在公司资源非常有限的情况下，减法比加法更重要，管理者只要能达成目标，做的事越少越好。想做好管理，其实只有两方面：

1、管理的最基本的基础知识你需要知道。

2、利用PDCA工具，做好三件事就行了。

基本知识

首先，你要知道管理是什么：

管理者为了有效率和有效果地实现目标，依照管理原则、方法，对企业的“人、财、物、信息等各种资源进行计划、组织、领导、控制，让其各自发挥作用，互相协调，统一运作，以实现盈利目标。

你还要知道：

管理是手段，而不是目标。我们做管理的目的不是为了管理而管理，而是通过管理实现公司的目标。

管理的核心是：以人为本

那你的管理有没有效，可以从两点进行衡量：

1、效率

所谓效率，其实就是投入与产出的比值（投入产出比：ROI），因为资源是有限的，公司要用较少的资源投入来获得较多的成果产出来达到预定的目标。

2、效果

效果就是最终的成果，利润是衡量效果的一项客观指标。

效率意味着“正确地做事”，效果意味着“做正确的事”。管理的有效性既追求效率更追求效果，即“正确地做正确的事”。

比较”正确地做事“和”做正确的事”这两项，“做正确的事”更重要。只有你做的事方向是正确的，一切才有意义。否则，在不正确的方向上“正确地做事”，只会让你在错误的路上越走越远。

这几年做品牌营销策划，我接触到的企业中最常见的就是：有效率无效果和有效果无效率。

三件事

One：计划

俗话讲：凡事预则立，不预则废，这个“预”也就是计划。

作为管理者，任何活动开始之前，首先要制定计划。你需要给团队指引方向，同时也得让团队成员知道该如何去做。

当你目标不明确的时候，用“演化”来推进。目标明确的时候，用“计划”来执行。

演化：

当你目标不明确，没有方向的时候，决定你做成一件事的关键就是你迭代的速度和复盘。                   

先行动起来，在执行过程中不断审视和反思，根据得到的成果反馈进行分析和行为调整。每一次的迭代都是在上一次迭代结果的基础上开始的，迭代速度越快，试错时间成本越低。

《精益创业》这本书里有个产品开发的方法-最小化可行性产品（MVP），指的是使用最少的成本，快速制作出一个可执行基本功能的、能被用户使用的产品模型，投入市场去验证该产品是否可行，并在投入市场后根据反馈对产品进行不断地优化。

计划：

计划，是对事情进行预先筹划和安排。根本目的，是为了实现所提出的明确目标，达到成果标准。

先明确“总体目标”、“各子目标”，并围绕这些目标，对未来活动的“具体行动任务”、“行动路线”、“行动方式”进行“规划、选择、筹谋”(为目标的实施做出具体的安排）。计划，首先是时间的安排。

第一步：明确目标（要取得的成果）和指标（成果标准）

根据外部环境和内部条件，掌握现状。找出现状与期望结果的差距，提出（确定）在一定时期内所要取得的成果。  

过程中注意：

1、目标要明确具体（用具体明确的语言说清楚要达成的目标范围，不能含糊或笼统）、可衡量（目标可以通过数据衡量）、可实现（不可脱离实际，如果目标太大，就把目标分解成一个个有明确结果的小目标）、相关（此目标与其他目标有关联）、时间（目标有时间限制，根据事情的轻重缓急，有侧重的分配时间）      

2、如果是长期目标，可以运用“滚动计划法”动态制定计划。按照“计划”的“执行情况”和“环境变化”，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动。也可以运用OKR方法制定计划。（无论是用哪种方式制定计划，要记住这只是手段，能达到我们最终的目的就可以）

比如：A公司以全面协同量化指标为基础，将年度计划分解为4个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度计划紧密衔接。

第一季度的计划做到完全量化，执行人员只要一一执行即可。

第二季度的计划至少做到50%的内容实现量化。

第三季度的计划至少使20%的内容实现量化。

第四季度的计划只要做到定性即可。  

同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理：第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平。第三季度的计划则滚动到原第二计划的位置并细化到至少量化50%内容的水平，以此类推，直到全部完成。

第二步：实现目标的方法途径

将宏伟目标不断分解，直到目标分解小到可以容易完成的任务，内心不惧怕面对任务。把任务转化成具体行动，融入日常行为。

过程中注意：

1、限制因素

限制因素就是妨碍目标实现的障碍，找出影响计划目标实现的主要限定因素。

限定因素你也可以理解为“木桶原理”：木桶能盛多少水，不取决于那个最长木板，取决于最短的那块模板。

2、前提条件

有一才有二，我想吃个辣条，前提是先花钱去买来，才能吃到。所以拆解任务过程中，也要注意隐藏的前提条件。

3、关键步骤

实现一个目标，只需要抓住那几个关键点，也就控制住了全局。

4、灵活性

在拆解任务过程中，要使任务具有灵活性，做到“量力而行，留有余地”，当出现意外情况时，引起损失的可能性就少很多。而在执行时，必须严格准确，要“尽力而为，不留余地”。

第三步：制作甘特图

通过确定目标、将目标拆解成任务，我们就确定了都做哪些事，都什么时间干这些事，把精力都放在什么地方。

制作一个甘特图图表，通过“活动列表”、“时间”、“线条”直观展现出事情的活动顺序与持续时间，可以对整个计划要做的事和时间节点一目了然。

Two：领导

俗话讲：火车跑得快，全靠车头带。

领导就是带领的意思，是管理者用自身的影响力，通过指挥、协调、激励、沟通调动团队的积极性，然后用自己的行动带领团队共同实现公司目标。

但要注意的是，很多人都会把管理和领导混淆在一起，似乎管理就是领导，领导过程就是管理过程，而实际上，管理和领导是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。

管理强调的是：事情。是计划、组织、控制和解决问题，是整合各种资源，借助各种手段来达到设定的目标，比较注意细节、手段、技术、过程，追求规范化和程序化。

领导强调的是：人。是提供方向、影响人和公司的凝聚力，关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。

 激励

激励是管理中的核心问题。目的就是：有效地调动人的积极性。

美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出一个：双因素理论，这个理论提出两个因素：保健因素和激励因素。

保健因素：这些因素恶化到员工不能接受的程度时，就会产生对工作的不满意。当员工认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。

激励因素：能带来积极态度、提高满意度。

1、那如何用激励因素去激励人、调动人呢？

这就需要讲到“心理学-人类行为模式”和“马斯洛-需要层次”，把这两点理解透，基本就差不多了。

人做什么事，都是有目的的。人的内心会产生需要，需要会产生动机，动机导致行为发生，从而去达到自己的目的。

人的需要没有得到满足的时候，会产生内心的不平衡和一种心理紧张状态。为了消除这种紧张状态，人就需要行动，去寻找解决的办法。

得不到满足的需要是激励过程的起点，管理者应该善于识别员工未满足的需要，有针对性地设置目标，通过采取适合各类员工的激励方法和手段，满足员工的需要，就能调动人的内在潜力，去实现企业目标。

2、那我们该如何判定某个激励因素作用大不大？

（1）要弄清楚所要做的事情对于员工的重要性。

（2）要弄明白做这件事成功的可能性有多大。

沟通

沟通是人与人之间进行交流。通过沟通，使团队成员对公司的目标与任务获得了解并最终达成共识。为此，沟通要具备三个条件：

1、要有一个明确的目的性。解决什么问题，达到什么目的，不仅要沟通清楚，还要让对方也清楚。

2、要达成共识，只有达成了共识才叫做完成了一次沟通。

3、沟通的内容不仅仅是工作，还包括更加重要的思想和情感。

 Three：控制

尽管计划可以制定出来，但总会出现这样那样的偏差，为了保证我们制定的计划目标实现，必须要有控制，才能确保计划能够持续进行。

控制贯穿于整个管理的过程（事先、过程、事后）。

我们用确立的标准（控制的标准来源于计划）对（关键点）实际的成果和进度进行检查和比较，发现偏离标准的情况，分析产生的原因，制定和采取相应的措施，使其恢复到正常状态上来。

注意：并不是计划实施过程中的每一步都要制定控制标准，而是要选择一些关键点作为主要的控制对象。控制住了关键点，也就控制住了全局。

那如何进行有效的控制？

我们可以遵循及时、适度、重点、经济、客观、弹性这几个原则，进行事先、过程、事后的控制。

原则

及时控制

要做到信息的收集和传递必须及时，对产生的偏差尽可能早地发现并及时采取措施加以纠正，避免偏差的进一步扩大。

注意：滞后的信息可能会失去纠偏的意义，还可能产生严重的后果。

控制程度

控制的范围、程度和频率要恰到好处，防止控制过多（对员工行为产生限制）或不足（造成资源浪费）。

控制重点

企业不可能对每一个环节、每个部门、每个人、每一时刻的工作情况进行全面控制，那样不仅代价高，而且没必要。控制要抓重点，抓主要问题，但不能只从某个局部利益出发，形成“见树不见林”，从而影响全局。

经济性

只有控制带来的效益超出所需的成本时，才是值得的。

客观性

管理者不能凭个人的主观经验或直觉去判断，应该在对公司状况客观了解和评价的基础上，采用合适的方法进行控制。（通俗讲就是：不能不管，但也不能用自己的主观意识去瞎管）

要有弹性

计划在执行中难免会出现与想要的有偏差现象，要允许控制在以计划为中轴的上下之间有个浮动的幅度，这样，控制才能适用和有效。

管理过程

事先控制

事先控制是一种预防性控制，是计划实施前采取预防措施以防工作过程中可能出现的问题，保证预期目标的实现，而不是在实施中出现问题后补救。

过程控制

过程控制是在计划实施过程中发现存在的偏差和潜在的偏差，及时纠正偏差。

主要有两种方式：一种是管理者深入检查，一种是员工的日常自我工作控制。

事后控制

事后控制是在计划完成之后，管理者根据已发生的情况，分析工作的执行结果，将它与控制标准（计划成果标准）相比较，从中发现已经出现的偏差，在分析原因的基础上采取措施纠正偏差，以防止偏差继续发展或在以后的工作中再次发生。

注意：事后控制存在时间滞后性，当管理者获取信息时，可能的失误和损失已经发生，弥补措施只能在新的工作中产生效果。

事后控制不如过程控制，过程控制不如事先控制。

PDCA工具

管理的基本方法可以概括为两句话：

一个过程：管理是一个过程。

四个阶段：“计划、执行、检查、调整”四阶段的循环方式，简称PDCA循环。

用PDCA工具结合管理的三件事就形成了：每一件事情，我们要先做计划（要事先控制），计划完了以后去实施（领导团队一起/要过程控制），实施的过程中进行检查（要过程控制），检查执行结果是否达到了预期，分析影响的因素、出现问题的原因，并提出解决的措施，然后再把检查的结果进行改进（进行事后控制）。

以上四步，不是运行一次就结束。一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环。这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。

这个工具不仅适用于整个企业，也适用于各个部门、各个环节、各个人。重在实践。 

最后的话

管理无定式，事事皆学问。管理者必须在实践中锻炼，积累管理的经验。只有实践，才能使管理水平不断提高，并且管理主要是与人打交道，有非常多的不可控因素，一定要理论联系实际，把管理的具体问题放在管理的具体环境中具体分析，如果只学书本知识，死记硬背一些管理的原则、方法，是不可能真正解决管理问题的，也不可能成为一名合格的管理者。