几乎我们所读到的每一位商业领袖的故事里，都充满着他们如何去解决问题的场景。普通人其实也是如此，虽然一切努力都是为了实现自己的目标，但每天却都在做一件事情，那就是：解决那些影响我们达成目标的问题。

有一次，老胡与助理走进一家商场就餐，我们已经想好了要去那家经常去的餐厅，它的主打菜是烤鱼，而且米饭、碳酸饮料任意吃喝，性价比非常高。

一出电梯，很多别的餐厅导购员就不停伸手招呼，我们还是坚定地朝“既定目标”走去，一位中年女导购员走到我面前，拿着一张宣传菜单说：“先生，午餐去我们XX客家菜是最好的选择了，看看菜单吧，有套餐优惠”。

老胡：“不用了，我们要去XX餐厅，你们的贵一点”，原以为她就会离开，没想到继续跟着我们说：“我觉得您应该选择更好的”。

老胡有点诧异了，很少遇到这样说的导购员，于是故意说：“人家免费米饭，免费饮料，免费点心，性价比高啊！”

导购员：“先生，您觉得这些免费的真的健康吗？我们虽然贵一点，但吃得舒服一些，更健康，是不是更好呢？”

我们都愣住了，这样契而不舍快追到别人家餐厅门口了，而且告诉我们要注意健康的餐厅导购员，应该是第一次遇到。

她看出了我们的犹豫，继续说：“选择便宜，还是选择健康呢？您应该很清楚。”

这下真的把老胡惊到了，瞬间改变了主意，那就吃这个客家菜吧，以前吃过，的确出品也不错。把我们带进餐厅后，她又去招徕新的客人去了。

老胡好奇地问服务员：“这个导购来了多久了？是真的导购还是你们店长自己在干啊？”

服务员：“她是新来的，不是店长，不过她业绩的确很好，才来一个月就是冠军了。”

老胡跟助理同时说出了一个词：“人才！”。

过了两个月，再去的时候没有遇到这位导购员，询问之下才得知，已经被这家餐饮集团作为后备店长人选抽回总部集中培训去了。

我们不禁感慨，沙滩上放块金子，一定会被人发现的。

不论职位高低不同，还是专业分工不同，人和人之间最大的差异就在于他们看待问题的角度不同，思考和解决问题的方式不同。

其他店面的导购员一直将双脚停留在门口，挥挥手上的传单，嘴里喊上两句，客人如果真的来了就皆大欢喜，如果没来那就是运气不好，反正“已经努力”了，再找新的客人吧。

这种员工就属于毫无问题地执行的那种，在上级的指令下达的瞬间，他便冲出去行动了。当结果并不如人意的时候，就会很多标签来帮助他：执行力强、没有功劳也有苦劳……

这位把老胡带到店里的导购员之所以与众不同，是因为她总在思考：如何改变客户原来的选择？如何引导客户走进自己的店面？

在这样的问题思考下，她才是真正的在解决“如何提升进店客人数量”这个问题。

每个人，每天都是在解决问题，但人和人的差异，也恰恰在于如何看待和解决问题。

只有你意识到要去拥抱可能遇到的问题，而不是惧怕或者躲避问题，才会产生更多的思考和有效行动，最终赢得挑战取得胜利。

有本书叫作《刻意练习》，书中的意思就是讲：不动脑筋、不去找到问题，花再多时间去努力也没有用。

10000个小时的练习可以让你成为熟手，甚至半个专家，但最大的危机便是让你停留在当下。只有不断找到当下的问题，才有可能不断提升，犹如不断地进行PDCA改善循环。

有位朋友请我去他的公司提升研发团队的新产品开发能力，要知道老胡可不是做研发的，更不懂他那个行业，但作为顾问就是要用更好思维方式和方法去帮助他们。

与研发团队座谈的时候，我们有一下一段谈话：

老胡：你们研发团队今年最想做的一件事是什么？

研发：我们现在也有电商渠道，最想做一个爆款，现在线上产品销量不好。

老胡：那你们有什么策略呢？或者围绕打造爆款的关键行为？

研发：主要就是找到客户需求。

老胡：怎么去找呢？

研发：市场前端人员会给到我们。

老胡：给到你们之后，怎么做呢？

研发：那就是研发的正常流程，产品概念、功能设计、物料选型、试制等等。

老胡：那为什么正常流程没有产出爆款呢？

研发：……（沉默）

老胡：你们自己了解需求吗？市场人员给到的需求，有论证吗？

研发：肯定市场比我们更了解需求，我们只能根据他们给的来做。

… …

可想而之，爆款怎么可能从这样的研发手中产生出来？

研发虽然明白爆款产品需要打中目标消费群体最重要的诉求点，但行为却是在按部就班，虽然立了要做爆款的Flag，行动上往往却是在材料、款式上有所区别而已。

他们应该寻找以下问题：

—— 我们真的了解客户的需求吗？

—— 我们清楚客户的使用场景吗？

—— 为什么以往的需求，并没有让我们产生爆款概念？

—— 竞争对手的爆款，到底打动了客户哪些地方？

—— 爆款产品的开发周期能不能压缩到正常周期的三分之一？

—— 爆款产品的生命周期有多长？如何储备持续的爆款产品？

… …

只有当他们懂得发现问题，才有可能真正地成为研发，而不是简单集成。

记住：只有一种人没有问题，那就是死人，所以一定要让自己活着。

为了更好地解决问题，我们可以把问题按照不同的标准来分类。对于职场发展而言，老胡特别建议关注三种问题：

◼ 发生型问题；

◼ 设定型问题；

◼ 将来型问题。

为什么说这三种问题的解决能力影响你的职涯高度呢？

我们用生活的问题来看，就一目了然了：

A．发生型问题：今天没钱吃饭，饿肚子了；

B．设定型问题：能吃饱饭了，但如果一周要吃三顿肉和海鲜，钱不够。

C．将来型问题：未来收入是否稳定？能否一直有肉吃？

可以看到：

解决发生型问题，就是在解决“当下挨饿”的问题；

解决设定型问题，就是在解决“生活水平”的问题；

解决将来型问题，就是在解决“潜在风险”的问题。

三种问题的解决能力，当然决定了你的职场生涯发展高度，接下来我们详细分析它们的定义和解决要点。

A．发生型问题

这是指当前已经发生、确实存在的问题，往往由于不符合某项标准而造成，是已经显现的问题。

例如，KPI未达标、出现故障、数字不吻合、报告出错、客户投诉、质量瑕疵等。

发生型的问题解决，考验你的两个方面：敬业度和专业度。

敬业度体现在你是否能发现问题和愿意去着手解决问题，很多情况下问题就摆在那里却视而不见。

老胡在很多企业的问题分析与解决工作坊上，帮助企业成员梳理出上百个工作中存在的问题，其中80%以上是早已存在，而且所有人都选择了看不见，也无人采取行动，而这恰是职场人在面对发生型问题是最大的弊病。

正如我们总是喜欢年初的时候立一些让自己激动不已的Flag，而到一年结束之时却发现绝大多数并没有实现，这就是发生型的问题，现实的状况与标准或期望之间存在了差异。

对于差异，有的人选择了习惯，然后继续立Flag，继续存在差异，永远活在现实与目标之间的差异中。

而优秀的人，就会将差异当作存在的问题，去分析原因，采取措施，尽量在接下来的周期里缩短差距，甚至实现目标。

曾经招聘过一个小姑娘，学历并不高，没有工作经验，是朋友介绍来的，看着挺本份，面试的时候也表达了想学习，能努力学习的态度。老胡对每一个加入团队的人都会全力培养，但是否能获得全力培养，也是有“门槛”的。

老胡给了小姑娘一本《管理学》，要求用两个月时间看完，不管看不看得懂，每周向我问三个看书时遇到的问题。

第一周没有来找我，第二周也没来找我，第三周老胡主动找到她进行沟通。

老胡：书看了吗？

姑娘：看了，不太看得懂。

老胡：看了多少？

姑娘：十多页吧。

老胡：我跟你说了看不看得懂不重要，但一定要去啃它，为什么没按要求来问问题呢？

姑娘：我看了两天，看不懂，就没看了，也提不出问题。

老胡：那接下来还要不要看书呢？

姑娘：（犹豫了一下）还是看吧。

老胡：算了，不用看了。我不是你的父母，没有逼迫你成长的权力。

这个小姑娘后来只能做一些简单的排版工作，也失去了让人“全力”培养她的机会，就在于她并没有认知到自己遇到了问题，要求两个月看完一本书，并没有其他理解的要求，只是需要投入和坚持。甚至她还不认为自己有问题，因为的确看不懂，为什么要看呢？

所以，当问题发生了，你是否能看到它，并愿意去改变它，体现的是你的敬业度。没有期望和标准的人，谈何敬业度呢？

当然，如何去解决问题，就涉及到专业能力的问题了，专业并非体现在当下把问题解决了，而是如何让问题不再重复发生。

这就需要掌握发生型问题的解决要点：

◆ 发生型问题中，分析原因是最重要的；

◆ 找到产生问题的原因，要足够充分；

◆ 找到最主要的原因，需要对众多原因进行优先级排序；

老胡经常说一句话：“不要让你的专业害了你”，就是说在问题解决时，拥有专业能力和经验的人，往往陷入定势思维，对问题的原因不加分析就采取行动，所以问题看起来暂时解决了，却总是重复出现。

请记住，让问题不再重复出现，才是你专业度的体现。

B．设定型问题

这是指现在还未发生，但若提高认识标准，就会发现当前做法存在的问题。

例如，“与业内的平均水准相比”、“怎样满足较挑剔客户的要求”、“进一步提高利润率”、“原材料价格持续走高带来成本压力”等等。

职场生涯的发展就像是在走独木桥，稍微不慎就会被挤落。

有很多的人，工作经验非常丰富，专业技能也很过硬，对各种问题都有着快速解决的办法，但却眼睁睁地看着那些经验和专业略微不如自己的人走到了前面。在埋冤命运不公的时候，其实应该问问自己是否一直待在一个“稳定”的水平上呢？

IT行业谈虎色变的“35岁危机”，老胡一直认为危机不是年龄因素，而是你这个人的思维和意识。要知道，企业最需要的人，可以分为三种：

第一种，能带着企业奔跑，并带领团队具备抵御各种未知风险能力的人；

第二种，能跟着企业奔跑，在某个专业领域或模块里，甚至超越公司发展速度的人；

第三种，按照企业的要求来奔跑，但性价比更高的人。

当你不能用更高的要求和标准来挑战现有的、已经烂熟于心的工作方式时，就陷入了“10000小时高手”的陷阱，自己却觉得已经竭尽全力，事实上却总在一个水平上停留，没有提升。

有个故事叫做“只要下苦功，铁杵也能磨成针”。的确，这是鼓励我们要专注，要刻苦努力，否则没有成功的基础。但换个角度来讲，如果你不懂的对自己提出设定型的问题，就算真的已经把铁杵磨成针了，恐怕和买的针是有很大区别的，别人可能早就跑到你前面去了。

每一个职场人，最有动力的时候，并非加薪、升职的时候，而是刚参加工作时，刚接受一个全新项目去突破的时候。

为什么呢？因为在学习新东西，总是有收获，总是在提高。而一旦掌握了相应的技能和经验后，一切都变得更加确定，很多事情即使闭着眼睛都能知道会怎么发生、会有什么结果，但却随着这些“确定”变得没有兴趣了。

已经45岁的老段，在一家化工企业担任销售已经20年了，他曾经拿过6年的销冠，最近这几年业绩在所有销售中仍然处于中游，但他总感觉力不从心了。要知道，公司的销售副总都是他的徒弟，却没有办法给师傅提拔为销售经理。

原因很简单，老段做业务都是靠喝酒交朋友，酒量很好，但现在的客户似乎不再像前些年那样很容易喝得面红耳赤，称兄道弟了，他们开始在意产品方案，在意你的方案中是否理解自己的需求。

新来的年轻销售们每个月都会走进客户企业进行不少于5次的方案讲解，那些绚丽的PPT和应用场景视频让老段头晕眼花，他还是觉得拉客户出来喝酒管用，把酒端起来，把话说出去，签单不就可以了吗？

但年轻的销售们不断地创造业绩新高，看着他们意气风发地在一起讨论方案调整、寻找对比案例等，老段归结于自己已经老了。

这样的故事几乎在每个企业都发生着，其实淘汰你的不是年龄，而是你自己。

得心应手，就是你成长中最大的敌人，而学会寻找“设定型问题“，就是打破个人发展僵局的有效方法，不要让自己曾经的优势成为未来的桎梏。

拥有解决设定型问题能力的人往往会这样思考：

◆ 项目虽然结束了，但是否有更好的方法？

◆ 预算定了，但能否有更节约成本的方法？

◆ 客户已经确认结果，但如果他们对包装更关注，我们有什么欠缺？

◆ 上级需要的数据表，如果需要分析建议，我该做什么？

……

我们一旦掌握面对设定型问题的能力，就会自然而然地打开提升之门，哪怕你的起点仅仅是一个前台人员。

是否具备设定型问题的解决力，体现了你的工作水准，解决要点是：多考虑更加理想的状态，设定更高的目标值。

C．将来型问题

这是指现在虽然尚未发生，但是预计日后可能会发生并被发现的问题，是随着时间的推移作为结果而出现的潜在性问题。

在30年前的英特尔，核心竞争力是制造功率不断提升的存储芯片，但却收到了日本公司的威胁，于是开始讨论：开发新技术？开发特殊用途的存储器？设个新公司对抗日本公司？这些讨论对未来发展毫无帮助。

格鲁夫与联合创始人戈登.摩尔决定放弃现有业务，转而专注微处理器，也就是芯片开发，这是一个艰难而痛苦的决定。

他们产生了一场伟大的对话：

格鲁夫：如果他们把我们踢出董事会，任命新的CEO，你认为新的CEO会怎么做？

戈登不假思索地回答：新的CEO会带领我们放弃存储器。

格鲁夫愣愣地望着他，良久才说：你为什么不和我一同走出这道大门，重新进来，自己做这件事？

在这次对话后，格鲁夫带领英特尔抛弃掉了过去成功或者所谓核心竞争力的拖累，转向微处理器的开发，从而实现了再次且一直延续的辉煌。

格鲁夫的伟大，在于他站在当前的成功上，还能看到将来的问题。

优秀的人，总是在解决发生型问题的基础上，学会设定型问题的解决，并能够看到将来型的问题。

对于将来型的问题，我们解决的要点在于：

◆ 关注你的客户，他们发生了什么变化？

◆ 多考虑现在的状态在将来会有什么样的变化？

◆ 当前的做法，是否能支撑你在未来成功？

记得老胡有一次去上海交通大学给MBA班讲授《消费者行为学与市场研究》这门课，这次是几个班合在一起上课，对有些班是必修课，有些班是报名选修。

老胡注意到坐在第一排的一位学员特别认真，能感受到他听讲时的思考。课间休息的时候，他到讲台来给老胡递名片，原来是一家世界500强的中国区高管，让老胡吃惊的是，他居然是生产副总。

老胡问：您负责生产，为什么要来学这么专业的营销课程呢？

回答：的确，选修的时候看到这门课，觉得挺有意思，另外我得多做一些准备，如果哪天公司派我去做营销，什么都不会怎么办，所以有时间就多储备一些。

这是2008年发生的场景，老胡到现在都记得。这位高管也许永远不会被安排去做营销管理，但他的那种基于未来假设而进行准备的意识却深深地打动了我。

要知道，那些在各个领域成功的人，并不是他们有多么的聪明、多么的专业，而是他们总会给自己设定一个更好的节奏，别人在按部就班的时候，他们却早已经为未来的变化或者冬天而做好了准备，在面对不确定性的环境时，就比其他人要坦然许多，自然也就走得更高一些、更远一些。