非素质，做管理不是一个旱涝保收的岗位，要及时止损。

我们选择干部一定是从有实际贡献，从有作战胜利经验的群体中去优先选拔的，这个观点是所有公司的共识，“专”优而“仕”，这个逻辑不会错，但是优秀的公司会强调从专业人士转变成为干部，从一般干部成为高级干部之后贡献的持续性，考核和观察的连续性，干部一定是能上能下的，这在华为尤其是如此，而且这条铁律从华为很早期还不是很强大的时候就一直被坚持着，比如90年代华为市场干部的大辞职，不优秀的干部就是需要重新回到专业岗位去，并不是所有的专业做的好的人都可以成为管理者，每一个人应该有自己的位置。对于干部能上能下，这对很多创业公司和发展初期的公司就非常挑战，因为专业出色，被提拔上去了，结果成为管理者反而贡献不大了，甚至会起到反作用，很多公司总觉得现在人少，还是要给机会，更多的时候甚至是咬着牙容忍，这个固然和一个公司的企业文化氛围有关系，这也与我们创始人的用人理念有着强关联。我个人认为对于管理这尤其不能勉强和迁就着使用，与其双方都痛苦，反而不如让其能到发挥其真正价值的地方去，基于这个方面，中小公司要注意以下几个方面

1、充分了解被提拔人员的意愿，在其走上管理者的岗位之前以及成为管理者初期，公司一定要及时给予管理者角色转变的相关指导，不能放养式，这种所谓的信任其实是变向的慢性毒药；

2、升职不要马上就着急的加薪，还是要有一个考察期目标，以及在贡献稳定期之后，可以给予更多的期望之外的惊喜；

3、管理岗位应该是一个高危职类，考核评价一定是不能缺位的，当然过程辅导也要跟上；

4、如果种种努力发现确实不匹配，要及时止损，这个时候公司文化底蕴以及沟通就非常重要；

5、发展中公司要注意管理岗位释放的节奏，专业优秀，业绩突出有很多其他的奖励方式，给出管理岗位的时候一定要慎重，另外，一定要注意不要让中后台的管理机构臃肿，让总部的管理机构臃肿；

6、要设计好干部退出机制。没有有效的退出机制，退出管道的宽度和顺畅度也决定了公司的人员新陈代谢的速度与难度。所以，退出机制的研究与完善至关重要，如果岗位始终被占着，不会有空缺，新的年轻干部就没机会被提拔，不能担责承重。干部调整后转专业岗，需要严格管理。干部一旦不胜任就转专业岗，很多时候没有按实际岗位去调整职级与薪酬，也没有人监督其是否真正从事专业实际工作。

华为提倡的是专业人士主要做好自己的本职工作，对过程负责，不对结果负责，准确、及时、认真的服务，实行绝对考核，不进行相对考核，不实行末位淘汰。主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在需要向下安排岗位的，一定先降到所去岗位的职级，并继续考核不放松。

每一个人都不是完美的，我们对于干部也是一样的，可以先提拔有贡献、有成绩的人，提拔起来再要求他去改正自己不足的地方，不要总是提拔乖孩子上来，通过公司一场场的攻坚克难不断的进行干部换血。

二、我们不管在什么发展阶段，都要关注高潜人才的识别和提拔。

高潜人才管理与继任计划是干部与专家梯队管理的两个重要工具。对一定层级以下、未进入继任计划的干部与人才，通过高潜人才管理工具进行跟踪、发展与使用，实现动态管理，以达到从人才发展的早期进行关注，建立年轻高潜人才脱颖而出、加速发展的有效机制。

我们要注意以下的原则

·各层各级都有高潜，扩大资源池，优秀人员进入战略预备队锻炼，一定层级高潜进入继任梯队

·轻识别，重使用，敢于压担子，给机会，打出来的快速提拔

·分层管理，在更大层面拉通使用优秀人才

·动态管理刷新高潜资源池，分层级、按时间开展持续性、周期性管理，优胜劣汰，保证高潜队伍的质量与活力

高潜人才的标准每一个公司不一样的，但是一定是价值观正向，业绩突出的人员，我们是可以通过关键事项、绩效结果和能力评估几个维度去精准定义的。

华为内部的指导文件曾经这样说过：

1）、股票要加大对中基层，以及破格提拔人员的配股力度。今年配股优先对15-18级，包括19级的优秀人员多配股。再往上，对破格提拔上来的人可以优先配。

2）、对今年入职的应届生，通过考试选拔一批人员上关键项目或战略攻关项目，未能通过考核选拔的，可以进其他项目等统一安排工作。

3）、对于11万软件人员，要通过考试筛选和尽职筛选，以提高我们软件开发的组织能力。比如考不好、干得好的，给他们做黄继光的机会；考得不好、也干得不好，就淘汰；考得好、又干得好的，就是苗子。

所以高潜人才的管理也是需要流动的，，需要不断考核的，需要各种机制配合的，人的能力就是在这种不断折腾的过程中不断去提升的，配套的人才选择其实在招聘的时候就要注入这种基因，特斯拉万里挑一的人才选择不是为了彰显自己的牛气，而是通过这种严格的选择从源头就把握人岗的匹配性，在人才选择上花再多的时间都是值得的，这个认识是很多中小企业需要重新树立的观点，特别是是对于关键岗位。

三、管理干部也要有组织，要有目标，要有方法。

很多公司都说重视人力部门，重视组织建设，但是具体在执行监管的时候却又是各种不信任和犹豫，对于干部管理也是这个逻辑，对于中小公司，如果老板觉得干部监管的职责在人力，那就要和人力充分的沟通和信任，给予一定的授权（当然人力体系也要有专业精神，不能怕得罪人），监管的第一责任，不敢得罪人，还搞什么监管，用华为任总的话来说“管干部的人，如果不是“赵刚”那样的，也要置换掉，到内部劳动力市场去，去找工作机会去”。

所以，对于中小公司而言，老板要想清楚管理公司干部的组织是什么，如果不是人力资源，那一定是其他什么样的一个机构，比如说可能是总经办这种虚拟组织，或者大一些规模的公司可以仿照华为成为单独的干部部或者原来华为的道德遵从委员会，都有直接的监管权限，贯彻着公司干部标准督查和履职匹配的监管要求。

案例参考：华为总干部部

愿景：打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍，有效支撑业务持续稳健发展

定位与职责：

·公司总干部部作为综合职能部门负责公司层面的干部管理工作，要围绕干部群体，贴近业务制定差异化的管理机制和解决方案，并推动落实，包括但不限于：干部选拔导向、干部标准与资格、干部考察与任用、干部梯队建设、干部流动、干部发展等。

·公司总干部部是公司干部管理的COE，负责公司干部管理的理念、标准、流程、授权原则的建议，使能公司各级AT选拔和使用干部。

·公司总干部部是公司常董会在干部管理上的专业支撑机构，支撑常董会开展干部管理。

业务范围

公司总干部部是公司干部管理的COE，负责公司干部管理的理念、标准、流程、授权原则的建议，并面向不同业务和对象进行政策适用的差异化匹配。

·设计者：运用领域知识设计符合业务导向的政策、流程、解决方案和工具方法，确保其一致性，并持续改进其有效性。

·管控者：管控政策、流程的合规性, 确保业务流程的数据质量；监控绩效指标，控制风险。

·专业人员：对下层部门HR、业务管理人员提供本领域相关的专业支持。

总结：华为干部管理的金句

1、坚持管理者10%的不合格和末位调整

2、做实干部任期制，任用权和使用权分离

3、干部“能上能下”管理常态化，促进干部队伍的“新陈代谢”，保持整体队伍活力。

4、每个岗位都要明确任职的要求，包括综合岗也要提出专业任职要求，以提高干部的专业能力。

5、所有干部都不要说假话、做假账，要踏踏实实工作。

6、各级干部都要好好去种粮食、增加土壤肥力，用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性。

7、持续优化干部选拔与任用机制，优化选拔标准与考察方法，逐步推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先评议选拔的机会。

8、继续聚焦关键岗位群体，做厚干部梯队，保障干部供应。

9、解决研发与非研发流动、跨区域流动以及海外的垂直提拔几个关键场景的干部流动问题。

10、干部管理工作一定要对准贡献这个目标，在贡献面前人人平等。

11、加快干部专家破格提拔步伐、加快对平庸干部淘汰。淘汰从机关开始、从高级干部开始。

12、干部流动的实施要强调自上而下，要用制度化的运作来长期坚持。