说来也可笑，一件事热爱了十几年，过程中还要不断思考和讨论它的价值。

是的，这证明了，我其实也没有自己想象的那么坚定。这也成为了十几年来我最大的痛苦源泉。

“要不要全职做关于品牌的事”曾经困扰我很多年。之所以这件事会困扰我，是因为我一直无法证得，自己热爱的这件事，它背后的“实际价值”是什么。

人做事的模式常有两种：

一种是围绕着已经有“实际商业价值”的事去做，过程中赋予它意义，然后成为自己的使命。先找到“商业机会”，再去寻找“意义”，很多企业家都是这个路径的。

还有一种，先从“意义”出发，过程中再去寻找价值和商业模式，这一种做事方式是理想化的，我应该属于后者。因为我总觉得意义应该首先大于价值。

好在我也不是个僵化自缚的人，挣扎了多年之后，我终于在“品牌的价值”这个话题上有所长进，这受益于自2020年以来最早信任我的企业家们，他们给了关系品牌事务所和我本人一个机会，让我可以零距离的进入企业，和他们一起从创始人和CEO的视角下研究企业里品牌的价值、工具和方法。

关系品牌事务所的起点很高，我的第一个“客户”，就是田溯宁田总，他对品牌的理解和认知，让我坚定了对“品牌”这件事的理想，和他一起的很多探讨和实践，我看到了品牌在企业数字化转型中的价值。

之后，我们又陆续服务了中国多家知名企业：最好的露营品牌“牧高笛”、投屏第一品牌“乐播”、空气能热泵品牌“芬尼”、生活方式服务品牌“美克美家”、人工智能品牌“格灵深瞳”、物流界的骄子“京东物流”……在和这些优秀的企业、企业家交往的过程中，我没有一天不在问自己这个问题：品牌应该给企业创造什么价值？

对企业来说，品牌不应该只是一个光辉、正确、虚无的意向（对做品牌的市场品牌部门的同学，以及第三方服务商来说，也是如此），更应该是一个长期主义者最好的工具和武器。

从这个角度来讲，品牌的价值应该也一定能讲清楚，量化明白。客户们给了我巨大的信任，让我可以有机会去探索一家企业内品牌作为战略工具、文化工具、营销投产量化工具、沟通工具的价值和作用。

现在我就从“工具”视角阐述一下品牌的实际价值：

很多企业做战略，常常是一件很“秘密”的事情。

几个核心高管要到风景美丽的地方“闭关”几天，聚在一起充分讨论。有的公司是“老大”说了算，因此战略会更多的是老大分享自己的思考，其他人思考是如何实现。也有的公司喜欢一起讨论，几个人七嘴八舌谈自己的看法。大一些的公司还有战略部门，隔三差五要洞察出一些内容来供决策。

但是，往往大多数企业的战略视角都是从“我”出发的。我要如何如何，我想做什么，我们的对手XXX……很少有结合“外部看我”的视角出发想问题的。

品牌的视角很奇特，从一开始就是一个“他者”视角，“你想成为什么”和“别人如何看你”在战略上是两回事，“别人如何看你”，在战略阶段可以协助解决如下问题：

● 你想的东西别人需不需要？

● 你以为的你和别人以为的你是不是一回事？

● 你的内部打法要不要配合外部的“说法”和“想法”？

● 你的战略和方方面面的人的关系怎么样？

这里面可以有实事求是，也可以有虚晃一枪，可以高调扩散，也可以低调迂回。

为什么有的战略那么完美，最终也无法成功？

往往在战略落地到管理第一级的过程中就走型了，一个领导班子10个人，关于一个战略能产生8种不同的认知，这时候如果只从CEO的视角看，战略似乎已经做完了（我的管理者跟我的认知肯定一致），但是从其他管理者来看，这个战略还尚未清晰（越是自信的CEO这个问题越严重）。

不妨把品牌当作一种战略思考工具，别人如何看待这个战略呢？这里的别人既指的是外面的人，也指的是内部的人。既有同行、客户，也有供应商、合作伙伴，以及团队内部的员工。

越来越多的企业成为了“知识型”企业（也就是说不以固定资产和标准化流水线为主要生产方式，而是以知识作为企业核心资产，如互联网、人工智能、内容、金融等）。

知识型企业最大的难题在管理。

一个肉体的工程师坐在那里，并不代表精神的他在思考代码的事情。N个知识型的员工，沟通交流和认知对齐，会成为企业非常大的一个管理成本。

一刀切的管理解决不了问题，还因此扼杀创新。

品牌里有一种东西叫做CIS，统称为识别系统，包括“视觉识别系统”、“行为识别系统”、“理念识别系统”，在国内做来做去，大家都接受了“视觉识别系统”这件事，“我要做品牌了，帮我设计个LOGO”，这就是最常见的认知接纳。

但是行为和理念，被忽略了。一套理念和行为识别的系统，会揉入“沟通话术、企业文化动作、战略导入、理念传播”等，帮助知识工作者提高彼此的沟通效率，成为企业内部的文化符号。

这个解决方案有人会说是过去企业文化该做的内容，但往往文化部门的出发角度是团结和氛围。如果不从整体组织效率和企业内部品牌认知的角度出发，很难达到效果。（我以前谈过3R合一的趋势问题）

这一两年来市场人最大的苦闷在于被“砍预算”。砍预算是降本增效三大招之一（裁员、砍预算、数字化），但是砍的过程中，我发现很多市场费用是等比例压缩的方式在砍，也有的是按照费用额度的方式在砍。

这些玩法暂时看是帮企业快速省了钱，但是后患不小。市场营销的费用该不该砍？应该怎么砍？应该按照品牌复盘的方式，计算投入产出比去砍。

用品牌作为衡量和复盘的尺子，看过往的市场营销投入两件事：

● 是否按照品牌的一条主轴去做事，还是四仰八叉的搞事情？

● 从品牌收益的角度看市场营销的投入产出比。为什么市场营销的投产比要参考品牌？因为大量的市场营销行为都是“赔钱”的，作为“投资”，品牌是可沉淀的唯一结果。

最怕有些公司营销忙活半天，不仅钱没赚到，品牌也没增益。

营销不是孤军奋战的，营收也不是唯一需要关注的。品牌的核心要素包括“利润”和“合理的增速”，当品牌与营销打配合战的时候，营销的效率需要考虑增速和利润，考虑企业自身的品牌定位和价值链管理，这时候就不太容易跑偏。

对于很多ToB型企业来说，大量前端营销销售人员，把品牌最终都沉淀到了自己个人品牌上（不管有意无意），也是企业品牌需要警惕的现象。越是ToB企业，越是需要轻营销而重品牌（我谈过日本企业基恩士的例子）。

如果企业的营销不注意收到品牌里，大量的营销就丧失了落脚点，变成一场热烈的“烟火”，或者成为“赔本赚吆喝”的一次行动。

人们做一家企业，让企业带来影响力，其影响力有两种，一种是大脑层面的，一种是心灵层面的。

大脑层面的影响力借由大量的形象、重复、口号、利益、仪式等完成。品牌和市场的营销就是在做这样的事，而心灵层面的影响，是需要企业和企业家有很大的心力向外透出来的，这个影响力配合大脑层面的影响力，效果是1+1>2的。