有人说：增长，是击碎一个又一个天花板。我的亲身感受是：增长，是穿越一个又一个迷茫期。

当我们行进到某处高地时，总会进入一段“增长迷茫期”，开始质疑之前的成功手段、开始怀疑大家公认的方法。

最近两年，我和我服务的客户都经历了这样的迷茫期，甚至我们还在这样的周期里。我想分享一下，我是如何穿越这些“增长迷茫期”的。

我观察下来，大家在拼命谋求增长时，心态上都犯过三个错误：

1，专注于路径，而不是专注于需求；

2，压榨自己，而不是寻找下一个机会点；

3，做的都对，就是不够狠。

错误一：专注于路径，而不是专注于需求

设定一个增长目标，再把目标拆解成具体的路径，然后逼迫自己严格执行……我想很多组织都是这样谋求增长的。

起初，我也用这种方法来压榨自己，后来发现这种逻辑很容易把自己带跑偏。

我拿“梁将军”这个自媒体举例。我发现，大部分公众号实现爆发式增长，都是因为做出了10万+。对于粉丝增长来说，高频的日更其实并不重要，关键是孵化出爆款。一个10万+的增粉量，大于半年兢兢业业的日更。

而10万+虽然可遇不可求，却是有迹可循的。对于一个粉丝量不高的初创公众号，想获得10万，唯一的方法就是提高文章转发率。而想让读者转发你的文章，关键不是你写的有多好，而是你能表达出他们想说却说不出口的观点。

比如说，我想写一篇讲品牌原理的文章，如果我的标题是《大品牌要有大视角》，这种表达不可能是10万+。但如果标题改成《100亿买下的教训，不做品牌难逃败亡！》，这种标题才有10万+的基因。

因为竞价、私域、直播等各类流量型广告的崛起，很多品牌人的生意不好做，这种标题转发到朋友圈，不仅是晒给客户看、给员工提气，也是给自己增强信念。

有一段时间，我不断优化表达，希望制造出10万+。文章转发率有明显的拉升，但没有孵化出10万+，而且公众号脱粉相当严重。

某一刻我突然惊觉：我这哪是在帮助读者消化有价值的信息，我这是在制造信息垃圾！读者关注我，是想获得有价值的启发，而不是满足他们的表达欲。

想成为头部公众号，关键是孵化出10万+——想达成10万+，关键是提高转发率——想提高转发率，关键是优化表达……路径都没错，但如果只专注这些实现路径，我就背离了真实的用户需求。

我相信，很多人和我有过一样的经历。当你以增长为目的，一步步拆解自己的运营目标时，就会做出违背用户需求的事。

这个道理，我想用王明阳在《传习录》里的一段话来解释。

有弟子问王明阳：“知识不长进，怎么办？”

王阳明说：“立志用功，好比种树。开始只有树根，看不到树干。有了树干后，看不到树枝；有了树枝后，才有叶子。有了叶子之后，才有花、才有果实。

最初只有根时，你只管栽培灌溉就行，不能想枝、想叶、想花、想果实，空想这些有啥用呢？你只要一直栽培树根，还怕看不到花和果实吗？”

这个道理特别适合用在“增长”上。满足用户需求其实是增长的根，而树干、树枝、树叶就是实现增长的路径，而花果则是增长最终带来的结果。

根是直挺挺向下长的，而干枝叶是朝向四面八方生长的，他们在生长方向上其实是不一样的。干枝叶如果不加裁剪、任其壮大，就会争抢树根的营养，最终让这棵树开不出花、也结不出果。

我们为什么会遇到“增长迷茫期”？因为增长路径变成了增长陷阱，我们开始背离用户的最初需求去做事，我们越努力、结果就越糟糕。

比如，为了获得高速增长，我们必须形成规模效应。而规模依赖的是可复制性，而可复制性的东西常常就成了套路。

比如，为了实现增长，我们开始把注意力放在营销上。当企业出现增长放缓时，我们更习惯用营销解决问题，而不是用产品解决问题。当销售额下滑时，不是优化产品体验，而是考虑是不是要买更多流量来带货。

只有我们清醒过来，放弃对增长路径的依赖，回归用户的基本需求，我们才能实现长效的增长。

在一点上，做的比较好的是百度。百度的增长目标早已不是用户量、用户的停留时间，而是社会影响力这样的高维指标。

但如果把这个增长目标进行路径拆解，可能得到的答案是：百度要积极参与公共事务，提升社会话语权。

比如，为了提高娱乐影响力，百度应该每年发布《明星娱乐指数报告》，用百度搜索指数给娱乐明星排名，定义他们的行业影响力。

但这种“上帝”的姿态是社会需要的吗？不是，真正的社会影响力不是“干预”公共事务，而是承担更多的社会责任。

想实现某个增长目标，就像打开一道有锁的铁门，关键不是要砸开锁头，而是反身去找钥匙。

比如，今年的六一儿童节，百度的广告是关心是“成年人的快乐”，这个创意是怎么来的呢？其实特别简单，就是统计用户在搜索框里搜了什么。比如，“为什么感受不到快乐？”、“怎么与不喜欢的人相处？”

帮成年人找回丢失的快乐，不正是大品牌该有社会责任感吗？所以， 关键不是要盯着社会责任感使劲，而是回归到用户的基本需求上，社会责任感就成了附带的结果。

当你陷入增长迷茫期时，请尝试忘掉你的增长路径、甚至忘掉你的增长目标，回到用户最基本的需求上思考问题。

错误二：压榨自己，而不是寻找下一个跳板

1998年，战略家鲁美尔特采访了乔布斯。那个时候，乔布斯刚刚把濒临破产的苹果从悬崖边拉回来。

鲁梅尔特问道：“史蒂夫，网络效应太强大了，Windows和英特尔的标杆地位根本无法撼动。那么，你有什么长远之计吗？制定了什么战略吗？”

乔布斯没有反驳鲁梅尔特的观点，他只是笑了笑，说：“我在等下一个大机遇。”

乔布斯没有说简单的增长目标，更没有像其他CEO那样说些冠冕堂皇的废话。相反，他说了一句大实话。

因为他知道，真正的增长不是来自于经营上的努力，而是发现下一个机会点。

我们很多人在谋求增长时，都会陷入一个惯性思维里：我们以为下一轮增长，来自上一轮的成功。其实，增长是不是一条连绵不断的直线，而是一个又一个的跳板。

大家都知道，奈飞是靠租赁DVD起家的。但是因为互联网的普及，租DVD的人肯定会越来越少，在线观看影视剧的人肯定越来越多。于是在2007年，奈飞成立了在线视频业务，因为找到了这个增长跳板，奈飞迎来了第二次高速增长。

但马上，奈飞的增长又遇到了瓶颈。因为奈飞只是一个网络播放平台，真正的版权并不在自己手里。当时，奈飞全年的影视版权大约有4300部，其中58%的版权来自一家叫Starz的公司。

2008年，奈飞花了3000万美元从Starz手里，买下了4年的影视版权。版权到期后，Starz坐地起价，版权费飙升到了3亿美金！

奈飞没有付3亿版权费，而是花了1亿杀入自制剧领域，幸运的是第一部剧就孵化出了《纸牌屋》这样的神剧。于是，奈飞依靠自制内容，又找到了一块增长跳板。

奈飞的故事告诉我们：增长来自于下一个机会跳板，而不是努力压榨自己。但是，事情远没有这么简单，如果只是“投机”就能获得增长，就不会有那么多韭菜了。

用寻找机会跳板的方式，获得持续增长，我们一定会遇到两个关卡，只有把这两个关卡打通关了，你才能迎来爆发式增长。

第一个关卡：用暂时的失速，来换未来的超速

奈飞切换了两个赛道，才迎来了两次爆发式增长。但很少媒体报道，奈飞在这两个周期里付出的代价。

虽然看视频的人数逐年递增，租赁DVD的用户逐年下滑。但是在线视频要烧掉大笔版权费和带宽成本，奈飞一直是赔钱的。

为了不让这块业务拖垮公司，奈飞在2011年把业务拆分了。而且奈飞拆分出去的不是赔钱的在线视频业务，而是赚钱的DVD租赁业务！

这个举动，让奈飞股价半年内狂跌70%。2012年，奈飞利润下滑了92%！这种压力你扛得住吗？这就是增长跳板的代价：用暂时的失速，来换未来的超速。

可见，如果一家公司按出财报的节奏来衡量增长，它只能成为一家平庸的公司。

第二个关卡：非连续的连续

有些人会把持续增长的状态，叫“非连续性”，意思是几条增长曲线并不在同一个赛道上。但这种描述其实给我们很大的误导，因为增长曲线只是“看上去没有连续性”，其实内在是连续的。

我们看奈飞的几条增长赛道，分别是租赁DVD、在线视频和自制内容。虽然看上去不是一回事，但这些选择都有相同的目的，就是让用户更方便看到好内容。

这就好比我们要从北京去罗马，起初坐汽车，后来改火车，再后来乘飞机。汽车、火车、飞机是三条完全不同的交通线路，但是他们都是开往同一个目的地。

死死盯住用户需求，忍受住失速的危险，寻找到下一个增长跳板，我们才能实现持续增长。

错误三：做的都对，就是不够狠

一些大品牌的市场部负责人，经常问我一个问题：

“梁老师，现在很多新消费品牌靠内容种草起家，但我们也试了一下，感觉没啥效果。是我们这种大品牌不适合做内容种草吗？”

我的回答是：“不是内容种草没效果，也不是大品牌不合适，而是你们不够狠。”

新消费品牌做内容种草，一年的预算能花掉三四千万，某些大品牌的市场部只拿出几十万的预算试一下，怎么可能出效果？

如果前期的策略都对，但依然停留在增长低迷期，原因很可能是：你的资源配比不足。

拿广告行业举例。现在某媒体在极力劝说广告公司成为直播服务商，帮助品牌做店铺自播运营和直播引流。当下，很多广告公司都摩拳擦掌地进军直播电商业务，他们的普遍做法是公司内部选出十几个人，试水新业务。

我在这里预判一下：80%的广告公司最终只会给媒体和客户做嫁衣，结局只有喝汤的份。为什么我会如此肯定这个结局呢？

大家都在同一时间看到了同样的机会，大家也都认为有些风险，于是投入了几乎相同的资源，都是内部搭个小团队来试水。既然在机会面前，大家的付出是一样的，你凭什么认为自己是赢家？

而且，广告公司的对手还有传统的电商代运营公司、做直播MCN公司，所以大部分公司只能蚕食掉少量客户，赚些蝇头小利。

心理学上有个“优于平均效应”，指人们通常会认为自己高于平均水平。比如，我们现在到大街上做街坊，让大家给自己的颜值打分，几乎所有人都会给自己打60分以上。

这种“优越感”害人不浅。在一个增长机会面前，我们也常常自信地以为：虽然大家投入的资源都差不多，但是自己还是可以甩开50%以上的“差等生”。

当自己和别人投入同等资源时，真正的聪明人从不相信自己可以成为赢家。当真正的聪明人看到增长机会时，他们会投入远高于对手的资源，那种投入程度是可以让对手感到绝望的。

例如，百度的增长目标是提升品牌的社会影响力，但同级别的大品牌们，每年也会发起一两波Campaign，试图引领社会话题。小打小闹肯定没用，于是百度下了“狠”力。

从2020年到2021年至今，百度所有的节点创意，都启用了同一个增长模型，连续、反复地击穿这个增长目标。

这个增长模型是：抓取搜索词探知用户需求——根据用户需求，生成创意广告，给产品引流——产品端策划相关活动，承接用户需求。

我们提到过百度的儿童节广告，其实百度还在产品端策划了一个搜索彩蛋。六一节那天，在百度里搜索任何词，都会出现出现迪士尼彩蛋，点击彩蛋可以和IP人物玩AI游戏，赢儿童节礼物。

需求、广告、产品形成一套增长飞轮。关键是，这个飞轮已经转了一年半了。百度的“狠”，在于敢连续投入营销资源，死磕一个增长目标。

对于资源配比模式，我把它分成三类，分别是：财力资源配比、精力资源配比和杠杆资源配比。

1.财力资源配比——增长的硬件

我说的“财力资源”是个宽泛的概念，指的是一切靠花钱能解决的资源。

华为在2014年才开始做手机，为什么能后来居上呢？这几天查资料我才知道：

当年，小米手机的产品研发部有两百人，已经很多人了。而华为的手机研发部直接招揽了1.2万人！对手的60倍投入啊！

这才是一个大企业该有的觉悟，一旦下定决心做一件事，就配比出让对手绝望的资源，提前把成功锁在保险箱里。

2.精力资源配比——增长的软件

有时候，“精力资源”要比财力资源更重要，因为一切增长目标，都是心血浇灌出来的。

开过店的人都知道，店铺陈列和销售额息息相关。很多零售企业都对店铺陈列有着明确的指导原则。比如，商品包装必须正面朝外，面向消费者；商品与货架之间得留一定空隙，方便拿取。

名创优品也是按照这套行规来做，但是名创优品做得更“狠”。

名创优品把这些原则细化到每一米货架的商品该如何陈列。比如，帽子必须使用挂钩陈列，每一米货架只能放5列；太空箱的24个图案，3米之内不能重复。

这就是“精力资源”的配比，同样一套方法，你做的更细、更完善、更容易落实，你就能化腐朽为神奇。

3.杠杆资源配比——增长的“作弊器”

所谓的“杠杆资源”，就是用少量的成本，撬动更大的增长。

比如，微商其实就是把“员工”和“微信”作为杠杆资源，投入极少的创业成本，实现了几十倍的增长。

对于实体店来说，“加盟”模式就是一种杠杆资源，通过品牌共享，让其他人复制自己店铺的经营模式，从而实现快速增长。

但显然，“杠杆”也意味着危险。如果你没有麦当劳的店铺SOP管理能力，参差不齐的加盟商就会毁了品牌口碑。

财力、精力、杠杆，三类资源的配比，构成了一个增长动力泵。

如果你认为自己什么都踩准了，就是没能出头，就问问自己：是不是自己的资源配比不足？是不是自己还不够狠？

结语

• 专注于路径，而不是专注于需求；

• 压榨自己，而不是寻找下一个机会点；

• 做的都对，就是不够狠。

这三点都是我犯过的错误，也是我今年一直反省自己的三个问题。如果你也陷入了“增长迷茫期”，希望对你有点启发。

我的经验是：在“增长”面前迷茫了，往往和技术无关，但和内心有关。

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