作者丨樱木 编辑丨月见

每次打开屈臣氏小程序，都有一种误入618会场的错觉。

优惠券、10倍积分、五折换购，满99元立减、首单包邮……数不清的优惠方式，让原本只想买一包牙线棒的张敏，像老鼠掉进了米缸。

作为美妆博主，张敏在一段时间内，已经忽略了屈臣氏的存在，毕竟太多的渠道，比在屈臣氏购买更方便，直到小红书上的屈臣氏羊毛教程开始走热，她才重新想起自己是屈臣氏的老会员。

大量的羊毛吸引来了大量对价格敏感的美妆用户，在业绩方面，屈臣氏官方也交出了不俗的答卷。在刚刚过去的8月3日的业绩发布会上，屈臣氏宣布毛利率上升30%（以人民币计价）。在经历了大面积关店，营收、利润双降之后，终于挽回了一把面子。

但另一方面，在屈臣氏内部，关于运营与管理的争议从未消失。

由于主打薅羊毛策略，屈臣氏更多时候，希望通过低价走量来完成销售业绩，于是屈臣氏店员的“热情”常常成了消费者的阴影，盯梢式的导购，加量推销、强制注册小程序都让用户叫苦不迭。“原本只想买瓶水，结果愣是买了五盒面膜。”

“不买东西，屈臣氏店员戾气很重”“屈臣氏一瓶水也要注册会员”等评论充斥在各大社交媒体。

与此同时，巨大的销售压力，也让内部员工抱怨频频，8月13日，一位屈臣氏员工在小红书上以公开信的形式对屈臣氏“逼迫员工购买过期商品”等问题对总部提出质疑，将屈臣氏大量的内部矛盾详细进行了公开。

除了用户的体验，“O+O”生态作为屈臣氏转型期的重要方向，原本意图打通线上流量与线下体验之间的壁垒，同时激发两者的活力，但在实际操作过程中，屈臣氏的联动似乎还停留在表面功课。每周6000场的美妆活动，旨在加强用户的口碑，但许多实地体验的用户发现，在活动之外，想要试用产品，却总遭到拒绝。在线上，运营的问题则让屈臣氏看起来更像个新手。

“小程序下单就缺货”“无法按时送达”“店员态度恶劣”“退货不退款”等吐槽，也让屈臣氏在用户心智的建设方面并未形成全新的品牌形象，许多消费者一度好奇，为何百年老店，在运营方面看起来还不如微商。

大象转身似乎还需要更多的时间，但是在后疫情时代，更重更慢的屈臣氏，真的还会有惊喜吗？

01 进了屈臣氏，导购和顾客都很难受

大剂量的折扣，能让屈臣氏似乎永远不缺乏流量。

“一逛就停不下来。”似乎成了消费者的普遍认知，在屈臣氏小程序中，优惠的玩法几乎占据了每一个单品推荐中。但另一方面，如果真实的走入屈臣氏的门店，你就会发现，通往羊毛的道路，其实并不容易。

社交媒体来上，屈臣氏的服务成了大众吐槽的重灾区，最为突出便是冷热不均的态度，当促销期以及业绩期开始时，屈臣氏门店员往往表现出了极度的热情，“像是看见肉的狼一样。扑了过来。”导购员疯狂宣传，让大量用户深感不适。

“他们家真的是踹着人买东西，受不了那种急切、迫切的压迫感。”

“真的浑身不自在，店员几乎寸步不离，在旁边一直说说说。”

“被屈臣氏店员支配的恐惧，为何一直盯着我。”

屈臣氏店员除促销业绩压力之外，还有高提成产品，以及临期产品销售的压力。“无论柜姐如何推荐，都别买屈臣氏以下这些产品。”已经成了抖音测评博主的统一步调的话术。

但另一方面，似乎当数据开始转好或业绩达标时，屈臣氏店员就开启了另一种态度。

“几乎空的店里，竟然没人给结账。”

“每次去自提羊毛，工作人员都非常鄙夷的看着我。”

冷热之间的反差，让大量的消费者深感迷惑。而在店员一端，多位已经离职的店员在社交媒体上公开其中的原因，其中导致店员冷热态度的根本原因在于其数量庞杂的KPI考核指标。比如客单价要维持在120元以上，“店员肯定讨厌进来只买一瓶水的顾客，因为会拉低客单价。”

同时，屈臣氏强调客流转换率，“屈臣氏店员最害怕的就是一群人进来闲逛，但不买东西，这样客流转换流会被拉低，甚至员工进出也会被计算其中，很多店铺会让员工少去厕所，以免拉低客流转换率。”

类似的指标还有许多，比如考核中会要求自有品牌销售需占店铺销售30%以上，于是，在导购推销之中，自有产品的推销往往非常迫切。服务与体验还有具体数据要求，比如要完成“皮肤测试、任试瓶、化妆”等指标。而顾客反映较多的“跟随式服务”更是考核用户体验的关键。而随之而来的，即为店员忽冷忽热的表现。

压力之下，既要业绩又要体验，似乎成了屈臣氏难以兼顾的正反两面。

《中国快消品案例观察》一书曾曾阐述屈臣氏这一打法内核，周期性进行的“特价产品、换购和买送”这三种促销手段构成了屈臣氏的促销模式。这一促销模式看似老套，甚至让长时间关注屈臣氏的人感到疲惫和厌烦，但对于已经在顾客心中形成品牌认知度的屈臣氏来说，却非常实用。这种没有创意的促销模式，恰到好处地把握住了顾客的投机性消费心理，让顾客心甘情愿地多付费。

但当吐槽屈臣氏服务已经成了消费者心智的一部分时，口碑滑坡带来的影响也许远大于收益。

近年以来，为了推进O+O战略，屈臣氏将更多的服务转移至线上，小程序、直播间成了屈臣氏新时期主攻阵地。但相应的问题也在加码，福利款羊毛缺货，成了问题的灾区，翻看黑猫投诉将近12000条的屈臣氏投诉之中，大量的福利款拒绝退货、退款成了问题的焦点。

总结来看，基于羊毛流量的屈臣氏，似乎也困囿于羊毛带来的诸多争议。羊毛对于屈臣氏来说既是引流利器，也是吐槽的症结，而根据羊毛建立的屈臣氏营销体系，不仅大量消耗着消费者的热情，同时也让内部员工苦不堪言。而屈臣氏追逐的品牌力，以及体验感，也在这样的精明算计下，变得显得吃力。

在70、80后眼中，曾经的屈臣氏也是爆款频出的象征，10元一片的美即面膜，男生争抢的阿迪沐浴露，喝起来没有味道的苏打水，以及祛痘效果明显的曼秀雷敦，都是下课放学后争抢的对象。

在屈臣氏最火爆的年代，正是这些爆款产品塑造了屈臣氏品牌形象。比如美即面膜，它从2005年进驻屈臣氏，然后迅速蹿红，成为知名面膜品牌，巅峰时期美即面膜销量的70%都是由屈臣氏创造的。

新颖的选品，出彩的爆款打造能力，让屈臣氏品牌形象进一步提升，同时促进了消费频次的增加，也是屈臣氏曾经重要的流量入口。

但时至今日，这样的情形，已经开始发生了根本性转变。在屈臣氏最为看重的微信小程序平台，其最终要强调的早已不是产品力，而是类似拼多多的羊毛逻辑以及“快至30分钟到手”的物流能力。而在小红书平台屈臣氏投放的达人广告中，我们也可以看出，内容也在更着重的强调羊毛与配送能力。

但以零售为主的屈臣氏，如果只把零售店当做前置货仓，其未免太过浪费，服务及运营水平仍需更进一步提升。

与此同时，在产品赋能方向上，屈臣氏似乎也步履维艰。

2021年屈臣氏曾经试图通过对薇诺娜品牌的打造，重拾产品赋能的信心，公司利用520、七夕等场景，试图成就一次爆款营销。但从最终的销量来看，结果持续性较弱。

随后，屈臣氏又将目标对准了曾经的爆款日本花王品牌，有报道称，屈臣氏基于大数据，在春天樱花盛放时，推出了“春日樱花”营销主题，为花王带来了超1亿次曝光，但在随后的转化过程之中，其结果却差强人意，数千的新增用户，对于旗下已经拥有超6400万会员的屈臣氏来说，也是杯水车薪。

而在屈臣氏最为看重的自营品牌一端，在天猫平台销量最高的依旧是十几年前已经有过基础的“骨胶原”系列，以及牙线棒。不足50元的价格，以及月销仅2000+的数量都让曾经的爆款制造机略显尴尬。

另一面，爆款缺失久矣，在新晋牙线棒龙头小鹿妈妈的渠道分析之中，屈臣氏作为第二层级的分销渠道，只能排在淘宝、抖音、京东等多个渠道之后。

屈臣氏在线下渠道端的客流降低，已是屈臣氏写在财报中的事实，而在线上无爆款的屈臣氏，在比价环节优势也在逐步减弱，以屈臣氏天猫销量最高cerave修护乳液为例，其官方淘宝店指导价，以及多个其他淘宝店销量几乎都低于屈臣氏价格。

而在屈臣氏发力的O+O生态中，如果单纯强调配送能力主打本地生活市场，那么正在发力全品类货架电商的美团，又是一个绕不过去的对手。

当屈臣氏店员还在用“买一瓶水，也要小程序下单。”这样的方式强行为线上导流时，真正的互联网大厂更为有效的高频带动低频的打法，已经扩展市场的速度提升到了另一个量级。

最后，当屈臣氏失去爆款之后，失去的当然还有年轻人的关注度，无论是名创优品，亦或是刚刚提交招股说明书的KK，似乎都虎视眈眈地盯着屈臣氏的存量空间。根据屈臣氏以及kk母公司的财报显示，KK旗下美妆集合店品牌THE COLORIST（调色师）已经在单店月均销售额EBITDA上超过了屈臣氏。

从以上分析可以看出，无论在线上线下多个渠道来看，屈臣氏都在面临不同对手的挑战，在美妆供给过剩的时代，屈臣氏在失去了打造爆款能力之后，似乎还在通过传统的方式，在维系着盈利。

1927年，可口可乐作为当时世界第一的饮品品牌进入中国，而屈臣氏作为南方唯一的代理商，拿下了可口可乐在中国的销售权。回顾屈臣氏的历史，这家百年前企业随着中国的发展也在不断进化。但在当下的节点，当本土品牌以及本土渠道开始快速增长时，回顾屈臣氏的动作，似乎总有一种滞后感，大象转身不易，屈臣氏该如何跨越当下的困境，令人期待。