提起老消费，可口可乐是我们绕不开的老牌子，提起可口可乐，那么你必会想到百事可乐。如果你对百事的印象，只是饮料界响当当的“万年老二”，认为百事作为老消费的好牌子过于牵强，那么在此我想列举几条数据：

（1）从全球市场来看，2021年百事全年营收为794.74亿美元（约5049.77亿人民币）。可口可乐全年净营收为386.55亿美元（约2456.13亿人民币）。2021年，可口可乐与百事的营收差距超过400亿美元。从碳酸饮料板块来看营收，2021年，319亿美元的可口可乐与164亿美元的百事可乐，营收差出155亿美元。

（2）据2021年世界五百强数据显示，百事公司位居第131位，可口可乐公司位居第370位。

（3）可口可乐目前在全球拥有的品牌数量超过500个，但年收入超过10亿美元的品牌仅仅只有21个；相比之下，百事可乐在全球的品牌数量不足300个，但年收入超过10亿美元的品牌有22个。

从上面数据来看，为何百事公司从品牌效益、世界排名、全球营收等方面都是强势一方呢？比可口可乐晚出生12年的百事，在诞生之初是颠沛流离，但是在百年之后却仍可以屹立不倒，甚至在其他领域超越可口可乐。百事是如何实现逆风翻盘的呢？或许在这里我带大家进入一个熟悉普通的场景，你们会明白。

早上八点，你穿着睡衣一边刷着当天最新的微博热搜，一边将牛奶倒入桂格燕麦中作为早餐；

上午九点，打开完上班考勤之后，你在保温杯里泡了一杯立顿茶提神；

距离12点吃饭还有半小时，你随手打开电脑旁边的一包百草味碧根果充饥；

中午12点半，你来到办公楼下的商城觅食，发现必胜客、肯德基还有塔可钟都推出了最新套餐，你纠结今天到底选哪一家；

午休时间，你打开了新买的妙脆角和乐事薯片，转身和同事吃着零食闲聊八卦；

下午六点下班之后，你去超级市场买了一瓶百事可乐准备回家做新学的可乐鸡翅；

晚上八点，你来到健身房里挥洒汗水，在自动售货机前买了一瓶佳得乐运动饮料。

上述生活化场景里面，这些大大小小的牌子，或是百事公司的子品牌，或是和他有着千丝万缕的关系。作为一个靠可乐起家的公司，能够将产业延申到如此广阔的空间，并且进入全球市场做大做强，成为全球经典老品牌，这其中的百转千折，不是一两句话可以道清。

中国有句老话是“术业有专攻”，在我国改革开放之后，也有很多企业因品类多元化，陷入经营困境，或破产倒闭，或断尾求生，重新聚焦于主营业务。所以，诸如“定位”“聚焦战略”之类的商战理论，被奉为圭臬，受到民营企业主的追捧。哪怕手里有余钱，更多的是想投资理财，买地皮，或者干脆利落地分红、股票回购。如果创始人或职业经理人，不好好做主业，不盯着主营品类，会被人认为是三心二意、心猿意马。

以我们常见的认知，一个百年不朽的老牌应该是深耕某一个领域，历经长时间的打磨，最终成为一个经典。但是，百事的发展是反其道而行之，并没有对一个领域一心一意，反而是四处留情，多产业各路开花，仍然坐上了“老消费经典”的交椅之一。在我看来，百事公司之所以从一个可口可乐的“山寨品牌”，到全球盛名的老品牌，是因为深谙中国一句古语“穷则变，变则通，通则久”，靠这句话的身体力行，实现了逆风翻盘、涅槃重生。

接下来，我将聚焦“能从老消费学到什么”的话题，从以下三个维度分析百事公司“唯变制胜”的逆袭之路：

1、百事的诞生与“第一桶金”；

2、面对可口可乐进攻时随机应变；

3、百事的品类多元化扩张之路。

百事的立身之战：不断跟随，唯变制胜

1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝•布莱德汉姆意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料。Pepsi 英文原意是胃蛋白酶，是因为这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化，所以取名Pepsi Cola，它比Coca-Cola的问世晚了12年。

·价格战，一战封神

1902年，科尔贝创建了百事可乐公司，随后几年在碳酸饮料界一直作为“山寨品牌”，活在可口可乐的阴影下，之后几经转手，在1931年的经济危机中，面临破产，纽约商人查尔斯·古斯最终接手。但在经济下行的冲击下，即使作为当时美国最大糖果公司老板的古斯，也是自身难保，无奈之下，古斯向可口可乐提出贱卖资产的意愿，却被可口可乐拒之门外。此时，古斯走投无路索性破罐子破摔，搞了个“促销大甩卖”

当时可口可乐卖5美分6盎司（170毫升左右），市面上的竞争者和效仿者们也就都按照这个价卖。古斯发现瓶装可乐，其实饮料成本是很低的，就是原浆加水。哪怕给消费者每瓶多加一些分量，利润也不会降到哪儿去。于是百事推出了12盎司的瓶装可乐，还是卖五美分。

当时的广告语是这样的：“同样的价钱，双倍的快乐。”“加量不加价，快来抢购吧”。百事还配了一个特别魔性的音乐“Nickel, Nickel, Nickel(五分钱)”洗脑了大江南北的人民，甚至还被翻译成55种语言，在全球范围内传播。

你看，这样的台词是不是很像平时去百货公司大甩卖的说词，这魔性的广告是不是很像你在平时坐电梯听见，比蜜雪冰城更洗脑的玩法，一百多年前的百事就已经用透了。百事像一个“初生牛犊”，对抗着可口可乐这头猛兽。看似会被“扼杀在摇篮”，但结果却反转。百事的孤注一掷，成功让他咸鱼翻身。

“光脚不怕穿鞋的”，话糙理不糙。百事可乐通过价格战，赢得阶段性胜利，很大一部分原因是“绝地求生”，要么一命呜呼，要么满血复活，在垂死挣扎之际，逮住一个机会是一个。反观可口可乐体量庞大，产业标准化运营，装可乐的牌子完全是定制化生产，并且大量囤积，要是跟进百事可乐“加量不加价”的策略，仓库中数亿个瓶子就要报废了，这成本太高了。其次，也是最重要的一点，可口可乐体量比百事可乐大太多了，不屑于跟随百事可乐。

“猥琐发育”两年后，1933年，百事可乐迅速崛起，在全球84个国家，开设了313家分店，到1936年，年净利润超200万美金，以人均GDP对比来看，当时的200万美金，超过了现在2亿美金。

1941年，百事可乐市场份额上升到14%，成功夺位全美第二汽水公司。

·看准人口红利，和年轻人做朋友

二战期间，百事可乐受到战时“限糖令”的影响，发展陷入泥潭。但是，这并不影响百事积极求变的决心。

二战以后，美国组建家庭的现象非常普遍，一方面是美国大量退伍士兵返回国内，青年单身男女众多；另一方面社会福利制度的完善、教育机制的革新，也在客观上为生育子女提供了稳定的保障，加之对战后新生活的美好期望，年轻一代家庭的生育率非常高。这就是著名的婴儿潮。

从1946年至1964年，这18年间人口增长高达7600万人，占目前美国人口近四分之一。

1963年，唐纳德·肯德出任百事的CEO，看准了这轮人口红利，提出：“我们不去定义我们的产品，但我们可以定义我们的消费者。”在唐纳德看来，既然可口可乐已经占据了存量市场，那么百事要做的就是绕开它，做增量市场，选准目标人群，大做文章。

在二战期间，可口可乐为军队独家供应饮料，塑造出“国家、家庭、经典”的品牌形象，目标人群覆盖全年龄阶段，要顾及各个年龄阶段的用户感受，不可以随意改变口味。相较之下，百事并没有这个顾虑，直接大刀破斧进行改革，和年轻人绑定在一起。

百事目的就是笼络年轻人的心，绕开可口可乐的“面面俱到”，做差异化宣传，大张旗鼓传播“百事一代”的概念，比如推出广告词有：“酷酷的年轻人喝百事可乐，而老古板的父母才喝可口可乐”，和可口可乐正面抢占市场。与此同时，百事长期沿用的低价促销，对于没有太多钱的年轻人来说，更是一则加分项。

二战之后，60年代的婴儿潮的孩子，是最具独立意识和反叛精神的一代。

战后美国社会表面上一片繁荣，工业复合体推动战后经济发展的同时，美国和俄罗斯陷入长达四十四年的 “冷战”，各自在军备竞赛、经济竞争中长期消耗，使得美国整个社会陷入高压紧张的气氛中。两国的竞争摩擦在六十年代进入局部热战，“越南战争”更加致使美国年轻人的反战叛逆意识强化，嬉皮士运动将其推向高潮。

这一代年轻人本身就独具叛逆思想、追求自由的特点。但当时的百事内部并未发现这一点。可口可乐市场份额五倍于百事可乐的悬殊差距，让百事还是聚焦在“跟随策略”。直到1960年，百事将广告业务交给BBDO，后者分析了消费者结构和心理特征变化，为百事的营销火力点，对准了可口可乐“传统”的形象，借助广告营销组合拳，成功占位“年轻人的饮料”，为未来百事的长期营销策略奠定扎实基础。

例如在1975年，百事可乐进行了一场口味实验，即把百事可乐和可口可乐的商标撕掉，让路人来盲测两款可乐，选出更好的一款，结果百事可乐胜出，BBDO也借此大肆宣扬，让消费者重新审视“老可乐”的消费决策，并与“新可乐”进行比较。

1984年，BBDO百事斥资500万美金和迈克杰克逊合作拍了“史上最成功的广告”。一群青年人和小孩子穿着皮衣皮裤，牛仔T恤在街头跳着太空步，招摇不羁。迈克杰克逊唱的关于百事的歌也是好听又洗脑，就是放现在来看，也是十分具有感染力。据百事内部的统计，在这则广告播出的一年中，大约97%的美国人收看过，每人达12次，远超过“七次法则”。

年轻人喜欢反抗叛逆，百事就找来了摇滚乐天王迈克杰克逊，流行音乐女王麦当娜等等明星来代言，而明星代言策略也被百事复制到各个国家，正如进入中国市场时的“百事群星”，将当时主流明星请了个遍。在包装上，百事可乐专门设计采用了螺旋式瓶子，并将商标主视觉设计为蓝色，呈现出年轻人朝气蓬勃的样子，口味也慢慢偏甜，符合年轻人的喜好。

百事可乐押注年轻人的这一盘棋，经过营销组合拳一顿输出，销量持续飙升。据第三方数据显示，截止1970年，可口可乐在软饮市场的市场份额占29.7%，而百事可乐成功追到了19.8%。

如果说，百事可乐的“开创之战”是靠跟随可口可乐的战略，那锚定新生代消费者的“Pepsi Generation”，则是百事可乐的“立身之战”。

碳酸饮料市场的“双寡头”格局

“从长远看，任何市场都终将变为两匹马的竞争。”

在谈及市场竞争时，特劳特和里斯在《22条商规》中如是答道，“从经济学角度来看，多家竞争将导致巨大的资源浪费，这是十分不幸的。”

在新品类涌现的时期，多个品牌并驾齐驱，大家都想在“强品类认知，弱品牌认知”的窗口期，快速冲上一个体量，继而在品类成熟之时，占据仅剩的两个位置，形成“双寡头”的竞争格局。在一个成熟的产品市场中，“第三”是非常尴尬的位置，当年凉茶品类的“红罐之争”，将和其正挤出了跑道。

在碳酸饮料界，可口可乐和百事可乐早已成为两大寡头，两个公司的营销互掐之战持续数十年，百事十分热衷于主动出击，和可口可乐正面刚，可口可乐每次也都认真回应。

最经典的一次是两家公司各出了个视频。百事可乐的广告是，一个小男孩来到自动售货机前买饮料，他先是买了两罐可口可乐，踩在上面买更高处的百事可乐。

广告播出后，可乐可乐也拍了一个广告，回敬百事可乐，同样也是小男孩买饮料，他拿了两罐百事可乐放在地上，然后踩在百事可乐上，拿冰箱最上面的可口可乐，最后小男孩还很有礼貌地，把地上的两罐百事可乐放回冰箱。可口可乐的潜台词是：我的消费者更体面。

在一次万圣节的活动中，百事又一次先发制人，推出一张百事可乐披上可口可乐的包装，配文“祝你有一个恐怖的万圣节“，讽刺可口可乐面目狰狞，不受欢迎。之后可口可乐就着同一张图，配文”每一个平凡人都想当英雄“，两家公司的文字游戏玩得不亦乐乎。

百事在网络上被疯狂调侃为“万年老二碰瓷”操作，像是海报里表现“连吸管都在抗拒可口可乐”，又或是发出图片：两家公司售货机放在一起，嘲讽可口可乐无人问津。或许会有人觉得百事的叛逆期有点长，百年老牌却喜欢充当“刺头”。而百事的每一次“碰瓷”行为，都得到可口可乐的认真回应。这更像是两家公司深谋远虑的“双簧戏”，百事和可口可乐的每次互黑营销，都恰如其分地扩大了人们对自身品牌的关注度，提升了双方广告转化变现率，实现了共赢。

在商业史上，同品类相爱相杀的故事并不少见，百事和可口可乐只是颇为有名那个。例如智能手机界，三星和苹果全球市场份额紧贴着，常年占据第一和第二。前几年，火热的外卖平台，在如今到了美团第一，饿了么第二的时代。还有德系豪华车的奔驰和宝马，在几乎所有的类似案例中，老大和老二在市场份额上会一直占据绝对优势，这几乎成了商业世界里的定律，也就是我们常说的“双寡头格局”——成熟品类中老大和老二竞争的默契规则，降低潜在竞争者和进入者的威胁。

在一个高速成长的行业里，会逐渐从众多竞争企业，演变成几个龙头企业掌握市场绝大部分的份额，而龙头企业往往是最能决定一个行业天花板的角色。与此同时，几个龙头企业是处于相互依存的关系，任何一家公司的行为都会对另外几家的利润产生或大或小的影响，这就致使龙头企业面对竞争对手，必须形成一定的默契，在做出行动之前，必须先考虑到对方会做出怎样的反应。

在弱肉强食的商业世界中，企业之间的胜负和排名，路人看热闹，对于企业来说，真正重要的是对公司营收、股东财富负责，对消费者体验和产品品质负责。就像百事的品牌总监在接受媒体采访时说的：没有什么能比把这两个品牌放在一起更吸引消费者眼球的了。

另辟蹊径，独造王国

随着软饮市场竞争逐渐激烈，可口可乐和百事占据主要市场份额，截止2021年统计数据，两者共占据美国碳酸饮料市场70%的份额。早在六十年代，百事就已经洞察到可乐市场的增量空间，越来越小，并不断寻求别的商机。既然在可乐界，百事命中注定坐稳了老二，那么就另辟蹊径，抢占另一片蓝海。

1965年百事可乐公司与休闲食品巨头菲多利合并，正式更名为百事公司。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客、塔可钟和肯德基收归麾下，随后进入了三十多年的多元化经营的高峰。

但是在20世纪90年代，随着市场竞争日渐激烈，市场逐步细化，百事作为粗放的多元化企业面临各个分支的资金链、多品类竞争对手的压力，以及百事集团掌控能力逐步削弱，致使核心品牌影响力锐减等困境，百事首席战略官卢英德凭借对市场的敏锐嗅觉，开始逐渐将公司战略由粗放型多元化，过渡到关联性多元化收缩。

卢英德用长远的战略眼光布局百事的未来，发现餐饮业务每年固定资产投入巨大，给总部资金带来了巨大的压力。在进入21世纪之后，随着生活水平的提高，人们对食品饮料等需求显著提高，对于食品健康的关注的加强。所以卢英德快速做出新的规划——产品健康化和结构均衡化，让百事实现可持续发展。

首先是市场经营重点重新回归饮料和休闲食品。

1997年10月，百事做出重大战略调整，即使那时餐饮行业依然为股东带来丰厚利润，但是百事还是坚定地将拥有必胜客、塔可钟和肯德基的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司。

随后，百事开始逐步收购相关契合其发展理念的公司。自2000年起，百事先后纳入桂格燕麦、佳得乐运动饮料、立顿茶、全球最大苏打水制造商Soda Stream等品牌，在保证良好财务绩效的同时，不断发扬创新精神以满足市场的需求。

早在2000年，百事打败其他竞争企业，以134亿美元的价格成功收购了桂格燕麦公司之后，百事公司占据全球非碳酸饮料行业的市场份额，上升至25%，这个数值是百事主要竞争对手可口可乐的1.5倍。

2020年，零食品类在百事的总营收里占55%。22个年销售超10亿美元的品牌，市值超过1600亿美元，每天能卖出10亿以上的产品。到现在，百事已经成功搭建起属于自己的零食饮料王国。

百事公司可以长久以来在老牌形象搭建方面屹立不倒，一方面是深谙营销传播的门道，另一方面也是在产品研发创新和对未来消费者需求的预测上，费尽心思。创新使百事公司能够发现全球市场中的新空间，并在诸多细分市场取得领先地位。

2018年，百事新成立了一个独立于核心总部的机构Hive，旨在培育公司内部已经形成的小品牌，同时研究新的流行趋势、承担起孵化新品牌的责任。

Hive能给这些产品和品牌提供一个庇护所。它能接手那些已经取得了一定成绩、但并没有达到DSD系统标准的产品，并培育这些品牌，用合适的渠道将它们推向市场，例如bubly气泡水就在百事可乐内部成功活了下来。

从可乐老二，到全球第二大食品集团

从跟随可口可乐的“开创之战”，到“Pepsi Generation”为代表的“立身之战”，再从快速扩张回归到关联性多元化收缩，百事可乐提前抢占了未来增量。

百事的多元化尝试也逐步形成规模效应。在近期公布的福布斯全球2000强中，雀巢以超过950亿美元（2021年营收）的销售额，蝉联全球最大食品公司的头衔，紧随其后的是年营收794亿美元的百事，年营收386亿美元的可口可乐位列第四。在营收规模上，百事可乐已然是可口可乐的两倍。

但在净利润水平上，可口可乐103亿美元利润，超过了百事的76亿。可口可乐的利润率是百事的十倍左右。规模和利润率差距的背后，是两者不同的扩张策略。

可口可乐的品类多元化围绕的是“摄入液体”，这源于传奇CEO郭思达的扩张策略——“每个人平均一天要消耗64盎司水，这里面可口可乐仅仅占2盎司。虽然我们的市场份额达到了35.9%，但是我们占消费者胃里的份额仅仅为3.12%，从消费者的胃去扩张，未来机会无限”。

基于此，可口可乐的多元化是“液态”的，从纯净水、咖啡、茶饮料到运动饮料等。而百事可乐横跨饮料和零食速食，旨在承包便利店的各类食品，产品线囊括数百个品牌。截止2015年数据，有百事可乐、激浪、乐事、佳得乐、纯果乐、7Up、多力多滋、Brisk、桂格食品、奇多、美琳达等20余个年销售额超过了10亿美元的产品品牌。

未来，百事可乐的“第一对手”，不再是可口可乐，而是雀巢。

因此，成功的修炼没有秘籍，百事永远不会因过去的成功，而定义现在和未来该何去何从。在年过百岁的百事身上，我们没有看到一个固步自封的倔老头，而是一个活力四射的青年人，在时代潮流中掀起一轮轮的浪花。

时代在变，主流在变，消费需求也在变，百事可变。