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一个公司，尤其是中等规模以上的公司，强调“向管理要效益”，很容易导致以下现象：

• “向管理要效益”很快就被理解为管得细、管过程、管动作、管得狠、管收权，而不是管得少、管得好、管思想和方法论、管放权。

• 考核，考核，考核，考核，考核...re, re, re, re, re, re...

• 各种数据收集、各种调研、各种PPT、各种角度的数据分析让员工忙得不可开交。

• 中后台人员急剧膨胀，每个不擅长做PPT（或者不想再亲自干这种脏活）的领导都得配几个擅长做PPT的幕僚。

• 职能后台制度频出，只做加法，不做减法；不同职能部门出的东西，甚至是一个部门先后出的东西，补丁打补丁，相互打架的越来越多。

• 每个部门都想为“向管理要效益”做点自己的贡献，有些部门于是就开始在考勤打卡制度、用多少张纸复印等这些事情上寻找存在感了。

• 对同一业务的不同发展阶段，对不同类型的业务，制定一刀切的制度和政策；一刀切的制度和政策往往适合成熟业务而不利于创新突破类业务。

• 主要的精力都放在了生产关系上（调组织结构、调激励政策、调决策权限），不注重在生产力的关键卡点上攻坚克难；像“数字化”这种听起来是生产力的事情，实际上经常都用在了生产关系上（比如利用数字化把流程梳理得滴水不漏）。

• 管理序列成了独木桥，人际技能、政治技巧成了硬通货，专业技术能力逐渐被边缘化；越来越多的“酷吏”上位，不想抽鞭子的“好人”退避；即使是“好人”上了位，也只好以免责和安全为第一要务。

• 很多人际技能政治技能过硬的外行人上了领导位，如果只是去“做领导的事”（激发内在动力、设立大方向等）还好，让这些半瓶子水的外行去“做管理的事”，他们就根本管不到点子上，只会管动作、管过程、管风险、管考核；被他们管的内行人员要么出走，要么就是做一天和尚撞一天钟地混。

• 种种风气综合起来，逐渐会导致一个极其危险的后果：职能部门衙门化，前台部门职能化，整个组织官僚化。大家整天都在应对内部的各种需求，哪有时间想着为客户增加价值？谁还有勇气和心情做那些有突破但有风险的事情。

• 等等。

于是，很多公司就用20年时间走完了别人100年的官僚化进程。然后就是一步一步走向崩溃。

即使暂时没有崩溃，也就是一个死气沉沉、万马齐喑的组织。

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一个公司喊出“向管理要效益”这种口号的原因是多方面的。不过，绝大部分原因都与核心领导人（1~3个人）的能力、动机相关。

以下是一些典型的原因：

• 一号位不懂业务，所以只能在管理上做动作，过度使用管理技巧。

• 一号位对高管团队没有把控力，不敢面对真问题和真挑战，还怕引火烧身，于是只能喊出这种“谁都抓不住把柄”的口号。

• 一号位已经躺平，但碍于职责，只好例行公事，给员工一剂安慰剂，让他们有事干。

• 一号位是控制狂，特别喜欢秩序和控制，这样的一号位即使懂业务，也会特别爱搞管理。

• 高管团队里职能类高管的势力过强，前台业务类高管在能力和见识上都难以挑战职能类高管，只好跟着这些职能大佬玩。

• 管理团队自娱自乐，想做管理思想家，同时董事会功能缺位，对管理团队毫无制衡和约束。

• 核心领导人缺乏变革艺术，做过几次大跃进似的变革，把公司搞得元气大伤，于是再也不敢奢谈更重要的事，只好“向管理要效益”了。

• 一号位是政治家，喜欢搞权谋，喜欢看到下属部门斗来斗去，这样一号位就可以坐山观虎斗坐收渔利了。

• 等等。

核心领导人喊出“向管理要效益”的口号，中高层一般会有什么反应？

最优秀的那一部分中高层会有判断力。他们知道这不是一个有竞争力的思路和策略。

抵抗无果之后经常会选择黯然退出。

其他绝大部分中高层，早就知道胳膊拧不过大腿，领导就是这个水平，那就转变心态，顺势而为，来“享受”这个策略带来的“好处”，主要研究在这种情况下怎么混上去。

“向管理要效益”会给这样的中层、高层们带来什么“好处”？

一个重要的“好处”是：对人的要求降低了。

为什么对人的要求会降低？

这是因为，一般意义上的管理，包括管动作管过程管风险管制度管考核等，对人的能力要求并不高。

一般意义上的管理，绝大部分都是在应对有明确症状的、确定性的问题，而不是面向那些有风险的突破创新类的挑战；绝大部分都是指向过去，而不是指向未来；绝大部分都指向内部，而不是指向外部。

“向管理要效益”在实质上经常会导致“高层人员中层化”、“中层人员基层化”。因为，在这样的要求下，高层就不用冒险了，中层就不用操心了，大家拿出70分的投入就可以认认真真走过场了。

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当然，我们不能完全否定“管理”的价值，即使是“一般意义上的管理”的价值。它至少在以下两种情况下是适合的。也正是因为这两种有效的情况，“向管理要效益”这种思路，对于“不明真相的群众”、“缺乏判断力的中高层”才具有相当的迷惑性。

第一种情况是，整个市场对于什么是管理都不太懂的时候。比如，1980、1990年代，企业连一点用人自主权都没有，何谈管理？那个时候，哪个公司要是能注重一下管理，即使是粗糙的管理，也会是极大的竞争力。但是，时代显然已经变了。一般意义上的管理，比如定目标、追过程、辞退低绩效人员，在1980、1990年代肯定是先进的，但是现在已经变成了通识。甚至，现在这些东西都已经带有负面标签。比如，“定目标+追过程”基本上就等于“PUA+压榨”。

另一种情况是成长型小规模公司管理混乱的时候。公司在中等规模以前，朝不保夕，领导们一心一意搞钱搞业务，甚至连人力、财务这样的职能都没有正式设置（设置了也招不来专业的人，经常就让七大姑八大姨代理一下）。这种时候，向管理要效益，确实可以摘到很多“低悬的果实”。在这个阶段，喊出“向管理要效益”的口号，做一些一般意义上的管理（管人管动作管过程管制度管考核等）是利大于弊的。

不过，只要过了这个阶段，到了中等规模以上，向管理要效益这种思路就弊大于利了。什么是中等规模以上？给大家一个简单的标准：知识类员工在500~2000人以上（范围考虑到了行业的不同）。

规模对管理这个事情有什么影响？

中等规模以上的公司，绝大部分员工都离成果比较远，隔着好几层。所以，当一个中等规模以上公司提倡“向管理要效益”的时候，基本都不是“为成果而管理”，而是很容易管理过程、管理确定性、管理内部整合性等。

对于中等规模以上的公司，公司发展的主要矛盾通常在于战略迭代、高管团队的迭代、如何取得战术突破、价值观变革等，而不是一般意义上的管理（管动作管过程管风险管制度管考核等）。

更具体地来说，难点和重点通常都在组织能力的迭代变革：从这几个组织能力的组合，迭代变革成那几个组织能力的组合，因为支持上一段公司战略成功的这几个组织能力的组合，已经不能支持下一段的战略。而组织能力的迭代变革肯定会涉及到人员能力和价值观的迭代变革。一大群人的能力和价值观要想迭代变革，何谈容易？

“向管理要效益”这种思路，虽然与组织能力的迭代变革有交集，但是经常会导致组织去回避真问题、真挑战。

举个例子，一个公司在“向管理要效益”的口号下引入OKR，很容易就着重于学动作、引入工具和表格，而没有足够重视OKR背后对价值观和能力的不同要求（比如主动自发、自主设立目标、自下而上等），以及这些不同的要求与公司的下一阶段是否适合等这些更重要的问题。于是，大部分公司的OKR实践就变成了为了OKR而OKR，效果肯定不好。效果不好，然后，经常又改换门庭学点别的比如OGSM。然后，效果再不好，又经常让KPI复辟。然后，就没有然后了。

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