00后即将正式步入职场。

前几天，中青校媒面向全国大学生发起关于就业的调查，发布《关于00后找工作的那些秘密》，有些结论挺有意思。

比如，字节跳动力压AT，成为最向往的企业，还有7成的00后，嘴上嚷嚷着“摸鱼”“躺平”，实际上鸭子划水，暗地里可努力了，而且大家普遍相信，自己毕业10年内，肯定能年入百万。

不过，最让HR感兴趣的，一定就是『求职动机』了，毕竟事关招聘KPI，那在00后眼中，什么才是最重要的呢？

报告显示，近七成的大学生，选择了“成长”，其次分别是：价值感、高薪、热爱和创造。

今天，我们就尝试站在00后的视角，盘一盘“成长”究竟意味着什么？企业和HR，在面对与自己截然不同的00后，如何才能打好“成长”这张牌？

成长，首先是“能看见的希望”。

希望，分两种，一种是别人告诉你的，一种是自己看见的。

哪些属于“别人告诉你的希望”呢？比如：老板给你画的大饼、领导给你照本宣科讲的晋升通路、酒桌上朋友拍胸脯给你的保证……

相信在讲的时候，一定都是真诚的，但至于能不能落地，姑且一听，不能太当真；

现在90后、00后见多识广，既单纯，也有主见，能分辨什么是实的、什么是虚的，耳听为虚，眼见为实，所以我们不仅要让00后听到，还要让他们能够看到。

不一定只有在朝阳行业、龙头企业，才能让人看到希望，每一家企业可以做到，可以从以下两个方面尝试落地：：

一方面，引导员工，看到企业在向前发展。

特别注意，“向前发展”和“业绩增长”并不能完全画等号，通常来说，业绩增长是企业向前发展最重要的信号，但不一定所有的业绩增长都是健康；

一味地追求业绩增速，也和现在大环境的变化趋势不相符；

向前发展可以包含很多维度，比如技术或质量上取得重要突破、关键人才跳槽加入我们、得到了重要客户的认同和表彰。

这些都是一家企业在向前发展的积极表现，比如马云在早期拉融资的过程中，明明接二连三被人拒绝，可是面对团队，还是说自己又pass掉一个不合适的投资人；

我甚至见过一位团队主管，被一位客户骂的狗血淋头，但还是非常有耐心，积极帮客户想办法解决问题，在季度评优中，被作为“客户服务意识”落地的标志**件。

我们可以有意识地去挖掘、去宣传，去占领舆论的高地。

事儿本身不一定要大，关键是能够讲好故事，挖掘事情背后的价值和意义，而且一定要是“利润之上”的，这样才能唤醒员工的共鸣，让员工看到企业的进步和努力，不要被谣言、偏见、误解、怀疑带偏了节奏。

另一方面，塑造榜样，通过同事，看到未来的自己。

榜样的力量是无穷的，也是无形的，我曾经在面试中，问一位同学为什么想做企业管理咨询，得到的答案非常直接，因为他也想像《我的前半生》里的贺涵一样。

新员工进入企业之后，通常会想要尽快认识团队成员，相处一段时间之后，大家是什么背景、有什么能力，大概也都清楚了，这时候新员工心里可能会受到暗示。

你看团队里那个老员工，来公司两年了，还是一个专员，这说明什么呢？

说明公司晋升速度不快，两年之后，我也会像他一样，还是一个专员吗？

你再看我们团队主管，都三十好几了，现在也就这样，这是你以后想要的状态吗？你摇摇头，不，这不是我想要的！于是第二天狠心提了离职。

不知道管理学细分里，有没有一个词叫“榜样管理”，如果企业没有刻意塑造正面榜样，就很可能产生无数个负面榜样。

怎样才能为00后树立正面榜样呢？

·比如在新员工培训的时候，请公司的、甚至行业的大牛来讲课，讲什么不重要，关键是只要这样一位牛人站在那里，就是为新员工树立榜样；

比如内部挖掘，在营销型公司里，经常能看见许多以特定员工为主角的海报，内容都是一个套路，入职XX天，签单XX万，这就是在为新员工塑造榜样，暗示新员工：加入我们，你也一样！

比如刻意制造一些凡尔赛，不一定是跟本职工作相关的，用好光环效应；

成长，其次是“能锻炼的机会”。

如果让00后来评选最抗拒的工作类型，端着茶杯无所事事的工作、一眼就能望到头的工作、每天干一样事情的重复性工作，肯定会名列前茅。

为什么00后不喜欢呢？

就像中青校媒在报告中引用的：“刚毕业的时候，我想多花时间和精力让自己得到锻炼和提升，就和当年决定考研一样，想学更多的东西，也希望有更大的平台，让自己有更多的可能”。

对于00后来说，工作已经超越了养家糊口，而是为了实现人生价值，所以00后渴望在工作中，能够得到“锻炼的机会”；

什么是锻炼的机会呢？在00后眼中，参与工作和获得锻炼，很可能是两个不同的概念，工作干活不等于得到锻炼，我们可以从横向和纵向两个角度来理解。

什么是“横向的锻炼”呢？是指机会的多元化，00后不喜欢长时间总干一件事情，或同类的事情，他们对世界充满着好奇心，渴望面对新事物的新鲜感与刺激；

另外拥有多元化的机会，也可以让自己低成本地尝试，找到自己的优势与方向，这就是为什么前几年管培生岗位这么流行。

不仅给应届生营造了一个管理岗位的期望，而且在运营、技术、营销、物流、人力等部门轮岗，也符合应届生的想法。

什么是“纵向的锻炼”呢？是指企业和领导的容错阈值，在学会走路的过程中，有哪个孩子会不摔跤呢？

但是，对于企业而言，一“跤”不慎，满盘皆输，尤其是涉及到安全的领域，所以制定了非常详尽的标准化手册。

领导对于错误容忍度很低，恨不得把员工变成听话行事的机器，但是这绝对不符合00后对工作的期待。

但是这个容忍新员工“试错的度”很难把控，“错的有价值”也不容易实现，很考验管理者的耐心和水平。

所以教练式领导方式为我们指明了一条路，通过倾听、提问了解进度与细节，同时在可能存在风险的地方，引导团队成员思考，即能够在事前预防风险，又能让员工觉得，这个过程是自己的发挥创造力。

我们只有在横向和纵向两个维度，给与00后锻炼的机会，才能让他们相信。

领导是愿意支持自己成长的，而不只是嘴上说说；

如果你发现团队中年轻成员状态有所下滑，很可能不是遇到解决不掉的困难，而是长时间从事同类型的工作，心态上感到疲倦了。

成长，最后是“能感受到的提升”。

从招聘的角度来说，00后就是我们即将到来的客户，就像客户价值一样，除了考虑产品本身的价值之外，也要考虑客户感知到的价值。

比如自己家的产品质量很好，但是客户在下单收获的过程中，快递延迟了、包装不干净，会极大影响我们对产品的感知。

同理，成长对于00后来说，除了实实在在获得的提升，还要考虑员工本人能够感知到多少。

真的有提升，主要取决于企业内部与学习相关的机制，包括：

反馈机制：通过及时的、基于观察的反馈，强化我们提倡的行为，通过表扬给员工注入心理能量，抑制我们反对的行为，帮助员工明确边界、改善方法、提高标准；

很多时候，我们只在季度末，要进行绩效打分的时候，才会给员工做反馈，但效果并不理想，这就提醒我们要改变反馈的机制，争取可以做到随时随地反馈；

分享机制：分享是我们从他人身上学习的好方法。

比如分享案例、分享读书笔记等等，比如头条创始人张一鸣就特别爱分享，《高效能人士的七个习惯》、《别做正常的傻瓜》、《如何阅读一本书》、《谈判是什么》都是他的推荐书目；

复盘机制：复盘是我们从过去的经历中学习的好方法，比如在战争年代，就开始定期组织民主生活会，开展批评与自我批评，就是一种行之有效的复盘；

这些机制写成文件容易，尝试一次两次也很容易，但是想要落地发挥作用，需要我们发自心底的重视，并坚持雷打不动地执行。

有了实在的提升后，怎样才能让员工更多地感受到呢？

可以有意识地设计一些引导和对比，比如在务虚会上，可以就最近一个月自己得到的提升，来做分享，引导员工主动回忆思考；

可以在一对一面谈反馈的时候，除了工作内容之外，也就学习成长的部分进行对话，正式的非正式的都可以。

看《觉醒年代》的时候，青年**初入北大，无论见到**还是邵飘萍，被问的最多一句话，就是“最近都读了什么书呀”；

也可以把新员工刚入职时候，写的方案、做的汇报，翻出来给他看看，大多数人应该都会觉得，当年的想法咋这么不成熟啊；

还可以让新人去尝试带更新的人，在别人身上看见自己的影子。

最后

在看到这份报告的时候，我的心里其实还有着两点忧虑。

第一点是，因为成长是一个过程，但是近7成的00后毕业生，奔着成长去找工作，是不是回避了一个至关重要的问题，就是成长的方向是什么？

成长到什么样子才好？缺少明确方向和目标的成长，很可能会让我们原地打转，最后造成仍旧迷茫、频繁跳槽的结果；

第二点是，成长始终是自己的事，企业聘用员工、支付薪酬，是付给员工创造的业绩结果，不是付给员工本人的成长。

所以奔着成长找工作，会不会让即将步入职场的00后，对企业、对领导形成过度依赖，反而忽略了自身学习习惯的保持呢？

或许已经工作多年的我们，曾经也像这群00后一样，对成长有着迫切的渴望，想让自己拥有更多的可能，直到现在也是如此。

只不过无法像00后这样，完全没有包袱，可以自由翱翔。

总结一下，00后眼中的成长，是一个综合的理想，既包含了对未来的希望，也包含了实际的机会，本质上是一种“自我提升过程中”的感受。

不论是HR即将面临的00后招聘大潮，还是管理者要面对的00后管理挑战，相信只要我们有意识地做好以上三点，一定可以赢得00后的信任！