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01 HR的职业发展规划

如果你还没有职业发展方面的思考，请不要怪自己，这很正常。没有谁是一开始就会如此清晰理性地对职业发展进行思考。

笔者对职业发展有关话题进行系统性的思考，得益于两本书：

第一本是哈佛大学泰勒·本-沙哈尔教授的《幸福的方法》，第二本书是美国学者比尔·博内特和戴夫·伊万斯写的《斯坦福大学人生设计课》，这两本书给了笔者很大的启发，并且在很长一段时间内都深深地影响着笔者的职业发展，所以，不论你现在处于职涯规划的哪个阶段，我们都强烈建议你读一读。

成功的职业发展可以帮助我们找到真正理想的工作，过上真正理想的生活。在职场上，升职加薪常常被看作职业发展成功的体现之一。

但即便一直有机会晋升，我们最终也会晋升到一个不再胜任的岗位上。有些人身居高位，但是她/他可能并不快乐，这就不能算一个成功的职业发展。

综合来看，幸福感和满足感也是衡量职业发展成功的指标之一，职业发展是追寻自己所喜爱的以及个人价值的最大化。

在我们的工作和生活中，有些是计划为之，也有些是偶然使之。职业规划的本质其实是在计划性和偶然性之间寻找一个契合点。

我们需要在职业规划的过程中，通过自我了解和发现，设定职业目标，付诸行动，并不断修正来逐步体验、寻找并最终找到你的理想工作。

那么什么才是理想工作呢？我们可以借用以下模型来界定：这里有四个圈，分别代表你喜欢的、你擅长的，有市场需求、以及有意义和价值的工作。

图1理想工作的画像

我们会发现，自己喜欢的未必擅长。比如你喜欢培训，但你并不擅长；而你擅长的，可能在市场上需求并不多；我们在做选择的时候总会通过权衡来做取舍。如果你发自内心喜欢一份工作，即使给的钱不多你也可能也会欣然接受。

但如果这份工作你很擅长，同时也有着很高的市场需求，并且它很有价值也很有意义，最重要的，居然它还是你非常喜欢的——也就是这四个圈的交集部分。你真的非常幸运，这是一份理想的工作。

试想一下，每天起床，等待着你的是自己喜欢、擅长、有意义的工作，那该多幸福啊！我们做职业规划的目的，就是为了寻找到理想工作，所以越早找到这四个圈的交集点，你就会越早体验到理想工作带给你的幸福。

每天上班下班、忙忙碌碌、慌慌张张，也不过是为了碎银几两、三餐有汤。这是前些年网络流传很广的话，也是很多人关于工作看法的真实写照。

很多人仅仅把工作看成谋生工具。确实，工作的一部分价值是为了生存，但不可否认的是，工作本身占据了人生中很大部分的时间和精力，它本身也成为了生活的一部分。工作是什么？它对我来说到底意味着什么？

而实际上，很多人直接省略了对职业选择的不同选项的思考和体验过程，直接跳进一份工作中，这份工作是否适合你？你喜欢吗？对于这样的问题我们并没有系统性的思考。

真正好的职业发展状态是：我们发现了多个可能的选项，并能够就某个选项快速投入体验，通过低成本试错，找到最合适的那一个，然后身心合一，为这份适合自己的职业全力以赴。

HR的岗位一般来说会有四大类，我们以HR三支柱模式为例。

HR的岗位一般来说会有四大类：

由HRBP（业务合作伙伴Business partner）、HR COE（专家中心Center of Expertise/Excellence）、HR SSC（HR共享中心Shared Service Center）和第三方服务公司的咨询顾问、猎头或HR自由职业者组成。

图2 HR四大类职业发展方向

这四种不同类型的岗位，都可以成 HR的职业发展选项，所谓条条大路通罗马。

每一类HR岗位都可以有三个不同的发展阶段：首先是基础阶段，这个阶段的HR着重处理些事务型的工作；

然后往上发展会成为中层骨干，这个阶段的HRBP岗位从基础事务的处理转变为给业务提供支持，而COE或SSC的岗位将成为专业类的中坚力量，这个阶段的HR可能成为带团队的管理岗，也可能是某个专业模块的专家岗。

如果个人能力比较强，再往上发展就会来到HR的高层管理岗位或高级专业类岗位，继而有机会成为HR团队的一把手，如首席人力资源官（CHRO），当然也可以是外部HR咨询公司的首席顾问或合伙人。

这三个阶段看起来非常简单明了，但个人能发展到哪个段位却和个人的能力、机会、人脉、兴趣、以及努力程度等因素紧密相关。

比如机会，在职业发展中，机会来了就需要能快速识别并抓住，继而向上一步。反之，即使能力很好，没有机会或者机会来了抓不住，也只能原地踏步。

设计HR的职业发展，并不是为了急于求成，立刻就要找到最合适我们职业发展的方向，而是探索和发现更多个适合个人职业发展的可能性选项。

如果我们很快就确定下来职业发展的方向，我们反而需要思考，这个决定是成熟的吗？如果不是，它也可能会反过来束缚我们的发展。

每个人在职业发展的不同阶段，适合自己的职业发展方向并不是一成不变的，所以让自己拥有更多的职业发展的选择是非常重要的。

我们经常能看到很多HR把首席人力资源官（CHRO）作为他们职业发展的目标，这很好。

但需要提醒的是，个人成长的路径并不能被简单复制，我们必须要能结合自己的实际情况，量身定制适合自己的成长路径。

健康的HR职业发展可以划分为三个时期：成长期、成熟期和成就期。

成长期，一般在职业发展的前5-10年，在职业发展的探索期，我们会花很多时间去寻找自己喜欢的工作，可以在这个时间段聚焦发展2-4个不错的HR模块专业能力，无论是招聘、培训、薪酬、员工关系或者组织和人才发展等，并尽可能在职业发展的早期阶段就把这几个模块做得精深一些。

这是个人学习技能，积累经验和体验人生阅历的重要时期。在这个阶段就应该多探索，多体验，多尝试，如果一个人在这个阶段的职业探索期内，工作内容和岗位过于狭窄，这非常不利于个人综合能力素质的训练和提升，也会影响长期职业发展的潜力。

在这阶段，我们鼓励大家多多去尝试不同类型的岗位和工作，在这个过程中发现自己的兴趣和天赋，并开始有意识地提升自己感兴趣的领域内的专业能力。

成熟期一般是参加工作的第10-20年。对于职业生涯规划来说，成熟期包含了两个重要的发展阶段：一个是职业发展的定位，令一个是专业发展的深耕。

在这个阶段，一个人最好能够清晰的知道自己到底喜欢什么岗位，也就是明确个人职业发展定位，并能够在这些岗位上深耕，提升相应的专业能力，来打造个人在职场的独特竞争力。

在这个阶段，需要把已明确个人喜欢的工作岗位做深，做透，做出口碑来，以此提升个人的核心竞争力，通过令人信服的工作业绩，在行业内、公司内外来塑造良好的职业口碑。

至少要能做到在你工作的公司里建立起别人不可被替代的能力优势。在这一阶段需要花更多的时间和精力把自己打造成拥有1-2个模块的专业能力，这一阶段尤其讲求专注，唯有聚焦才能锻炼出有既有非常好的深度又有一定宽度的复合性人才。

成就期，通过近20多年的努力，你的职业生涯已经有了不错的工作积淀。这一阶段应该可以得到一定由经济、地位和名望带来的收获。

最理想的状况莫过于已经达到“理想工作”四圈交集的部分，大家可以开始更多享受理想工作给个人职业发展带来的成就。

但如果到这阶段有些人还没有找到自己理想工作的交集，可能留给个人职业发展的探索时间就会非常有限了，虽然不排除有些人在自己职业发展的下半场才找到个人职业发展的新赛道和机会，但毕竟只是少数。

以上我们探讨的是HR不同岗位类型、不同时期和发展阶段，我们了解这些是希望尽可能清楚自己正处于什么位置，在每一个位置每一个阶段中我们都能为获得“理想的工作”而做哪些准备，积累哪些能力，打造哪些口碑。

我们奔着HR一把手而来，但，这些准备是“市场”的真需求吗？CEO视角下的HR一把手应该是什么样呢？

02 职涯规划：CEO视角下的CHRO

CHRO可以说是HR职业发展的天花板了。CHRO对一个企业来说至关重要，是CEO的左膀右臂。那从CEO的角度来看CHRO，应该具备什么样的素质和能力，又能为公司带来什么样的价值呢？

在公司的不同发展阶段，HR部门有着不同的战略和工作重心。HR能发挥的作用和给公司带来的价值也是不同的（如下图）。

图3 公司不同阶段HR的价值贡献

公司创立时期，HR提供基础的人力资源服务；

公司发展期，HR开始帮助公司搭建体系；

当公司处于快速扩张期的时候，HR成为业务伙伴；

公司处于稳定成熟期时，HR帮助完善组织治理；

在业务转型期，HR首当其冲引领变革；

在数字化时代背景下，HR开始赋能组织。

需要明白的是，公司的发展并不必然按照上述顺序，也并不必然每个阶段只会经历一次。

特别是业务转型，在快速变化的市场环境下，正在越来越多的重复发生。未来虽不可预知，但对CHRO的综合素质、学习能力和应变能力一定会提出更高的要求。

对于CHRO来说，需要更高的基本素养：正直、无私、勇气和魄力、良好的心态和人品、值得信赖和尊敬的，并能同时能做到外圆内方。

就硬实力而言，CHRO要能够把公司的战略转化为可落地的公司级的人力资源战略。从人才、组织、文化等方面助力业务战略的落地和达成。

优秀的CHRO虽然是管理岗位，但过硬的HR的专业能力仍然非常重要，他们需要是HR某些专业领域的高手，否则很难解决好那些需要扎实专业基本功和判断力的棘手问题。

对于CHRO而言，软实力的要求也会更高一些。作为这个阶段的HR负责人，不能只顾着解决眼前紧急的难题，还要能够操盘解决一些复杂的组织和人才问题来支持业务的中长期发展，比如需要结合中长期业务战略来看HR未来3-5年的战略重点，制定HR的中长期战略。

优秀的CHRO还要有出色的平衡力。不站队、不拉帮结派、情商在线、不搞复杂人际关系。优秀的HR一号位也一定会有优秀的影响力和领导力、全局观和前瞻性。

高管教练和HR顾问也是不少HR一号位所具备的技能，优秀的教练和咨询顾问的能力对于想成为HR一号位会起到如虎添翼的作用。

不论企业处于发展的哪个阶段，人力资源的业务化都是促进战略落地的关键举措。何谓人力资源业务化？就是所有人力资源的战略目标和关键举措的制定，都必须紧紧围绕着业务需求，和业务战略目标形成一个有效的闭环。

通常，我们习惯了从HR的专业视角看待业务问题，然后转化为HR的解决方案和相应的行动举措，以此来解决问题。这样产生的解决方案经常解决不了或无法彻底解决业务的问题，甚至变成HR的自嗨。

人力资源业务化就意味着要从业务视角去看HR的工作，以终为始，来确定HR的关键举措。

如何做到人力资源业务化呢？CHRO需要从以下几个方面反复问自己：

1. 在当下和未来，组织将要面对的是什么？需要的是什么？痛点是什么？

2. 如果我是CEO，要解决这些组织问题，HR能在哪些方面帮到我？

3. 如果我是业务领导，业务面临的最大问题和挑战是什么？HR能做什么？

4. HR的战略目标和解决方案，是否和业务匹配？还是只是为了做而做？

构建组织韧性，是组织制胜的法宝。这应该是任何一个CEO都希望做到的。

组织是一个有机的大系统，人才、团队、文化、流程、机制、体系、系统、运营等作为一个个子系统既协同又碰撞，既冲突又平衡，从而促进组织这个大系统前进。

过程中，需要CHRO来把CEO和领导班子成员凝聚在一起，各司其职，共同构建组织韧性。

数字化时代下，环境改变、技术革命将以更快的速度让组织面临更多的不确定性，组织的敏感度和应对外界变化的适应能力非常重要，很多情况，组织面临的是颠覆性的快速变革。

因此，打造学习型组织以便快速应对和适应市场的变化显得无比重要。市场的战争没有硝烟，一个组织的CEO就是一个将领，要打赢一场仗，光靠一个CEO显然是不够的，战术实施时，CHRO需要帮助组织来让团队保持着时刻的警惕性，观察战场上的所有瞬息变幻（可能是天气、风沙、装备、对手动作、移动速度等），做好快速反应，才能和CEO的战略形成互补，保障胜利。

在数字化时代下，科技赋能管理走向数字化和智能化，组织也因此享受到管理红利。

这无疑是每一个CEO都希望达到的。虽然HR不是专业的数字化能手，但CHRO必须要对数字化和智能化有着系统的了解。

从组织视角去看，从业务的角度出发，链接业务数据和人力资源数据，提供数字化驱动的经营仪表盘，提供管理决策依据。

帮助组织有效快速的决策，从而让组织能享受到数字化带来的管理红利。

最后，作为CEO的左膀右臂，CHRO有责任提醒和帮助CEO在日常的运营管理中追求速度和平稳的有效结合。

每一个CEO都希望在自己的领导下业务能飞速发展，很多组织的CEO多半来自于业务部门或财务部门，因为背景的不同，就会造成不同CEO领导组织发展的过程中会有自己的管理风格，比如业务出生的CEO往往看重业绩增长，而财务背景的CEO通常更看重企业的利润。

一个好的CHRO就能根据不同专业背景出生的CEO，做出调整，辅助、推动不同的CEO做出对组织和业务更好的决策，因为一个组织的管理，既要追求组织的平稳发展，也要追求组织的发展速度。

以上我们聊的是关于CHRO的画像以及在公司的不同阶段人力资源能够提供的价值，在CEO的眼里，CHRO究竟能为组织提供哪些价值。那往内部看，在HR团队中，CHRO会倾向于把机会留给什么样的人呢？

03 职涯规划：CHRO会把机会留给什么样的人？

职涯规划：CHRO会把机会留给什么样的人？

直观来看HR的职业发展，除了内在积淀，一般会体现在职业晋升上，晋升是增值的，但我们并不建议过多的关注升职，也要关注自身是否和晋升的岗位相匹配。

我们见过很多把升职当作目标，溜须拍马，无所不用其极，而忽视了自身含金量的打造，结果就是 “爬得越高，摔得越惨”。

当然，我们并不是鼓励大家被动等待。我们应该要相信，每一天我们都可以是在成长的，每一天都可以比前一天要更优秀。

我们应该时刻准备好，当机会来临时，快速抓住。所以我们要多花些力气在增加自己的含金量上，提升自己的学识、专业水平、眼界、为人等，这时候升职涨薪就是顺其自然的事了。

如何做好准备呢？稳扎稳打专业功底，一步一个脚印往前走。

作为多年的CHRO，我们也时常在观察团队成员，当需要组建新项目团队，特别是创新项目的时候，我们会更愿意把机会给到什么样的人呢？

他们能独立思考切善于思考，逻辑清晰，对事务有一定的预判能力，能抗事也能打仗，会沟通且能影响，并且他们一定是对自己有要求的人。

有思考能力，用通俗的说法就是有脑子。我们都是从基础岗位做起来的，我们会发现，有些人在基础岗位上做了很多年还是基础岗位，而有些人，他们很快可以有新的机会。

有一部分原因就在于大家都是在执行和具体做事的过程中，前者只是完成任务，而后者会不断思考这件事情的前因后果，逻辑结构，去思考是不是有成本更低或者效率更高的选择。

优秀的执行者会站在更高一级甚至是高两级的岗位上去思考问题，看起来这只是一个思维高度的训练，但是见久了，你就会发现你的视野会大很多。

如果你还处于职业生涯的早期，我们非常建议你做这样的思维练习，可以利用睡前的时间去回忆一下，今天做过的所有事情和说过的所有的话，哪些是做得好的，哪些是做得不够好下次可以改进的。

对于会议上关于任务和项目的讨论，为什么我的方法和路径和我的主管不一样。

我的主管会出于什么样的考量？我的主管想要的结果是什么？除此之外，还有没有一些其他的想要的结果？

能扛事能打仗，强调的是积极主动，勇于站出来去冲锋陷阵。

在工作中，我们经常会碰到有挑战的任务或项目。我们也会发现，在关键时刻，有些人往前走一步，更多的人是原地不动。

他们需要考量很多因素——我能力够吗？占用太多时间会影响我的本职工作吗？我这么站出来，同事主管会觉得我在出风头吗？如果没成功不就得不偿失了吗？这一切的背后，归根结底是对既得利益失去的恐惧，以及人际关系的破裂担忧，是害怕面对挑战和无法预知的结果。

反观能扛事的人，他们一定有勇气站出来，主动请缨，愿意承担责任。我从CHRO的角度来看，这样的员工，我会关注他并且要求主管也对他有更多的关注，如果他确实有能力，即便在某些项目中没有取得成功，我们依然会愿意把更多的职业发展机会和空间给到他。

接下来说到沟通。HR做的都是和人相关的工作，经营的都是人心。有人的地方就会有冲突和挑战。

一个优秀的HR不会惧怕冲突，但我们会尽可能降低人际关系的破坏程度，更高的境界是冲突之后能成为对方更值得信赖的朋友，这就需要我们具备良好的沟通能力和影响力。沟通的对象不同，决定了沟通方式的不同。

所以多走出去，和别人说话，交谈，哪怕有些时候会在沟通中会碰一鼻子灰。

时间久了，你会在练习中懂得变通，能灵活使用相适应的沟通方式，会让沟通变得更加顺畅。作为HR还有一个很重要的技能就是去影响别人。对人的影响力越高，影响的范围越广，你的聚合力就很强。

另外，不管你在哪个模块，请和业务站在一起。需要特别提醒的是，和业务站在一起，并不代表HR要满脑子都是业务的事，或者参与到业务中，也不是让HR天天思考业务要怎么做，而是我们要站在业务的角度看问题，但看的不是业务问题，而是业务问题的人力资源解决方案。

千万不要把人力资源理解为一个没有专业门槛的、谁都能做的工作，不要过于简单地解读复杂的问题，HR需要的能力方方面面，但主动积极、沟通和影响是除了专业能力以外非常重要的。

所以在你的职场去承担、去折腾、去搅动一些正向的浪花，然后让这个组织充满活力，也让自己的价值被看见，这也是在让自己为职业发展做好准备的过程之一。

另外，关于HR职业发展和职业修养我们还有几点建议：

如果想要找到一份理想的工作，包括HR的理想工作，这三步也许会对我们有些帮助：

首先，保持好奇，发现自己的兴趣。

一定要知道自己对什么事感兴趣，干自己真正感兴趣的工作才有可能长期保持高度热情、坚持下来并克服各种困难，也可以抵得住外在的诱惑，而不至于浅尝辄止，或产生各种什么流行做什么的短期行为。

其次，停止空想，不断尝试。靠自己的想象去判断事实是无用的。去大胆的尝试，去排除一些不切实际的想法。

最后，学会放手，要关注结果，也要关注过程。

要了解你真正适合的工作，不过于功利，也不要只关注于那些别人眼中的“好”工作。要关注成长和发展过程的体验，哪怕走了弯路，但能从中学习到经验，对于以后的发展也是有帮助的。

关于HR的职业修养，有几点建议供大家参考：

第一：做自己喜欢和擅长的事情，不断地学习和实践，业精于勤，厚积薄发。

兴趣是最好的激励，如果一个人可以从事自己喜欢并擅长的工作，又能坚持很长时间的刻意练习，他/她一定会从一份即使平凡的岗位上脱颖而出的 。

第二：坦荡做人，无愧于心。这是个基本素质，只有把人做好了，事和专业才能立得住，否则个人的职业发展也就是个无本之源了。

第三：专业和客户至上，不唯上，不唯书，只唯实。

做HR一定要把自己的专业打造的精益求精，并真正关注客户的需求，而不是过多关注领会老板的意图。越能公正、实事求是、顾大局、不走形式主义，就越容易赢得组织更广泛的信任和支持。

第四：长期主义，坚持做正确的事情。

多做雪中送炭的事，少锦上添花或画蛇添足。如果HR只关注短期结果，不能从长远来推动组织、文化和人才的布局，很难产生对组织的长期影响，无法对实现组织愿景使命起到真正的助力和推动作用。

第五：独立思考，守正出奇。

优秀的HR不能人云亦云，没有对组织和人才的客观专业判断和认知能力，很难能找到组织和人才发展的核心痛点，最多也就是执行层面的贡献。

需要有与时俱进突破创新的能力，这样才能帮助组织和人才发展不停迭代和提升。

学者许倬云曾说过：“求齐全而不得，至少求得心之安”。在外部的世界，很多东西无法控制的时候，记得往“里”走，问问自己的心：到底你想要什么东西？和自己对话，和自己和平共处，精神会更加充裕。