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美国加州大学管理学院教授Loretta Graziano Breuning博士，在Meet Your Happy Chemicals等著作中，提到了让我们产生幸福感的四种大脑激素：多巴胺-Dopamine、内啡肽-Endorphins、催产素-Oxytocin和血清素-Serotonin，并揭示了对应的工作机理。
多巴胺-Dopamine
“奖赏”激素。它驱动我们投身到那些具有挑战性的事情中，并获得持续的兴奋感。
内啡肽-Endorphins
天然止痛药。生理疼痛或心理压力会刺激大脑分泌内啡肽，以缓解我们的痛苦。
催产素-Oxytocin
爱情荷尔蒙。当我们与他人身体接触，或心灵互动，能够产生信任感，大脑就在释放催产素。
血清素-Serotonin
情绪稳定剂。如果我们自豪于所拥有的美好与成功，意味着大脑中的血清素正在发挥作用。
对于什么是“卓越的组织”，早已有一系列论述。如果我们把组织“人格化”，就会发现，凡是卓越的组织都具备创造“幸福感”的能力，而这种“幸福感”恰恰源自于组织所释放的“快乐激素”。
组织的多巴胺-员工体验
这是一种令员工持续愉悦的“奖赏”激素。
我们先来看两个解释：
John Plaskoff：The employee experience is the employee’s holistic perception of the relationship with their employing organization derived from all the encounters at touchpoints along the employee’s journey.
CX Touchpoints Group：The employee is the ‘Consumer of the workplace’.
如果从上述角度延伸思考，我们可以提出两个问题：
第一个问题：既然员工是消费者，那么组织提供的产品或服务是什么，其核心价值又是什么？
第二个问题：员工的需求是怎样被满足的？在此过程中，他们如何感知自己与组织的关系？
在解答这些问题时，我们需要理解，新一代员工有两类不同以往的职业需求特征：
一类是“我从工作本身得到了什么”？
例如：
1、不只是满足生存需要或物质需求
2、能够实现更高的职业抱负
3、创造自我价值（自主权、成就感、发展空间等）
另一类是“我在工作过程中的感受如何”？
例如：
1、能够精力充沛地投入工作
2、感受到身心健康带来的欢愉
3、喜欢那些与自己共事的人
显然，第一个问题的答案是：组织能够提供具有“精神属性”的工作，它包括三个方面：
1、科技手段将帮助员工摆脱低价值工作，聚焦关键任务
2、员工的创造性想法有机会得以实践
3、组织能够主动进行再创新，不断丰沃创新的土壤
另一个问题的答案是：组织需要打造能够丰富员工感知的工作场域，它也有三个方面：
1、灵活地为员工提供更能强化“效率”的工作环境
2、聚焦组织或团队目标，制定更具协作性和支持性的员工连接策略
3、关注心理感受，建立有助于员工获得“社交体验”的包容性文化
事实表明，创造良好的员工体验，将有助于组织更好地为客户服务。
组织的内啡肽-主动变革
它让组织扛住转型的阵痛并获得重生。
Dave Ulrich曾联合Norm Smallwood、Alan Todd提出关于组织成功的12项核心能力，其中包括Agility：组织需要让改变快速发生（变化、适应性、灵活性、周期时间）。
与此同时，麦肯锡也认为：快速的技术革新，正把越来越多的行业推向变革临界点。组织为了适应竞争，就必须更加灵活敏捷。
敏捷，已然成为组织绕不开的议题。而要实现转型成功，则取决于两大关键因素：
第一，组织需要持续提升敏捷成熟度。
它包括五个层级，从低到高依次是：
Level 1：学习敏捷技术：通过培训让每个人对敏捷的认知保持一致
Level 2：展开敏捷实践：在实践中完善敏捷流程
Level 3：定义敏捷原则：形成自组织、跨职能、基于信任展开协作的敏捷原则
Level 4：衡量敏捷价值：以客户为中心，建立客户参与度，并获取反馈
Level 5：培养敏捷心智：将敏捷理念贯穿全部工作，探寻更高效的工作方式
第二，敏捷转型的最大挑战来自于和“人”有关的因素。
包括文化重塑、工作方式转变等。同时，个体也会经历一个“变革”的情绪周期，包括：
阶段1：Uninformed Optimism：基于有限的信息，对变革的成功抱有较高的期望值
阶段2：Informed Pessimism：随着变革深入，接踵而来的问题令人陷入悲观的情绪中
阶段3：Valley of Despair：对未来的结果不再抱有期待，甚至感到绝望
阶段4：Informed Optimism：勇敢渡过难关，重燃成功的希望
阶段5：Success & Fulfillment：变革成功，实现重生
在如今这个时代，客户留给组织的需求响应时间越来越短。当组织无法快速应对市场变化时，必将被其所在的商业生态系统所淘汰。
因此，组织需要通过主动变革，确保未来的可持续发展。
组织的催产素-组织承诺
它使得员工与客户依恋并忠诚于组织。
美国社会学家Howard S. Becker于1960年首先提出Organizational Commitment-组织承诺的概念。它是员工基于对组织目标和价值观的认同，而产生的积极情感体验，是一种影响工作绩效的重要态度变量。
此后，John P. Meyer和Natalie J. Allen于1991年提出三成分模型，将其细分为Affective Commitment-情感承诺、Continuance Commitment-持续承诺和Normative Commitment-规范承诺。简而言之：
1、情感承诺：员工对组织因理念认同，而产生情感归属
2、持续承诺：员工为避免损失而选择留在组织中
3、规范承诺：员工对选择离开感到愧疚，因而觉得有义务留在组织中
同样，我们把这种“承诺”移植到客户身上，也会产生三种类型的客户承诺：
1、情感承诺：客户认同品牌，并能产生情感共鸣
2、持续承诺：客户可能基于现实利益而选择品牌
3、规范承诺：因为某些因素制造的义务感，让客户不得不选择品牌
不论是组织承诺，还是客户承诺，最佳状态，都是创造组织与员工，品牌与客户的情感承诺。例如：组织可以通过提升透明度、设计工作、营造包容文化、承诺员工福祉等举措来获得员工的情感承诺。品牌可以推出忠诚客户奖励计划等举措，来创造更多的客户喜悦，以赢得客户的情感承诺。
总之，组织需要与员工、客户建立紧密的情感忠诚度。
组织的血清素-社会责任
它帮助组织赢得社会尊重。
Corporate Social Responsibility-企业社会责任，是指：组织在实现利润最大化的同时，追求更高的社会目标，并致力于采取对外部世界产生积极影响的做法和政策。不论规模大小，组织都可以制定符合自身条件的企业社会责任计划。
企业社会责任，首先体现在对自我和股东负责；其次它需要为行业树立道德标准；而当业务发展到一定阶段后，它需要为社会提供更多回馈。
很多组织将CSR视为品牌形象的重要组成部分。在这里，我们把组织的“品牌”理解为认知品牌、雇主品牌、组织声望等三个方面：
1、认知品牌：消费者对具体产品或服务的认知程度
2、雇主品牌：组织投射给雇员、潜在雇员、其他利益相关人等群体的社会形象
3、组织声望：组织因其一系列具有责任感的行为，而在社会群体中构建起来的影响力
通常，组织可以参考如下一些做法，来有效履行企业社会责任：
1、为特殊人群提供更多就业岗位
2、减少自身经营活动对环境产生的负面影响
3、在发生自然灾害时予以力所能及的援助
4、向公益事业捐款
5、积极响应并支持具有正能量的倡议
组织对“社会责任”的重视与投入，在帮助自身建立声望的同时，也能够让员工产生自豪感，最终将为组织收获更大的商业利益。
如果组织是具有生命特征的“大脑”，那么它一定能释放快乐激素：尽力让员工愉悦，敢于让自我重生、主动让他人依恋、追求让社会尊重。这也是我们认为一个“卓越的组织”所应当具备的关键特质。
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