今天老胡想提的这场会议非常关键，在我遇到的数百家公司里，发现它的效果实际体现了公司运营的水平高低，那就是战略会议，有的叫作战略分析会、战略汇报会、战略评审会等等，有些小微企业不谈战略也会做年度经营会，但我更习惯将其称为“战略澄清会”。这个会给人的第一印象是务虚的，但怎么开却反应了最高层人员的风格、公司文化、中层能力、团队战斗力等。

那些开口闭口谈战略的公司，虽然耗费了大量的人力物力，却从来开不好战略澄清会，具体有以下五个方面的表现：

1. 只谈目标不谈问题和策略；

不管多么美好的目标，如果不谈去实现的路上所需要解决的问题及对应策略，那何必开会呢，把目标写出来发个邮件给大家就好了。

2.只是领导者想法的单方面宣贯；

很多战略会变成了宣贯会、指标分配会，是一种单方面的推动模式，下属是被动地接收信息，只会关心自己被挂上了什么指标，他们难以主动思考，即使在责任指标上签了字，也少有人强烈地感知到战略意义的重要性。

3.谈着谈着，就局限到某个具体问题上了；

有的企业明明是在开战略会，谈三年规划和年度目标，却容易在某个项目或具体问题上停留下来，直接开始激烈探讨某个点去了，最后时间花费了，也只是谈了一大堆本该平时就知晓和解决的细节。

4.真的只是开会；

我所见过最遗憾的战略会议，就是一直开会开会，一直说啊说，直到每个人筋疲力尽，口干舌燥，然后领导者特别骄傲地说：“你们年轻人精力不行啊，开会久一点就受不了”。实际上，会议绝非只是开会，尤其战略澄清会是需要有行动的，是宣贯、理解、制定策略、反复打磨、汇报、部署行动等等一系列的过程。

5.开会激情满满，然后呢，就没有然后了；

最“可爱”的战略会议就是这种情况，会议上战斗力爆棚，谈到新的目标就激情满满，但会议后还是“尘归尘，土归土”，原来怎么干还怎么干，所有的人其实都很清楚目标，但没有人具体抓战略的落地，开会就是一场自嗨。

存在以上五个方面表现的企业并不在少数，这背后反映的是缺乏战略落地的思维和整体框架，缺乏抓手，将战略和日常行动分成了两张皮，战略只是拿来看的，日常做的又是另外一码事。

真正能做得好的公司，不一定规模很大，但一定是每时每刻都在推动战略，他们懂得战术上的勤奋永远不能掩盖战略上的懒惰。他们把战略澄清会作为最重要的会议之一，它意味着公司的未来、意味着公司的高度、意味着员工的希望。

老胡参加了很多公司的战略澄清会，之前他们并没有叫这个名字，但我建议他们加上“澄清”这两个字，因为这代表了高层的责任，代表了团队的承接，代表了是一个相互信息交流的过程。

顾名思义，战略澄清会就是要让团队清楚地知道战略方向和目标，以及清楚接下来的如何行动，并且让他们愿意行动。开会的流程和方法我不过多地去讲，重点给本文的读者提出一些我在实践中提炼出来的要点，帮助企业把战略澄清会开好，成为战略落地有效的重要帮手，要诀很简单，主要是三个方面：正向逼迫、极度较真和快乐共识。

这并不是一个贬义词，而是真正有效的战略澄清会充满了“逼迫”的氛围，所以叫做正向逼迫，整个组织都为了战略目标有效而自我进行逼迫，所有的参会人对战略目标要深度理解，而非简单听听了事。

参会的团队负责人必须谈出自己对整体战略目标的理解，并结合自己团队的性质来设计如何实现战略承接。例如“提升公司行业地位”就绝非市场部或者品牌部的事，而是每个部门都与此有关，人力要做什么有助于提升公司行业地位？财务该做什么？研发又要做什么方能对此有所贡献？… … 当各个部门被“逼迫”着把自己能做的事和战略目标进行关联时，就会重新定义工作的意义和边界。

正向逼迫就是要各部门打破固有思维和职能的限制，让他们跳出原有的框架来重新思考：我们做的事与战略是否有关？为了对战略有贡献，我们还应该做什么？

例如，在没有战略逼迫的情况下，研发部门原本的一项目标是：年度内研发上市至少3种新产品。以前他们认为这是没错的，研发就是提供给前端新产品，能开发出3种已经很不错了。但如果从战略意义来倒逼研发的工作呢？就会重新定义新产品的价值，他们修正为：年度内研发上市至少3种产品，均获得试运行成功，且至少一项新产品的性能在行业内占据领先位置。

在战略目标的引领下，重新定义的工作将有更高的要求，产生更多的价值，这就是战略澄清会必须要做到的。

战略澄清会最重要的就是较真，否则怎么能澄清什么呢？

建议所有的企业在进行战略澄清会时，首先要将其当作“会议+工作坊+汇报会”的综合模式，因此就要有任务和汇报，再对这些内容务必较真：

• 所有干部对战略目标的理解；
  

• 各部门/子公司年度目标与战略目标的关联度；

• 各部门/子公司实现年度目标的关键策略；

只有做到了以上三点，战略澄清会才有了落地的可能，也才能做到真正的澄清，这是一个“往复”的过程，讲出去，还必须要确认接收到的和理解的是否一致，以及团队接下来是否真的在战略方向上设计行动。

企业往往集中核心干部进行会议，这是很大的投入，如果没有极度较真的精神，就容易出现随意、模糊的情况，高层也容易被汇报中出现的那些“形容词”和表决心而蒙蔽，放过了统一上下级认知的最佳时机，也就是放过了战略执行力，并且浪费了战略澄清会的时间和资源。

在一家企业举行的战略澄清会上，已经进行到各子公司汇报战略举措环节，某子公司总经理这样汇报：“新的一年里，我们要在三个方面进行努力，一方面加强产品力建设，持续开发新产品；第二个方面是加强渠道建设，提升客户满意度；第三个方面是提升企业活力，提升员工能力，加强归属感。在这三个方面的努力下，我们有信心完成总部要求的5个亿营收目标。”

这一段话听起来很有系统性、结构性，也有自己的想法，集团高管一听他对总部要求的目标积极响应，就容易“放过”。但真正有效的战略澄清会，一旦启动“极度较真”环节，情况就不一样了：

集团总经理或者分管领导应该在此时极度较真地去了解他所讲的内容，而不是放到会后，在漫长的、模糊的日常工作中再去了解，或者在目标无法实现后评估时才去较真，越早较真越好，事前的保障价值远远大于事后评估或弥补。

他们应该在极度较真的精神下去深度提问：

• 新产品要取得什么样的表现？占据整体营收的比例要达到多少？

• 渠道目前最大的问题是什么？

• 客户满意度有测评吗？是不是渠道做好了，客户满意度就提升？

• 你们这个分公司对活力的定义是什么？员工要提升的核心能力是什么？

• 归属感是口号，还是可以评估的几个方面？

也许有人说，做领导的哪需要问这么细，只需要抓目标，剩下的让他们自己去做就好了，做不好就有绩效惩罚。这种认知恰恰是企业无法做好的核心原因之一，没有那么多理所当然，人们知道重要的事却未必去做，尤其是战略目标一定具有挑战性，需要有一定的创新，这就意味着改变，而多数干部并非擅长自我调整和创新的，他们更愿意喊着新的口号，却做着原来一直在做的工作，显然这并不能实现新的目标。而且如果绩效考核就能让人们自发地去实现战略目标，那管理似乎过于简单了一些，岂不是伟大的公司遍地都是？

一定要利用战略澄清会去深度了解，极度较真地去把他们笼统的、纯口号的东西给扒出来，在公司里培养起一种氛围：说到就要做到，没有实际支撑的都只是口号。

当公司高管开始极度较真地去了解下属团队的策略和行动方案时，就会发现很多看起来不错的方向实际上没有任何可行的行动设计，这也就是战略澄清会的价值之一，必须现场改进、重新汇报、承诺执行。

END