近几年，特别是最近一年，广告公司（以下指以传播为主的广告公司）动作频频，和很多甲乙方的朋友做了探讨，打算摸清行业暗流之变化。

基于我们团队的背景

广告公司、TP公司、外资及本土品牌方、投行等背景，我们来探讨广告行业时下及未来趋势，以及对此做一定分析。

我们发现以下几种现象

往上游开拓咨询板块，把下游盘起来走MCN，以品效的逻辑组合TP+Marketing，或者开发自品牌。

1.往上游开拓咨询板块

往咨询板块上探的核心底层逻辑，在于争夺主动权。

如果说咨询是企业的战略组织协同，那么广告传播就是战术落地配套。企业是基于人的管理，主动权有两大核心，一是你的替代性，二是你与之对话的title层级。 

如果说广告公司的利润模式是“服务费+媒介费”的方式，那么在BAT（百度、阿里、腾讯）及字节等大广告平台的集中化管理形式之下，媒介变得越来越透明。过往“媒介大差价”的形式已不再，当甲方和丙方之间的介质铺平之后，“中间商环节”显得有些无力。

而所谓的服务费更多的是“为提供的价值付费”。当甲方熟悉乙方的工作内容后，乙方的溢价便会降低。当企业面临利润难题时，传播重要性的排序便会靠后。所以，乙方的价值就会被不断稀释，过往动辄几百万上千万的年费便成为难能之事。 

在大厂集中化管理媒介，以及丙方试图跳过乙方，与甲方接洽成必然之势时，乙方便只能在价值层面发力。所以，转向咨询在一定程度上就成为其中一条路。

而咨询相比广告，有三大差异。一是对行业的精细化深耕，也就是对特定行业做更深度地分析，这个分析既是宏观也是微观。二是对企业整个战略组织的全局化了解，是对企业赛道选择、渠道建设、品牌定位、产品矩阵、价格制定、代理商管理等的有效协同。三是和老板/VP层面进行同频式对话， 以自上而下的逻辑，形成有效地推动和价值的溢价。

国内的一些创意热店目前正在尝试，比如有门、赞意、胜加等。这几年很多广告人都在讨论，在媒介中心化、企业预算低迷化、行业竞争内卷化等环境下，广告行业何去何从的问题，也许这也是答案之一。

所谓出路不是老路。如果说一些广告公司转咨询是新瓶装旧酒，换汤不换药的话，其实意义不大。组织的转型一定是战略组织的协同，是思维迭代、业务模式、组织架构、人员配备的有效统一。

近几年新锐品牌的崛起，以及国内营销方式及理论的升级，也给了咨询公司一定的成长空间。不论是业务创新性，还是整体利润健康度的角度，都是广告公司整体或部分业务转型为咨询的一大催化剂。

2.向下游盘资源做MCN

从行业上下游的角度，如果说转咨询是对广告的升维定位，那么盘资源就是对旧有MCN的降维打击。是用整合营销附加值赋能MCN，武装丙方跳过乙方以对接甲方。

相比过往的MCN，广告公司一是整合性思维，可以提高探索的效率，二是与甲方的对话相对同频。如果说大多数MCN难以与甲方同频对话，那么乙方的介入也在一定程度上填充沟壑。

所有行业都可重来一遍，关键看入局者引入的新思维。 

经过对广告行业的调查，上海的广告公司转咨询居多，广州的好几家公司在做直播类/媒介平台化的MCN，试图通过打通链路，找到品效的进一步增长点。 

之前听朋友说过一个现象，一家做私域的公司，通过精细化的私域运作，让白牌的企业在微信形成销量的爆发。在这样的基础上，附着品牌咨询，从而提升佣金比例。

这是在效果的基础上，以品牌进行包围。于企业是无风险之上的品牌力塑造，于代理公司是提升溢价的有效手段。

这两年我们发现一种甲方和媒介公司的对赌现象，即合同上代理公司承诺以roi的维度，对产出的销量进行对赌，成则皆大欢喜，输则自己倒霉。

我们会发现，在这样严苛的模式下，仍旧有些媒介公司敢于“夸下海口”，并通过精细化运作方式，最终达到双赢的效果。

当然，这既需要找到适当品类，也要找到匹配品牌，同时自身在整个链路上每个环节的有效深耕。对在投放节奏上整体的把控，投放过程的数据监测，输出内容的细节化把控提出了更高的要求。

3.TP+Marketing的结合

在近几年电商渠道拉升的背景下，电商成为众多品牌争夺市场份额的一大重要渠道。年轻人群的争夺，疫情之下电商渠道的再一次迭代，众多新锐品牌在电商平台的崛起，都使得电商成为商战的战略性战场。 

随着人口红利的不断降低，流量增量发力不足，旧有存量的流量越来越贵。一方面站内流量推广高居不下，另一方面是平台对站内流量的焦虑，促使旗舰店在寻找站外流量的增持。同时，在上一代淘品牌的“教训”之下，流量驱动型企业也想抓到“品牌力”这张底牌。

所以，广告营销类公司与代运营公司开始联姻。流量找销量这条链条，销量寻求流量的增持。所以我们可以看到TP公司在挖广告公司背景的团队，同时一些集团化广告公司也在吸纳TP公司背景人才。

而这样做的目的在于打通站内与站外，品牌与效果，企业的前期与后期。从流量到销量的过渡，从营销化销量到自然化销量的达成，从依托付费性流量到形成心智预售的有效升维。

这样的一种方式，最大的难题既是boss的协同组织，也是团队磨合的严峻化考验。但这是广告公司走向销量的一种尝试，也是TP公司迈向品牌化的一次跨越。

4.孵化自品牌

从广告公司赞意到TP公司网创，都开发或正在开发依托于自身优势，孵化自己的自品牌。

做出一个优秀的品牌，是说服品牌方的一大有效方式。从角色定义的角度，从附着性角色到主体性角色，也是争夺主导权的有效尝试。 

想要更懂对方，最佳的方式是成为他们。这样可进可退，进可以让自品牌成为主要业务，打破旧有的代理商模式。退可让自品牌成为次要业务，赋能代理模式。当然，也不要让自品牌成为掣肘，拉垮原有业务。

这里的自品牌创立有两种资金来源方式。一是通过融资，二是在自身资金有一定规模时候，采取自投自营的方式。这个主要看企业自身有的资源。

近几年新锐品牌崛起的过程中，我们可以看到众多“融资怪象”，赛道噱头、融资赛马，抑或一地鸡毛。

资本是新品牌起跑的助力器，是跑步前期的助力，而非一路将其推到终点的苦力。资本起提速效用，但资本一直在权衡一个品牌的加速度。资本的耐心很少，而给到品牌的时间也并不多。

孵化自品牌是从根本上找到真正做企业战略的最有效途径，但也是风险最大的一种方式。

所谓高风险高回报，高风险的例子比比皆是，高回报却是凤毛麟角。不过路虽艰难，但也有心愿往之之人。 

其他

近几年4A的众多合并计划，更多的是劣态业务的被收留。当优秀的广告前辈们出走后，行业的进取之心也随之慨然消逝。乙方重要堡垒之一便是灵魂人物，当灵魂人物只能成为过往辉煌的纪念时，行业注定会遇到更多坎坷。

同时，我们可以看到，那些怀着谦逊之心的优秀前辈们开疆拓土之后，就开始出现仅仅只是“工作年限堆砌的所谓前辈”在故步自封，顺着他们的前辈们过往的车辙印低头赶路。

以平台自居，以打造这个平台的优秀前辈们的案例往自居身上贴金，以不吸纳新事物、不汲取新知识为支点，树立自己的片面性高墙。那么这个行业，就必然举步维艰。

重要的不是一味要求平台为你做什么，而是你能为平台带来什么。当大家都在追逐光环的时候，那个佝身驼背黑夜点灯的人才是希望所在。

我们爱这个行业，但不能除了爱就所剩无它。而要去审视这个行业，推动这个行业，台上的人讲述着过往的故事，而有些台下的人正在为这个行业寻找出路。

离开是为了更好地归来，或者是即使不能如期归来，却也是带着星火，千里之外飞鸽传书。

本土广告集团的极度扩张计划，是以扩大规模的路径来寻找增长点。从一个人跑，到一群人跑，市场并不会因为你跑的人多，就给到你更多的机会。世界格局也并非因为一国的人口规模，而让你占据优势。

乙方和甲方不同，toC的集团性甲方，可以通过共享供应链以及通过集团化的心智压制，从而达成规模效应。而乙方在媒介越来越透明的背景之下，集团化扩张的优势越来越吃力，或者说开始进入规模不经济的阶段。

牛人大多谦虚，庸人往往骄傲。谦虚之人不一定是牛人，但骄傲自大之人定为庸人。当然，有些人表面上谦虚，但内心无比骄傲。有些人是表面上骄傲，但内心无比谦逊，这是需要区分的。

就像在会议室，有些人非常礼貌地听你说完，做出认真听的样子，并且在你说完之后也象征着地进行所谓肯定。但在听你讲话的过程中，一开始就在为了反驳找到自己的支持点，是为了反对而反对。而有些人看上去似乎没那么认真，但却是组织语言为了和你更好地对话。 

所有人都会经过35岁/30岁，但并非都能完好地度过中年危机。那些度过了危机或者不担心危机的人，不要嘲笑还在找路的人。而寻路之人也不应该和跨过了这条线的人形成对立，也不应故步自封顾影自怜，自怨自艾。

有时候，和解是一种态度，也是一种风度，也是走向下一阶段的有效渡口。 

一个人的力量太有限，所以有时候需要贵人拉一把或是指点迷津。但在遇到伯乐之前，首先应该成为千里马。

时刻自我复盘，寻找自我复利。

总结

所谓打败你的，可能不是你的直接竞争对手，那么拯救你的就一定不是旧有思路。打破旧有思路，才能进行突围破局。

我们也常看到纸上谈兵者多，身体力行者少。重要的不是自怨自艾，顾影自怜，而是抱着“虽千万人吾往矣”之心。

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