2024，企业家该怎么做？

冷友斌

全国工商联副主席，龙商总会会长，中国飞鹤董事长

回首过去的一年，世界发生了深刻的变化，展望未来，依然带有一定的不确定性。企业家应该如何做？企业应该如何应对增长？

第一， 学习逆风飞翔。逆势之下，企业面临了重重的挑战。但危和机往往是并存的，洗牌的背后往往暗藏了巨大的机遇。企业只要把基本功练扎实，做好充足的准备，那么找到机遇逆风飞翔并非不可能，而且现实中已经有很多企业做到了。

第二，要做到逆向思考。逆势之下，最直观的感受是需求缩紧，那在破局时我们就要洞察消费者真正的需求，是消失了，还是发生了变化？我们是否可以通过自身的变革换个方式留住需求？

第三，坚持逆流勇进。逆势是对所有企业的冲击，在与逆势斗争的路上，我们并不孤单。狭路相逢勇者胜，越是在最艰难的时候坚持过去，就是一马平川；越是在最寒冷的时候坚持过去，就是春暖花开、逆势绽放。

拥抱企业家精神

吴晓波

财经作家，890新商学、蓝狮子出版创始人

什么是企业家精神？中国有没有企业家精神？中国如何发扬我们的企业家精神？

我认为，在全世界所有的民族中，中国人可能是极少数的、天然地拥有企业家精神的，甚至我们全民都有企业家精神。企业家精神就跟野草一样地生长在我们这个国家的每一个角落，它大概率是不需要呼唤的，就跟细胞一样，长在我们的心里。

但是，为什么在今天，很多中国企业家躺在那，不愿意再爬起来继续干活了？为什么大家认为2024年是一个弱需求、弱预期、弱投资的年份呢？

我觉得最大的问题是，我们仍然需要在中国培养一个让企业家精神能够正常发挥的社会氛围，这是最最关键的一件事情。中国并不是缺少企业家精神，而是要有一个更大范围内的社会的氛围，去拥抱企业家精神。

今天，当中国经济面临内部和外部双重压力的时候，我个人认为我们仅仅靠财政政策，靠货币政策，靠一次一次的呼唤，一次次的文件，一次次的会议，恐怕是解决不了问题的。

真正能解决问题的是，当这些措施都解决不了问题的时候，在座各位参加创业酵母年度大课的企业家朋友们，你们就变得特别的重要，你们的企业家精神能不能够被发挥出来？各位还愿不愿意站起来继续去投资？我们中国的新中产愿不愿意继续去消费？中国的产业能不能够创新？风险投资能不能继续回来？

当这些事情一一发生的时候，企业家精神就跟春天的报春花一样，自然而然地就绽放了。

“隐形冠军”成功的关键要素

赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）

隐形冠军之父，世界管理学大师，畅销书《隐形冠军》作者

经济是由成百上千甚至更多的细分市场组成的，在每一个市场当中，你都可以成为领导者，成为隐形冠军。这是一个巨大的机会，尤其是对中国企业而言。

隐形冠军成功的七个因素：

第一，雄心。他们立志成为行业的佼佼者，要么不做，要做就做得比任何人都好，成为第一。

第二，专注。只有专注才能成为世界级的企业。

第三，全球化。专注会让市场变小，必须通过全球化才能把市场做大。德国隐形冠军的领先之处在于，他们通常在世界各地有50或100多家子公司，而大多数中国隐形冠军，在其他国家只有很少的子公司。

第四，创新。冠军企业在研发上的花费，是普通公司的两倍。只有创新才能引领市场，并让你保持领先地位。

雄心、专注和全球化，是成为隐形冠军的关键因素。新形势下，我们又有了三个新的驱动力：

第五，数字化。隐形冠军不会专注于消费者数字化，而是专注于B2B流程的数字化。苹果在德国有767家供应商，他们都名不见经传，但都是苹果深度价值链的一部分。

第六，商业生态系统。当今的市场，产品和技术正变得越来越复杂，任何企业，都无法自己独自掌控。你需要跟不同领域的伙伴合作，才能应对极端复杂的局面。商业生态系统，包括国际层面，是未来最重要的战略举措之一。

第七，可持续性。可持续性会影响原材料、供应链、回收再造等所有领域。比如，大多数衬衫都是用棉纤维做的，一件衬衫要消耗2700升水。而冠军企业兰精开发了一种以木材为基础材料的纤维，只消耗180升水。棉花种植会消耗全球农药产量的25%，而新材料对农药的消耗几乎为零。比较下来，你会看到可持续解决方案的优势有多大。

回归营销本质，走出迷失的10年

江南春

分众传媒创始人兼董事长

2023 年已经过去了，我觉得我们有必要走出迷失的10年。

流量满了，品牌弱了。内容越做越碎了，认知却越来越浅了。触点越来越多了，关注却越来越少了。

2024年，我的建议是：

第一，品效需要再平衡，坚持六四开的黄金分配， 60%的品牌广告， 40%的效果广告。既要有流量，更要能留心。

第二，碎片化的、千人千面的分发很重要，但更重要的是品牌、营销的再升级。营销需要再中心化，一个中心化媒体的引爆，和n个场景、 n个内容的n倍放大，再加上海量种草的相结合。我们不仅要种草，更要种树，要把品牌的核心思想放大，要把品牌的核心内容、核心场景放大，促进增长。

第三，媒体需要再聚焦，媒体不仅是触达，更要触动，还要高关注、高频次，才能促进消费者行为的改变，推动品牌的增长。

最后，人口增长的红利的确已经结束，但抢占人心的红利正在展开。流量红利结束了，品牌集中度增加的红利正在归来。我加入广告业的时候，听到奥美的总裁奥格威讲了一句话，深深地印在我心里，他说钱是省不下来的，钱没有花在投资品牌上，就会花在促销打折上。花在后者会越促越低，花在前者，才会让你的品牌成为人们生活中的一部分！

穿越周期，韧性成长

金鑫

学大教育集团创始人兼CEO

周期可能很长，比如说10年。也可能很短，比如两三年。

无论是顺周期、抗周期、逆周期布局，我觉得都要根据每个企业不同的发展阶段，采取不同的策略和商业模式设计。

学大是2001年创立，我们当时工作没几年，三个人凑了不到10万块钱就开始创业，利用网络平台来撮合大学生和有需求的家长。03年遇上非典，学校都封了，为了让公司生存下去，我们还得转行，卖点别的东西，维持公司的运营。最后坚持下来了，我觉得这是我们第一次穿越周期。

扛过非典就后恢复得很快，因为我们确实赶上了一个比较好的时代，就是2001年中国加入世贸组织。中国大学开始扩招，这时候迎来了整个K12市场的高峰。

所以，我们开始转型，从撮合模式变成个性化辅导模式。相当于把原来传统的上门家教，变成了体系化、规模化的模式。经过几年的摸索，我们07年拿到了融资，10年到纽交所上市，那是很疯狂、很夸张的一个年代。

物极必反，2021年双减政策出台，教培基本上团灭。

怎么办？第一，得活下去。我们当机立断，断臂求生，迅速裁撤相关校区，把人降下来，把成本降下来。

第二，得找方向。你得评估自己的能力、自己的基因、自己的优势。

我们还是要做教育，因为我们有20多年的积累，不能轻易放弃我们留下来的团队。在这种情况下我们能做什么？于是开始痛定思痛，研究国家政策。

我们看到，职业教育有非常好的机会；我们也看到，在文化领域、文化板块有很好的机会；我们还看到，在医疗领域也有很好的机会。

进入这些领域该怎么做？我们基于自身的优势，把政策先研究清楚，分析我们能做什么，再去找资源、找团队，然后找商业模式设计所需要的元素。

经历过了那种至暗时刻，我们现在已经缓过来了。这两三年，我们的表现还是很不错的，我们既有原来的基础教育，又有职业教育，还有文化阅读业务，也有医疗健康业务等等。

我们的业务不断变化，它的底层逻辑是什么？就是我们的个性化教育理念。个性化教育理念是传承自我们两千多年前的，就是孔子的因材施教，有教无类，我们把它坚持到今天。

要穿越周期，就得坚持做难而正确的事。顺境的时候，你要怎么去发力，逆境的时候，你要怎么去隐忍。学大穿越了很多周期，我觉得还是要有心力，定力，做难而正确的事，坚持长期主义。

AI时代下的组织协同与创新

傅徐军（徐渭）

阿里巴巴集团钉钉COO

持续提升组织的效能和经营效率，一定是所有企业永恒的命题。

这个命题怎么解呢？实际的管理中、组织中有哪些痛点？大概有四类：

第一类，战略执行两层皮，战略很清晰，但做不下去。第二类，日常的团队工作中，会有一些协作上效率低下的问题。第三类，是知识沉淀和管理的问题。最后一类，是人才管理的问题，怎么样利用数字化进行人才管理。

在这种情况下，AI可以做些什么？我们可以用AI来加成，逐渐把企业打造成一个敏捷的、自适应的进化型组织，实现逆势绽放。

关于未来的一些预判：

第一，未来可能没有 APP 了。你的工作、学习、生活，你的项目管理，你的差旅申请，你的财务报销，可能直接跟超级助理、跟智能体去交互就可以了。

第二，从个人到超级个体。在不久的将来，大模型一定是无处不在，每个人工作上都应该有个超级助理。它就是你的第二大脑，记忆力比你好，可能还比你聪明一点，但他又知道你的思维方式和风格，一定会让你爆发出更强大的生产力。

第三，小组织大创新。未来应该有大量的基于场景创新、模型创新的小企业出现。大模型给这类企业带来的是什么？我觉得是两个东西，一个叫技术平权，一个叫知识平权，这些东西不再被大公司垄断。小企业因为速度很快、非常敏捷、很有创新性，所以它的竞争能力是不弱于大公司的。