出品/茶咖观察

作者/蒙嘉怡

编辑/木鱼

最近几年，咖啡赛道以难以想象的速度“狂飙”。但是，高昂的增长态势在2024年被按下了暂停键。一是开店放缓，2024年，壹览商业长期跟踪的23家连锁咖啡品牌新开门店12344家，相较于2023年同期的22894家，同比下降了46.08%；二是闭店增加，窄门餐眼数据显示，2024年全年，咖啡行业门店净增长率仅为27.21%，有45444家咖啡门店消失。

面对行业降温，大多数品牌选择谨慎行事，收缩战线，稳中求胜。库迪却宣布，全面升级其“触手可及”计划，推出便利店型，进军便利店行业。同时，公司维持2025年底5万家门店终端的目标不变。窄门餐眼数据显示，截至2024年2月，库迪门店数量达10045家，这意味着库迪今年要开出4万家门店。

库迪还强调，九块九策略将继续坚持。这一系列动作引发了广泛关注：库迪为何如此自信？背后的逻辑是什么？抱着这些疑问，近日，茶咖观察与库迪咖啡首席策略官李颖波聊了聊。

价格战还能继续

2024年以来，由于巴西、越南等主产区出现极端天气，咖啡豆产量大幅下滑，进而导致咖啡价格一路飙升。2月11日，美国纽约洲际交易所（ICE）的阿拉比卡咖啡期货价格突破430美分/磅，创下47年来历史新高，近一年的涨幅高达118.57%。据Wind数据，仅在2024年，美国ICE咖啡期货的累计涨幅就达到了约70%。

上游原料传导到下游，一杯咖啡的原料成本自然会增加。今年以来，包括韩国星巴克、拉瓦萨在内的多家咖啡品牌都宣布涨价，瑞幸部分产品的原价上调了3元左右，9.9元优惠券适用范围也缩减至特定的几款产品。

然而，库迪却反其道而行之，李颖波明确表示，九块九策略将继续坚持，且不会涨价。那么，库迪的底气从何而来？

一是成本可控。

李颖波告诉茶咖观察，一杯咖啡的成本主要由原材料、房租和人工三部分组成。在原材料方面，库迪在安徽建立了全球供应链基地，生产除了牛奶之外的几乎所有材料。随着产能的日益成熟，以及采购效率的提高，原材料成本在不断优化；在房租成本方面，库迪采用了“小店模式”，通过缩减门店面积，同时保持每天的出杯量，降低了房租成本；在人工成本方面，库迪依托数字化管理能力，构建了智能订货系统、无人化点单、人机协作等技术工具，尽可能降低人工的投入。

二是咖啡豆涨价的影响有限。

一方面，库迪通过大宗期货锁定价格，有效对冲了咖啡豆价格波动风险。另一方面，库迪的核心产品为拿铁，而一杯拿铁中，牛奶的成本占比远高于咖啡豆。一般拿铁使用20克左右的咖啡豆，按目前阿拉比卡咖啡豆的均价（每千克8.82美元，约人民币63.82元）来算，一杯的成本在1-2块钱，库迪提前锁定交易，成本会更加优惠。而牛奶一升价格在15元左右，每杯拿铁大约需要100—200ml牛奶，那么牛奶的成本在1.5-3元左右。

三是库迪不再需要为九块九战略输血。李颖波告诉茶咖观察，库迪的收入主要是服务费，即前期不收取加盟费，在门店有毛利之后再从中按阶梯收取相应的服务费。随着供应链成本效率的逐渐体现，生意体量良性增长，门店端服务费收入增加，自2024年5月起，库迪已实现自行造血和正向循环，无需再往里输血补贴。

库迪的九块九能够持续，是建立在供应链垂直整合、数字化运营和产品结构优化基础上的。

三种业态并行

九块九让库迪吸引了大量消费者，但消费者除了价格，还追求便利性。为了进一步提升品牌覆盖率和市场占有率，库迪于2024年10月启动了“触手可及”计划。今年2月，库迪宣布对该计划进行全面升级，将门店业态划分为咖啡店、店中店和便利店三种类型。

咖啡店合并了原有标准店和快取店的功能，在小程序中备注门店的座位数量作为区分，并增设冰激凌、蛋挞、烤肠等热销引流品类，主要承担饮品店、甜品店的功能。

店中店则是履行便捷店的功能，在原有的基础上进行调整。此前，便捷店的合作并没有限制，在经过几个月的测试后，库迪发现了一些问题。一是很多店中店没有门头，仅植入一个柜台，所以导致消费者对品牌认知模糊；二是部分业态的从业人员没有餐饮制作基础，即便库迪提供了自动化的设备，依旧会影响到出品，进而影响品牌口碑。

所以，在计划升级后，店中店只会跟品牌进行联合，不会再开放与个人、联营商的合作，同时，若合作品牌为非餐饮业态，需要设置一个专门的人工来制作咖啡，保证出品。

便利店将以咖啡为主题，除了设置引流品类以及常规便利店的产品，还将销售包括中式面点、便当在内的便利店热食产品。在门店展示上，以“库迪咖啡便利店”形式展示。

各业态以咖啡为核心，用“咖啡+”的模式拓展产品类别，覆盖更多高频场景，提高坪效。如有座位的咖啡店，提供第三空间的消费场景；在更成熟的地区，用便利店满足消费者对餐食、日用品等产品的需求，与咖啡消费形成互补；咖啡店中店则是植入不同的垂直场景。

其中，新推出的便利店型，是库迪2025年重点发力的业态。李颖波称，库迪便利店的逻辑就是用喝咖啡的流量吸引到便利店来购物，因为咖啡为刚需、高频且稳定的生意，如果以咖啡为主题去搭载便利店，将直接给便利店带来庞大的私域流量。

库迪看好便利店很好理解。国家统计局数据显示，2024年，限额以上零售业单位中便利店零售额同比增长4.7%，是增速最快的零售业态。

而且，库迪或将通过“翻牌”非品牌便利店进行快速扩张，并利用数字化管理系统降低运营压力，挖掘夫妻店的市场增量。

从门店布局看，库迪在二线及以下城市表现突出，占比61.6%，其中二线城市占29.46%，三线城市占17.87%，四线城市占12.26%。而GeoQ Data数据显示，典型连锁便利店品牌在高线城市的开店数占比更高，达到了59%。

综合看，李颖波对库迪便利店十分有信心。他表示，库迪已经有完整的便利店产品采购团队，以咖啡这门生意的流量，加上库迪的产品矩阵，再加上便利店行业现状，能够让库迪便利店呈现出不一样的盈利能力跟抗风险能力。

但咖啡品牌开便利店，真的有那么容易吗？

库迪便利店

便利店的经营并非易事。从SKU管理、供应链整合到商品损耗控制，每一个环节都对运营能力提出了极高的要求。库迪试图突破行业边界，通过做便利店拓宽营收渠道，无疑是值得肯定的，但还需要解决一些问题。

一方面，库迪便利店尚未有实际门店长期运营，其盈利模式和运营逻辑仍处于理论探索与实际磨合的阶段。而便利店的SKU数量远超传统咖啡店，库迪需要同时管理鲜食、日用品等多个品类的供应链，这无疑增加了运营的复杂度。

尽管库迪已经为此组建了专业的采购团队，致力于从源头把控产品质量并优化供应链，但在实际操作中如何平衡成本和运营效果，是接下来库迪需要思考的。

另一方面，便利店市场竞争激烈，开拓难度不容小觑。中国连锁经营协会数据显示，中国便利店市场CR10（前十名市场份额占比）占比为36.1%，抛开有特定资源的易捷、昆仑好客这两家，“日系三巨头”（7-ELEVEn、全家和罗森）、美宜佳、便利蜂……无论新老，都很难将市场集中度显著提升。近年来，随着咖啡的普及，传统便利店纷纷上架了咖啡品类，而库迪“咖啡+便利店”的商业模式，主次调换后是否能成立仍需验证。

在咖啡行业步入深水区时，库迪做便利店战略既是主动突围，也是被动进化。其构建的“餐饮+零售”尝试，为行业创新提供了实践样本，值得鼓励。但库迪能否在零售这个全新战场上打出名堂，实现餐饮和零售兼得的梦想，还有待观察。