大纲

1、为什么要了解产品负责人在想什么，讲讲了解你的老板/业务负责人在想什么，为什么很重要，明确意义你就会重视从这个角度去思考；

2、产品负责人在想什么，从业务、资源、管理三大角度讲讲你的老板/业务负责人都在想什么。

01 为什么要了解业务负责人在想什么

主要是三个原因：

首先，更好的了解你上级的需求

对大部分普通打工人而言，你的上级、上上级一般来说就是业务的负责人。你只有知道TA想要什么，才能更好的给TA想要的。很多人职场不顺乃至情场不顺的原因就在于，根本没有考虑过对方需要什么，你提供的跟对方要的不匹配。

其次，不想做将军的士兵不是好士兵

同理，不想做业务负责人的产品、运营不是好的产品、运营。业务负责人也是需要“三年模拟的”，没有经过足够的模拟，你又怎么hold得住业务和人？

最后，更好的理解产品和需求

站得高看得远，站在业务负责人全局的角度才能更好的理解你当前的需求，对产品有更深刻的认知，工作起来才更有劲。

02 业务负责人，在想什么？

业务负责人，日常想得最多的，主要就是三大块：

业务、资源、管理，下面展开讲讲每一大块

一、业务

比如，以互联网业务负责人为例子，在业务侧主要会考虑以下一些方面：

增长：

增长对业务肯定是很重要的，毕竟做大蛋糕才是根本之策。

增长这一块主要分投放新增和自然新增，下面请尝试回答以下问题：

（本文中这些请自查的图片可以保存到手机，通勤路上拿出来自问自答）

增长一大难题就在于成本，这也是你老板乃至很多业务负责人天天琢磨、惆怅的事情，你如果不知道自己产品一个新增的成本那你对业务的商业模型就很难建立认知。

另外自然增长也是一大难题，移动互联网已经一片红海，随便一个用户都用过几十个APP，你们有什么独到之处能让用户传播？整个自然新增、裂变的路径又是怎么样的呢？产品分享到拉新的漏斗你又了解多少呢？

这些也是需要你了解的。

留存：

留存作为衡量产品健康度、用户满足程度的指标，也是你老板天天会看的，请尝试回答：

而且对很多产品、运营而言，不管你负责的指标多么的细碎，其实最后作用到的，就是留存，因此了解业务留存全貌是十分必要的。以上这些问题不知道的话，就像你每天都在努力爬楼梯，但却不知道这栋楼有多高，你到底爬了这栋楼的多少一样可笑。

那么以后团队里面开会，知道应该怎么留意其他同学汇报的信息了吧？知道怎么把大家的工作进行归类和总结了吧？

商业化：

你的薪酬奖金一定程度来说就是靠业务的商业化来的，也是你老板很渴望做高的方面，又到自问自查环节：

这里简单介绍一下，arpu值就是平均每个日活用户，在你们产品里面一天能贡献多少收入；ROI就是投入产出比；你的业务都是怎么盈利的，各块盈利来源的占比如何；回本周期怎么样，净利润怎么样，这些对一般产品和运营来说，是比增长和留存更容易忽视的数据，但往往也是越往上的人越关心的数据。在互联网越来越红海的今天，能给公司赚钱的员工会越来越重要。

基础能力支持：

以上增长、留存、商业化能不能做好，很大程度上被基础能力所限制；

所以如果你的公司不是字节、阿里等基础中台能力支持特别强大的公司，那么你老板要是有进取心的话，或多或少也会考虑基础能力的建设。

自问自查环节，请回答：

所以如果你是偏技术出身，对业务不是特别感兴趣，你也可以从基础能力支持方面出发，给你老板排忧解难。所以业务同时平时多学一些技术、数据相关的知识还是很必要的。同时多了解一些业内前沿的资讯，多找相关的同事、朋友聊聊。

二、资源

资源是很多人忽略的点，很多优秀的产品、运营，上述业务的问题也都了解，但往往对实现业务目标背后所需要的资源没有太多的思考。

争取资源，既是一个技术活，需要算得准；也是一个艺术活，需要艺术的跟老板沟通。

怎么争取资源：

先来自问自查：

资源不外乎人和钱，有时候有些人会觉得老板好像没干嘛，那可能是因为你的老板更关注获取资源。对需要资源的判断和争取对人的要求会更高。因为判断需要多少资源，需要你的业务能力过硬，能够合理评估达到目标，所需的人力物力。

比如从零做到一百万日活需要花多少钱，需要你了解增长成本、了解留存，能够拉出一个合理的用户生命周期模型去计算。需要多少编制则比预估需要多少钱还复杂，你必须提前思考当你的产品到达怎么样的程度时候，业务会发展成什么样，需要多少人，需要怎么样的人。而且中间可能有人离职，或者一直招不来人等等，人往往是最不可控的因素。

即使你判断好了，你要获取到所需的资源也很难，绝大部分人最终只能得到所需资源的一少部分。怎么一步一步去论证，不断用阶段性成果和对下一阶段提出合适的预估，从而从老板手上要到更多资源，是业务负责人的必修课。

现在你明白为什么有那么多管理干部好像一天到晚就做PPT，吹嘘自己的成绩和画大饼了吧，因为你只看到业务，人家看的是争取资源。

据我观察，很多业务能手没法往上走，其实不是他们管理能力有问题，根源是在于，对所需资源的判断和争取能力有很大欠缺。

即使争取到资源，资源这一块也还有棘手的难题，就是如何分配资源：

怎么分配资源：

先来自问自查：

分配资源有几个难点：1、怎么确定资源分配的优先级，怎么分配能更有利于业务的发展？

所以为什么你有时候自我感觉良好的提案，你老板没怎么看就直接pass掉，可能就由于他觉得ROI不高或者不是很重要，不想投入资源。2、怎么能用最少的成本，先验证路子再逐渐加码？那最少的成本应该是多少？

一般来说这里就是大家常说的创新和人才闪现的地方了。能够在资源匮乏的情况下创造性的解决问题，这就是人才，让你跟别人差异化的地方。

三、管理

管理更是一门艺术，有人的地方就有政治，尤其是团队如果越来越大，管理的复杂度也会不断倍增。所以我建议大家要从自己还是小兵的时候，就要留意自己的上级都是怎么做管理的，提前积累一些经验、方法论。否则管理不行，业务也很难做好。管理主要是：向上管理、平级管理、下级管理；

向上管理：

先来自问自查：

说到管理，首先就要做好向上管理。必须跟老板对齐目标，有固定的沟通频率，知道自己负责的领域、指标在老板的目标里面发挥什么样的作用。另外汇报也是一门技术和艺术结合的活。做得不好的时候怎么突出从中吸取的经验教训和改进办法，降低对老板信任值的影响？做得好的时候怎么能进一步提出更高的目标获取更多的资源？

同级管理：

先来自问自查：

很多公司都有多个业务，你的业务往往也依赖于兄弟团队的支持和帮助，那么你跟其他同级同事之间关系怎么样呢？

如果常常容易跟合作方产生争执，比如什么产品跟开发吵起来的话，那要注意了，往上走以后，至少表面上大家看起来都是一团和气的。要多用共同目标和共同利益来谈合作，而不是命令要求别人。讲清楚利益，别人跟你做事情能得到好处，相信你，自然就会做了。

多想想合作共赢，交换信息更重要，所以在公司内别争吵，多让利。

下级管理：

先来自问自查：

请代入你目前所在的团队。有些人喜欢埋怨自己老大管理不公、分配不均，但抱怨是没有用的。请代入一下，如果你是老大，你会怎么管理这个团队，你会怎么赏罚？你来给你团队里面的人排个序，又会怎么排？你自己能排到第几位？

再进一步想一下，如果目前你的团队士气一般，你怎么去激励团队？尤其如果你只是一个中层干部，没有薪酬调整、晋升的决定权，业务也遇到瓶颈已久，你怎么能激励团队继续热情工作？

以及公司每年都会压一定的淘汰指标，这个团队里面你要淘汰谁呢？怎么动手呢？

以上这些问题你也可以多思考，多看看你的上级是怎么处理的，提前学习。

03 结语

希望以上提到的方面和问题自查可以对你有帮助。业务负责人考虑的问题远远不止上述清单里面提到的这么少，这里只是做了举例，欢迎各位根据自己的业务不断去充实这个问题清单。

也希望各位养成时常琢磨业务的习惯，通勤、走路、甚至运动、上厕所等等都可以多思考。不积跬步无以至千里。共勉。

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