2024年11月，星巴克和瑞幸都公布了最新的季报，瑞幸营收达到了101.8亿元人民币，同比增长高达41.4%，单季度营收首次破百亿大关，创历史新高；归母净利润为13.03亿元，同比增长31.8%。反观星巴克，单季度在中国市场录得营收7.84亿美元，同比下滑7%；同店销售额下滑14%，同店交易量、客单价分别下滑6%、8%。

简单说，星巴克即便打折了，还是拼不过瑞幸的价格战和扩张速度。而且中国市场上还有其他的低价竞争对手，譬如库迪，蜜雪冰城等。

那星巴克要不要拼价格拼到底？瑞幸库迪都有9.9咖啡，星巴克能不能也出？

目前听说在外卖平台开通学生卡后使用补贴能达到9.9元的情况，而支付宝上普通学生卡新开通可以有一次19.9元买中杯风味拿铁的机会，但对于大众市场，叠加优惠后的极致优惠价格也在20元左右，那为何星巴克不能直接出9.9元基础价的咖啡？

因为星巴克自身定位就是中高端咖啡品牌，主打“第三空间”优势，如果被迫参与价格战，不但自降品牌定位，降低利润，而且也未必打得过，毕竟第三空间打造需要更高的成本，哪里有瑞幸、库迪这样的小店铺成本低，覆盖高。这和很多外资品牌在中国碰到的问题类似。

这就好比飞机大炮去打巷战，不如步枪地雷地道战来得实在。星巴克自己打造的优势，就不是为了打极致的价格战的。

面对中国市场琳琅满目的9.9元咖啡，星巴克新晋中国首席执行官刘文娟也表示，“避打价格战”，持续创新高端产品和体验，不通过牺牲经营利润率换取销售额；拓店上“保证门店一流的回报和盈利能力”，流露出保持战略定力、品牌定位的思路。

这话说起来是没错，但真的能做到吗？

星巴克或许没做什么大错，但市场变了

星巴克有做错什么吗？一如当年的诺基亚，其实也没做错什么，但市场变了。

原来的咖啡市场，星巴克定位的是轻奢，环境，音乐，咖啡产品，服务，都是在服务那些为这些价值买单的时尚或商务用户，而其背后的会员体系，也不是为移动时代而生的。

如今：

第一，喝咖啡这件事已经常态化，不再是10多年前把喝咖啡想成高端时尚或者商务的场景了；创业者们发现，一杯普通咖啡的原料成本没那么高，如果把价格降下来，很容易就获得竞争优势，于是，很多创业者进入这个市场，环境好的小众咖啡馆，价格便宜的连锁咖啡馆，都成了替代品，自然就分流了用户；

第二，当大量的连锁和小众咖啡馆开设后，他们将原来咖啡的溢价让利给了用户，不仅靠低价抢夺了流量，也让大家对一杯咖啡的心理价位松动了，这在经济学上有一个名词：WTP（Willingness to Pay），原来很多用户认为一杯咖啡就是应该30多元，现在看其他店咖啡就从9.9到20多元都有，品质也未必差。而移动互联网的普及，让信息太透明，用户随时可以搜索附近店铺和价格，对比，再走进店消费，加速了这种认知。

第三，当然，肯定还是有一批忠诚用户的，他们欣赏星巴克的第三空间，满意星巴克提供的各种服务（譬如低因，鲜奶，奶泡等细微要求）；但这些价值随时时代变化，差异化程度越来越小，星巴克如今的服务人员也不像以前那样亲切了，一些细微服务别人也可以学，于是用户又开始审视价格，当发现忠诚会员的价格还是比别家类似服务的店更高时，忠诚度自然就消散了。

第四，外卖的普及，让用户对第三空间的依赖越来越少，既然都是买回来喝，为何不少花钱喝一杯差不多包装的咖啡呢，除了个别情况。

总结一下，中国市场移动互联网和外卖的普及，以及创业人群的不断努力，把星巴克的优势磨得差不多了，星巴克到底是一家轻奢咖啡店，还是一家普通连锁咖啡店，有点模糊了。

这就导致很多动作执行得不够彻底，你要说服务很特别？似乎也没，价格很低？那肯定不是。你说氛围很独特？以前是的，但现在一个咖啡馆里，我经常看到同时有办公的中年人，还有二次元的年轻人，以及大声侃侃而谈的老年人，这氛围能好到哪里去？

然后，迫于竞争压力，就开始提供一些折扣，但又不想损失利润和得罪一些花原价的客群，很多优惠就很别扭。这里吐槽一下优惠券，条件限制特别多，乍看起来很多，实际上要么只限专星送，要么是多杯的指定饮品，要么就是限制在16点后才有优惠，这个时间段，有多少人非要喝一杯咖啡？

于是，星巴克成为了某一个选项，而不是某个领域的唯一。

相信很多80后和90后会有感触，20年前或10多年前去喝一杯星巴克真的觉得体验很好，如今，只有附近没其他咖啡选择而又必须找个地方坐的时候，会考虑星巴克。

而对于星巴克的管理层，只看财报，有的时候都还不错。一家企业在取得巨大成功后，即便下滑，也是先慢慢下滑，温水煮青蛙，等到断崖式下滑时才发现偏离目标太久了。这就是常说的创新者的窘境，已经在躺着赚钱了，搞价格战和第三空间定位是有本质矛盾的，干嘛非要自降身价去冒险？

因此，要么价格战打到底，要么就不打直接的价格战，而是打价值战，但如果还是按照老一套去做，那就越来越难。

星巴克中国能怎么办？

星巴克中国既然不想打价格战，那就需要明确轻奢的定位，并在实际店面和产品上体现出来，让用户感知到，才能重新获得市场的认可。

星巴克还不能被替代的是什么？我认为主要就是第三空间和原先的一批忠诚用户。

第三空间的打造是需要成本和地段的，对于其他打价格战的咖啡店来说，很难学，也不太想学，因为和自身的发展逻辑是有矛盾的。

对手不能学，学不会，就要把这块优势重新激发，怎么利用好这块资源呢？

既然轻奢定位，那就不能面向所有人。

有个不成熟的建议，其实可以学学山姆，搞会员平价制度，部分门店只接受付费会员进店消费，但会员购买咖啡的价格可以比较便宜，甚至可以搞9.9，其他非会员只接受外卖或者自取外带。

这样，一下子把自己的空间优势聚焦服务那些愿意支付溢价的忠诚用户，那些真正需要第三空间的人群。服务人员也可以提高服务标准，而不是为了单量忙碌。

用户心理也很清楚，支付高价是为了空间，为了服务，而不仅是咖啡，这就和其他咖啡店的产品和服务差异化开了。

当然，实际执行肯定还需要琢磨一下细节。

譬如，到底是星巴克甄选只对付费会员开放，还是根据地段门店来差异化服务？会员付费多少合适？咖啡的会员价到底多少？会员有什么其他福利？

此外，是否需要把轻奢定位的门店品牌独立出来？这些都是管理层可以讨论的执行策略。

总之，发挥自己原先的长处，服务精准的人群，才是星巴克中国的长远之路。

PS：本篇写于星巴克门店，小哥问我开了门通风会不会冷，这样的服务就是值得点赞的。