提要

先划个重点，这篇文章会主要讨论一件事儿：

如何通过公式法完成指标与业务贡献的拆解？

正文开始前，说一下背景。

这个问题来源于80分运营俱乐部社群中的一个提问，原问题显然不是这样。但是为了保护提问者的隐私，我把它转换了一下，对于提问者的问题，我通过私聊已经给出了解决方法，文章中提到的一些信息，更多的是延展，而不是那个真实问题本身。

我不知道你有没有碰到过这样的状况：

以我的经验来说，但凡出现这种情况，大概率要么公司开始转向更加专业的管理方向，要么业务可能碰到了一些问题，高层判断短期内业务会承受非常大的压力。因为不管是什么原因，这类动作的指向都只有一个：

人效

那有朋友就会问了，什么叫「人效」？

字面上的解释，就是人的效率。但是，人的效率用什么来衡量呢？

你说有两个员工，都是工作8小时，小李可以每天用2个小时时间完成一份线上互动策划的初稿，小王可以每天用4个小时时间来完成同样的一篇互动策划的初稿，这是不是一种效率上的对比。

没错，这是一种效率上的 对比，而且对比的结果也很明显，但似乎通常当老板提人效并不会落在人效这个词最基础的定义上，而是会转变成另外一个问题：

我给你发了工资，你给我赚回来多少钱？

换言之，老板想通过人效来知道，没法为公司提供足够收入贡献的员工数量有多少，以及，接下来自己要怎么做，才能提升他们的贡献，或者降低公司的经营风险。

再往下延伸，就会进入到组织架构调整——譬如，裁撤冗员。

明白了这件事儿，如果你在上面的状态中，是中心负责人，或者是项目负责人，面对老板提出这样的要求，你要怎么做呢？

我过去见过很多的公司，在那些没有定义KPI或者统一设立KPI的组织中，最常发生的现象就是职责重叠。

譬如对销售制定了KPI要做销售额，但是对运营和市场的边界比较模糊的情况下，可能一开始市场做投放拉新客，运营维护老客，但是做着做着，销售为了达成更高的业绩，就开始去抢运营的老客直接做转介绍，或者运营做着做着，为了更大的用户盘子，开始尝试自己去接触投放渠道。

一旦开始这种现象，就必然会出现「抢地盘」的情况，而为了「抢地盘」，最低效但是最快见效的方法就是「堆人头」，于是只要人力资源没有卡死Head Count，业务上升期尤其容易出现配合业务发展大量进人，然后业务碰到天花板就会盘点成本。

所以，接到类似任务的第一件事儿，就是要给相关的组织划定业务边界。

怎么做呢？用公式法来解决。

第一个公式，也是最常见的：

利润=收入-成本

任何一个业务，或者公司要健康的活下来，需要满足的最基本条件是：利润≥0。

所以，你可以使用这个公式来弄清楚，业务和公司当前的健康状态。

如果你是业务的负责人，那么你需要这样思考成本结构：

1、人力资源成本：也就是你手下各个部门的员工工资的总和×130%（这个系数是加入了公司的五险一金成本的）

2、营销成本：做运营、做市场，搞活动、搞投放，这些都是营销成本。

这两个大头搞定，其他的你可以先忽略了。

那么收入呢，就是这个业务的真实收入了，当然了，如果公司的口径是GMV，你可以用GMV做一个，用实际收入做一个。

第二个公式：

收入=流量×转化率×客单价

这并不是电商才使用的公式，这是任何有收入的企业都要去用的公式。

如，一个付费会员业务，年费会员100元/年，超级会员300元/年。

整个付费会员业务的收入就是：

付费会员收入=年费会员收入+超级会员收入

年费会员收入=流量×转化率×100

超级会员收入=流量×转化率×300

通过这两组公式，你就已经可以去完成上述边界定义的事儿了，那么要怎么做呢？

这是一个打包的指标结果，如果我们单独看这个结果，是很难知道2022年要怎么做，才能让产品、运营、市场、研发分别去背怎样的KPI的，而且可能还会导致部分业务部门情绪反弹，认为自己本来就和KPI无关（如，产研），公司这么做有毛病。

那怎么办呢？

这就用到刚才的公式了。

首先我们来用一个假设数据盘一下这个组织的人力成本和营销成本：

人力成本，年总计1470万

营销成本，年总计5600万

两者相加，一算，完蛋，亏损了70万。原来如此，老板要算人效，是因为亏损了。

测算一下转化率好了：

看起来年费会员转化率还可以，但超级会员略低。

往细里拆：

各个渠道流量占比不同，因此在收入贡献上也会呈现不同的比例：

那其中哪些部分，是属于市场的渠道，哪些部分是属于运营负责的渠道，拆一拆就可以做收入比例分配了。

我们假设：

• 信息流、外站Banner、联合活动属于市场部门，则年费会员收入占比：29.45%，超级会员收入占比：26%；
  

• 转介绍、自然流量，属于运营部分，则年费会员收入占比：70.75%，超级会员收入占比：74%。

那我们是不是可以设计为：

2022年，市场部门通过此前三个渠道获取的收入占比，体现在年费会员收入中达到30%，在超级会员收入中达到25%；运营部门通过此前两个渠道获取的收入占比，体现在超级会员收入中达到70%，在超级会员收入中达到75%。

于是，第一步：容易拆分的部分已经拆分完了。

这个时候，产研就出现了问题：这两个组织的贡献似乎无法通过量化去衡量，要如何处理。

答案是：有根据地根据规划拍脑袋。

在过去一年中，如果你的数据够细，我相信一定可以按照时间节点来拆分出系统改动对数据变化的影响。

那么根据这些变化，你应该拉着产研团队先做来年的技术规划：

1、2022年我们计划上线哪些系统？做几次迭代？预期这些调整对哪些方面会产生作用？

2、这些作用会落在哪个部门的哪些数据表现中？

3、把这些表现对应的收入变化的变量值给到产研部门。

譬如说，产研部门说，明年6月，计划上线新的用户激励体系，改善之前的激励成本管理能力。

那么好，我们去假设，这个系统上线之后，优化的是对用户的奖励发放，于是对节约营销成本有价值，我们可以定义为它上线之后，可以有效减少营销成本的浪费，预计可以节约5%在活动奖励方面的成本。

于是我们说：

基于这个规划，在2022年6月-2022年12月，产研部门会累积减少5%的活动成本消耗，对标2021年的数值（联合活动+转介绍大概是900万元人民币），可以节约45万元人民币的支出（假设之前的900万全部发生在下半年）。

这就是产研部门第一个与收入挂钩的KPI了：节约营销成本。

如果觉得不够，我们还可以去看，产研的规划中，是否有利于提升用户的续费率或者转化率。如果有，对应提升的百分比，就可以换算成收入指标。

那也非常简单，就坦然承认现阶段单纯的成本中心是存在的。

对于成本中心来说，它要做的就特别简单的——控制成本增加的幅度，确保毛利率可维持即可。

至于说具体增长到什么程度，那就根据实际的业务目标来设计就好了。

譬如：领导认为不需要市场和运营部门同时来思考流量问题，那么就可以把上面的并列目标变成序列目标。

如：

市场：负责2022年度全站来源流量规模，同时要求单位获取流量成本降低10%，其中50%通过投放预算降低进行控制，50%通过产研优化数据来控制。

运营：负责完成流量的转化，保持现有年费会员50%以上转化率的同时，将超级会员的转化率从10%左右提升到15%，转化率增长要求为50%增幅，其中，50%通过运营手段实现，50%通过产研优化实现。

产品、研发：通过产品功能优化与迭代，实现市场部门的成本压缩5%、运营转化率提升25%。

通过这样的方法，也依然可以将收入指标分配给不同的部门，同时划清界限。

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