在对众多企业的研究中，我发现企业是否表现卓越往往与其领导者是否具备高潜力紧密相关，而“高潜力”这个概念往往用在基层的人才培养中，而忽略了对团队领导者这方面的识别。

如果不能明白这一点，那就来看看缺乏高潜力领导者的团队里是如何表现的吧：

• 所有的人都感觉已经拼尽全力，但企业依旧成长缓慢；

• 不敢提出令人惊讶的经营目标，而采取一种看起来“合理”的节奏；

• 缺乏挑战和创新的氛围，只做自己擅长的事成为主流；

• 领导者看报表和听汇报的时间远远多于接触业务和基层的时间；

• 组织里有太多的“常识”不能挑战，固化了太多的规矩；

  … … 

如果您所在的组织存在以上情况，那么投入再多资源来进行管理手段和信息系统的建设是作用不大的；投入资金来加强中基层团队的技能也是作用不大的；加强绩效考核和优化利益分配机制也是作用不大的… … 

因为关键在于领导者是否具有高潜力，他们是否对未来有着强烈的愿望去探索？是否能不断进行自我革新以主动适应环境的变化？是去带领组织成员把握机会，还是在原有基础上渐进式地运营管理？固化的领导者自然无法带领组织获得持续不断的生机，他们的注意力总是放在在过去成功的方式上，并以自我为中心地要求团队去不断强化认为正确的事情，在组织中建立了许多不能违背的“常识”，这些都在与外界发展背道而驰，可他们却没有意识到。

领导者拥有高潜力，企业才有想象空间，他们的做法很大程度上决定了组织是否能在这个复杂多变、充满不确定性的乌卡时代不被淘汰。高潜力领导者对于组织发展的大格局有着强烈的愿望，勇于突破别人眼里的不可能，并随着业务规模和复杂性的增加而加速自己的成长，这也是为什么我们总在卓越的企业里发现：最勤奋学习和突破常规，且有着坚决执行力的人就是最高领导者。

是否具备高潜力，往往体现在做法而非言辞，以下三种工作中的行为就经常出现在带领企业走向卓越的高潜领导者们身上。

千万不要认为作为领导者就应该坐在办公室里面，靠看各种报表和听取汇报就可以获得事实信息并做出正确的决策。无数的事实已经证明，当一个问题在组织里开始传递时，它所包含的信息从下至上会不断发生变化，甚至是扭曲，有可能放大或者缩小，甚至消失不见。

一家服装品牌公司在统计中发现，销售旺季（例如双11购物期间）时，虽然各项财务指标非常亮眼，但同样品质投诉也暴增，不仅投诉绝对值增加，其占订单比例也是平时的数倍，调查后发现事实在于产品质量瑕疵率居然是普通时段的五倍。

这家公司的产品60%采取授权合作工厂OEM的模式，总经理追责品质总监和供应链总监，这两位很委屈地说已经明确进行了品质要求，也不断发邮件提醒工厂注意品质，并且退货和理赔都是由合作方进行处理，没有影响公司财务数据。总经理大为恼火，如果下达了标准和指令，别人就会完美地按照去做，哪还有投诉呢？就算公司不用出钱赔付，但对用户的品牌信任度伤害带来的间接成本会非常巨大。

越是重要的工作，越是复杂的工作，就越是需要亲临现场，否则你永远不知道问题出在哪里。

高潜力的领导者一定会将重心放在用户的感受上，尽可能地获得一手的事实信息来做出决策，他们无论位置多高都从未脱离一线，这并不意味着他们要去干涉或者时常检查一线人员的工作，而是他们的视线从未离开用户，并且在自身丰富阅历和行业经验的加持下，做出准确的判断，避免危机或赢的机会。

记得十多年前在担任一家OTC集团的顾问时，第一次去公司，我就遇到他们在讨论一款补钙新产品上市效果不佳的问题，其实渠道准备、产品功能、促销政策等方面都准备得非常充分，但就是销量远远未达预期。公司高管和销售管理者们关起门来讨论了好几天，他们根据丰富的经验估计了数十个原因，但仍然不知道下一步该如何行动。

我对这个产品还不太了解，更不知道各个零售终端是如何推广的，就问了一句：“这上市一个月以来，店面里消费者是如何接触产品的？是否有一些我们不知道的因素？”销售总监接过话头：“胡老师，我们在这个行业摸爬滚打了二十多年，我就是从区域做起来的，基本上所有的问题都列出来了，不用费劲再去了解。”

我并不认可他的说法，如果答案都列出来了，为什么问题没有解决呢？这个时候分管市场的副总经理站起来了，坚定地跟我说：“胡老师，那我们合作的第一站就从市场中开始吧，我们一起去市场看一看到底怎么回事。”

当时我感受到了一种力量，潜意识里觉得他这个举动会找到真正的答案，但其他人还带着一副不可思议的表情，觉得根本用不着。但我们走进一个重要城市里的连锁药房时，就在那里什么也不做，旁观进来的客户行为，就已经找到了答案，并迅速采取措施挽救了这个产品。

导购人员做得很到位，当一些老年客户进入店面时，无论他们是要买什么，导购人员都会引导他们关注这个补钙产品，而我们发现客户们对补钙类产品也有兴趣，会听导购的介绍并拿起来看一下，但很遗憾，我们一个下午至少看到了60位客户拿起产品，却没超过5秒就放下了。

问题似乎出在拿起来的一瞬间，这到底是什么情况呢？在办公室里靠经验和专业肯定想不出来，我们立刻请调研公司邀请了符合目标客户特征的三十名老人进行一对一访谈，过程中发现这些老人看了一眼产品的包装盒就兴趣缺缺，这一点引起了我们的极大关注。

进一步了解才发现，问题出在公司自认为做得很好的包装图案上，当时为了突出补钙和骨头健康的概念，包装的正面是一个大大的白色的骨关节，而主色调采用的银色，体现为老年用户开发。但老年人的心理是什么呢？他们潜意识里不愿意看到这样的图案，银色也是让他们感觉到不安。

公司迅速调整了包装设计，改为有肌肉组织的腿的图案，骨头在其中很清晰，包装盒的主色调也改为橙色。新包装重新铺货后，销量得到了显著提升，到现在已经成为了该品牌企业的主力产品之一。

坐在办公室里决策的领导者，只能把自己用经验和专业仅仅包裹起来，无法带领团队取得突破，采取的行动也只能是不断地强化过去而不是解决问题。只有真正以用户为中心，从实际出发的领导，才会潜力无穷，并且在这个过程中会获得很多有用的信息和创新。

可以这样说，机会和成就都是在不断挑战矛盾中产生的，这是高潜领导者附加价值的核心体现。

我经常听到一些团队领导者发出这样的抱怨：员工缺乏积极性，就得靠薪酬，可我们这个行业没法跟BAT那些公司比，公司也没那么挣钱，现状很难改变，只能靠自己多投入来苦苦支撑吧！

我见到很多这样的企业：员工流失了，赶紧招人，甚至认为HR部门最重要的是就是招人，于是一直在流失，也一直在招人。对于一些技能的空白，唯一要做的就是找猎头挖人，挖不来就没办法，事情也就停下来。

还有这样的销售团队：市场竞争大，业绩实现难，就申请公司价格政策，似乎阻碍工作目标的只有价格因素… … 

类似的情况还很多。

说到这里，我不禁要问：对于问题的想法，如果作为团队领导者和其他非专业的不相干人士想的都差不多，那领导力和专业性价值体现在哪里呢？什么问题都归结到资源上，那你工作和其他人来工作有何区别呢？

这里有个关键点，就是对于矛盾的处理方式。固化型的领导者往往不去探寻矛盾的根本原因，而是回避或绕过，暂时处理后不断发生；而高潜领导者则一定朝矛盾最大的方向去挑战，探索根本原因，因为他们清楚，在矛盾的背后藏着大的机会。

但是，挑战矛盾的道路毕竟是艰辛的，甚至短期看不到收益，所以很多企业领导者选择了顺从短期利益的方式。写到这里，我随手拿起身边的一些真正的好书，他们在思想、方法和写作上都堪称经典，例如丹娜.左哈尔的《量子领导者》、丹尼尔.平克的《高绩效团队》、彼得.圣吉的《第五项修炼》、唐弢的《文章修养》、朱光潜的《谈修养》…… ,可打开任何一个售书APP的排行榜，都难以发现他们，却充斥着一些流量打造人物编写的书籍，毫无价值的拼凑和大篇幅引用，却因为吸引大众的标题和机构的狂轰滥炸宣传而霸占了民众的视线。

我仔细思考了这个问题，这并不是马太效应的强者愈强，而是售书APP平台觉得流量作者的作品好推，容易赚钱，质量并不是他们评估的重要选项，于是大众就被这些推送信息和夸张宣传所迷惑和引导，花费时间和精力去学到的只是粗浅的道理和观点的共鸣，这也是导致民众阶层固化的重要原因之一，因为绝大多数人都不知道成功人士啃过多少难啃的书，学过多少难学的知识，而他们却在“轻松学习”中耗去了时间。

很多社会现象皆是如此，本质上来讲就是商业平台不敢于去解决矛盾，他们只擅长顺势而为，只愿意做确定性强的事。社会现象如此也就罢了，如果企业领导者皆是如此，矛盾始终存在，最终就会步入危机。

世界一流的四季酒店集团就非常擅于挑战矛盾来获得机会，在海湾战争带来的经济艰难时期，他们在困难面前不断逼着自己去思考该怎么办，创始人伊萨多.夏普认为，即使环境不好也要做得更好，通过更有效的方式来获取短期利益，从而为长期利益做好准备。在经济萧条期间，削减广告开支这一做法对多数企业有着很大的诱惑力，据统计，在三次经济大萧条中，平均广告宣传经费缩减了27%，可是在经济复苏时，赢得大部分市场的却是没有大幅缩减这项预算的公司。

因此，四季酒店还在萧条期间适当地提高广告预算来提升用户的品牌认可度，他们认为，保持势头比重新开始要容易得多。

这是一个把企业从领先做到极致的领导者的经验之谈，虽然不同行业不同企业采取策略上千差万别，但其逻辑本质就是敢于挑战矛盾，而不是顺应。营收下降的情况下，成本怎么能不减呢？很多企业第一时间想到的就是砍成本，例如员工培养费用、办公费用、广告开支等，而高潜力的领导者则看得更长远，他们牢记自己定下的高远目标，他们通过挑战矛盾来获得了巨大收益。

组织经营是选择内耗，还是选择持续增长？这取决于领导者。

高潜力的领导者很大程度上决定了企业组织发展的潜力，而这往往因为职位的因素、权威的因素而少有企业敢于去组织评价和培养的活动。设定高远的目标并从中受益，是推动自我批判和开放学习的模式；真正从实际出发，会得到无穷无尽的解决方案；不断挑战矛盾获得机会，则是企业持续发展的关键。高潜力领导者都会不约而同地采取这三项行为，他们始终是组织中最有潜力的人。

更希望本文的读者们能够加入到由高潜领导者带领的队伍，这会让你更容易成功。