分析师：yolo

编辑：yolo

出品：增长黑盒研究组

从各平台的活动力度上来看，这届618堪称“史上最卷”：不装了，直接摊牌降价促销。

然而，随着消费者回归理性，市场环境却趋于冷淡。各大平台、各个类目数据都显示出较为稳定的格局，也少有"一鸣惊人”的新品牌出现了。

因为从经营策略的角度来看，新消费的竞争已经从前端营销和运营，转移到后端对于组织能力、供应链能力的隐性比拼，“广积粮，高筑墙”才是常态。所以，表面上能够看得见的、爆发性的创新也不多了。

今天，我更关注三个问题：

那些曾经在618霸榜的新品牌，是否能够在近几年延续其生命力？

为了适应市场环境的变化，它们都做出了哪些改变？背后的逻辑是什么？

借鉴它们的转变经历，我们在未来应该关注哪些增长策略？

基于增长黑盒的研究积累和长期的数据跟踪，我梳理了大量新品牌在今天所发生的变化，以及背后的逻辑规律。本文先挑选了6个比较有代表性的案例来进行分析。

研究摘要：

完美日记

从不合理的营销投入到品效合一

从渠道型私域到品牌型私域

从“平替”到“高端”

花西子

从绑定李佳琦到全域营销

从有限的爆品到高端子品牌

坚持产品共创机制

元气森林

从高速到谨慎的创新

从高线下沉至低线

优化DTC模式

Babycare

从深耕淘系到全域发力

从“大爆款”到“小爆款”

从交易型私域到赋能型私域

蕉下

打造品牌力，破圈新品类

wonderlab：扩展全渠道，制造新爆款

完美日记

2019年起618连续三年稳居彩妆类目前五，然而在2022年首次跌出前十。虽然完成了4年上市的奇迹，销售额从2017年亿元级别到2021年近60亿，但连续数个季度下滑直至今日。完美日记最受人关注的地方在于验证了DTC模式在中国市场的增长潜力，且借助数字化的创新实现了超高的运营效率。

近两年发生的变化：

1. 从不合理的营销投入到品效合一

完美日记的发展早期，有着教科书一般去抓流量红利的能力。

在小红书的起盘颠覆了传统品牌用TVC模式“高到低”的路径，而是借助上万名KOC种草的力量走了“低到高”。在2019年的巅峰时期，完美日记的流量有超过60%来自于小红书。然而，其在于小红书的投入也不过是总营销费用的10%。另一方面，淘内投放占据了其大量的营销预算，但依靠精细化的流量运营，ROI却在持续上升，一度达到了2.5。

完美日记曾经也是一家赚钱的公司，2019年财报还显示有可观的净利润，其获客成本一度在降低，客单价在提升。然而，高速的扩张使得其营销费率从2017年的36%，暴增到了2021年的68% - 于其它美妆品牌来说，一般的营销费率也就是40-50%。而且，大比例的投入其实是在效果广告，而非品牌广告。

有一种理解是，完美日记品牌线分散，有着完子心选等多个子品牌，整体品牌预算就被除以了N。看似花了很多钱但品牌投入不聚焦，导致其整体的品牌力也逐渐遇到了瓶颈。

完美日记在近两年逐渐做出了调整和优化：

严格把控预算，降低了整体营销费用：不再以烧钱换GMV为导向，更看重成本控制和净利润。在2023年Q1，营销费用率已经从22年同期的67.9%下降至60%

提升站外投入的比例和品牌广告的比例：不仅仅聚焦到站内的成交短链路。更看重内容+交易的闭环，抖音成为主要阵地。采用更丰富、品牌化的内容形态，不再将信息流广告当做唯一重点

逐步增加线下传统广告的投入：制造更多的触达机会，覆盖新人群

2. 从渠道型私域到品牌型私域

在大家的印象中，完美日记的私域运营体系清晰明确，不论在运营策略上、用户旅程设计上还是数字化工具的利用上都做出了领先的突破，也算是为后面几年私域运营领域提供了一个标杆。

然而，完美日记早期的私域，与今天常见的模型有着很大区别。“完子心选”所提供的并不是一个忠诚客户的服务中心，而是一个销售渠道，用来提供“所有跟变美相关的产品”。完美日记在私域的GMV占比能够达到惊人的10-15%，其中一个原因就是有不少产品是与第三方品牌合作销售的，能够创造近亿元的销售额。有一些新品牌，甚至将完美日记的私域当做了从0到1起盘的渠道。

虽然早期完美日记私域的获客成本很低，毛利率高于公域，但依然存在诸多问题：

弱化品牌力：由于扩充了第三方品牌丰富度，稀释了消费者对于完美日记的心智，不利于忠诚客户长期培育

增长瓶颈：私域被各个品牌普遍应用，没有了早期独占微信用户注意力的优势，精准触达、获客成本升高

破坏价格体系：私域依然是以促销活动拉动，冲动型消费。客单价低于公域，会对自有价格体系产生冲击

在今天，完美日记已经有了3000万会员，其私域的运营模式也从拉新策略转变为存量用户的经营：

聚焦到核心品牌运营：几乎不再进行第三方品牌联名销售，围绕自有的护肤、彩妆产品线进行运营工作

全域联动经营用户：减少单一的付费广告拉新。增加了线下门店的流量导入，并且通过达人投放将更精准的客户转化到私域，最后通过老带新裂变自然增长

更加精细化的用户运营：对于用户进行了更明确的分层。新零售、纯线上有不同的小程序和社群承接，也根据用户的消费能力制定了更加明确的分级体系，对应的运营动作有明显的差异化

强化私域价值：在优惠促销之外，增加了新品试用、限量款首发等利益点。同时，引入高端护肤线产品也提升了利润空间

3. 从“平替”到“高端”

完美日记在早期瞄准了20-28岁的年轻女性群体，以眼影口红等大众彩妆类目切入，主打就是“大牌平替”的独特定位。以口红为例，价格只有大牌的一半。由于价格低廉，用户的尝试成本往往很低，“尝鲜”的需求是主流。

这就塑造了完美日记高速迭代、上新的能力。2020年，完美日记在天猫上就上架了近千个SKU。通过大数据选品+OEM代工+KOL共创等创新流程，完美日记将新品上市周期缩短到了3-6个月，而此时传统品牌要12个月以上。

虽然这种注重效率的产品创新路径带来了可观收益，但依然存在问题：

产品生命周期短：爆款来的快去的也快，新鲜感过后没有复购。以眼妆为例，生命周期甚至不到半年

产品质量参差不齐：一方面研发投入低，另一方面很依赖代工，品质不稳定且缺乏真正的技术壁垒

利润空间低：平价彩妆定位无法提升溢价，且随着用户年龄和消费能力增加，还是会选择更高端的产品。其毛利率在早年只有50%，而真正的大牌能够达到80%以上

因此，完美日记通过各种方式来不断提升产品力：

加大研发投入：自建研发生产基地，与科研机构大力合作。2018年，研发费用率仅有0.4%，而2022年全年上升到3.4%，且在2023Q1保持在3.2%。

将护肤产品线作为新的增长驱动力：通过收购EVE LOM等高端护肤品牌（ASP能达到完美日记主品牌的10倍），其护肤品营收占比已经从2022年Q1的20.5%，增长至2023Q1的32%。虽然彩妆品牌净收入同比下降29.1%，而护肤品品牌净收入增长34.2%。其整体毛利率也上升到74.3%，这使得完美日记也实现了首次单季度盈利5070万。

花西子

成立之后的数年一直位居天猫618彩妆类目前五名，2021年618还曾登顶。从0到今天超过54亿的销售额，花西子也仅仅用了4年多时间。但如果从最近一年来看，花西子在天猫月度同比增长大部分时候都是负数。花西子最受人关注的地方除了数字化经营策略之外，创始人还将自己的“民族情怀”落地实践，从第一天起就守住了做品牌的初心。

近两年发生的变化：

1. 从绑定李佳琦到全域营销

在淘宝直播爆发的时期，花西子就与彼时还没有那么出名的李佳琦达成了深度合作 - 花西子有50%以上的销售额来自于李佳琦直播间，这种现象一直持续到2020年。但这并不意味着营销费用都花在了李佳琦身上 - 花西子早期的营销费率只有30%。获客成本仅10-20元，客单价却高达100-150元。

其逻辑与普通意义上的“流量红利”不同，花西子抓住的更接近“势能红利”。首先，花西子全部围绕国货的内核来展开，有完整统一的“语言体系”。在颜值包装上更是投入重金，负责产品视觉设计的团队就超过百人，将化妆品设计为拥有吸引力的“艺术品”，并持续不断地进行卖点可视化（如视频创意）。其次，通过新品发布前的大规模事件营销+站外渠道的碎片化种草，将势能推至新的高度。最后，再通过流量最为集中的李佳琦直播间收割。

可以看出这条链路其实需要站内站外资源的多种组合，对于打造品牌心智更有利，但后续发展的问题在于：

获客成本提升：一方面李佳琦的带货成本上升，另一方面其它配合策略也越来越贵。在2020年，花西子抓住疫情期间其它品牌投入不足的机会，大力提升营销费用抢市场，到今天费率已经超过40%，但对应的获客成本已经超过100元。

人群趋于饱和：无论是曝光还是交易场景正变得多样化，需要更广泛的渗透和破圈

品牌新鲜感降低：原来讲故事的体系已经难以撬动更大的势能，缺乏流量沉淀。另一方面传统大牌也增加了数字化营销投入，品牌心智竞争更加激烈

今天能够看到的转变：

减少头部主播依赖：李佳琦直播间的销售占比已经下降到20%以内，同时提高了站外营销费用占比，合作更加去中心化的中腰部主播带货和种草

扩大新用户基数：拓展更加下沉的渠道，进一步出圈。如拼多多渠道的营收已经接近5亿。同时，在抖音构建自播运营体系，实现新的电商闭环

增量转向存量：构建CDP等数字化基建，对用户进行分层，通过精准触达和个性化来提升1600万存量客户的ARPU和购买频次

增加传统营销手段：通过明星代言、线下广告等持续扩大势能，正面应对竞争

2. 从有限的爆品到高端子品牌

早年花西子选择的定妆、底妆品类价格带更高，且存在一定市场空白。其定位25-35岁女性群体，100-300元的价格带普遍高于同期的新锐美妆品牌，品牌溢价更高。因此，花西子的产品有着超过70%的毛利空间，且一度有净利润。如果从天猫数据来看，近几年花西子的ASP一直处于上升趋势。

花西子打造产品的投入更大、周期更长，SKU数量也相对较少。其重心放到极致打磨核心大单品上，不断改良配方工艺及包装设计，将它们作为利润款，而众多新品其实承担了引流款的作用。如空气蜜粉产品，生命周期已经长达4年以上，年销售额能够超过10亿元，且复购率良好。

这给花西子带来了很大优势。有一种理解是，在2020年之所以有巨大的增量，主要在于其客群较为高端，消费能力并未被疫情所影响，从而能够持续产生购买力。

然而，这也造成了花西子货盘比较有限。空气蜜粉销售额占比曾一度超过50%，且雕花口红等新品类的拓展并不算成功，缺乏更多现象级的大单品。

花西子在2020年就开始布局更高端的子品牌 - OGP时光肌。其主要产品为客单价>3000元的射频美容仪，以及部分护肤产品，毛利率可高达90%。除了每年投入千万级研发费用外，花西子还将营销重点放在了抖音电商+小红书种草。数据显示，OGP时光肌在近几年实现了高速的增长，2022年抖音GMV超过1.4亿，天猫近8000万。

3. 坚持产品共创机制

花西子多年来都在依托私域进行用户共创活动，用来打磨和改良产品，一直坚持到今天都没有变化。从2020年启动体验官项目起，已经有超过20万人参与了体验官活动。

用户共创的真正作用，是对产品上市之前进行一轮最严格的测试，产品是否达标交给消费者来决定。花西子其实拥有完善的产研和数据洞察团队，在共创之前，已经有了完整的产品概念、配方工艺甚至是包材设计。等到正式立项进入上市环节，才会启动用户共创，而非用共创来决定一切。

整套流程为：

在体验官小程序发布活动，并通过企微触达用户，每次抽取邀约300名用户（约5%报名人数）

为用户赠送产品小样，让用户充分体验产品

填写问卷，从用料、气味、持妆效果等多个方面进行评价

回收问卷，产研团队进行分析，并根据洞察优化产品

为参与用户赠送奖励

其中，最关键的点是如何为用户带来价值感：活动中赠送的小样、奖品都比较值钱。因此，花西子每年在此动作上都有大量资金投入。

另一方面，微信私域是花西子进行消费者全生命周期管理的主阵地，其战略定位仅次于品牌宣传，已经沉淀了数百万私域用户。所以这套共创机制还衍生出了新的价值：可以与忠诚用户展开深度、高频互动，维系忠诚用户与品牌的情感链接，从而提高复购率、加深品牌认知。

因此，花西子在私域内的会员中心也进行了全面的升级，不仅功能更加完善，还设立了用户成长机制、裂变机制。

元气森林

2019年、2020年618均拿下天猫水饮类top1。传统饮料公司要花10-20年才能达到70亿规模，元气森林5年就做到了。然而，从去年开始，元气森林也面临着整体增长放缓、电商销售大幅下滑的问题。元气森林最受人关注的地方是利用互联网的模式改造传统快消行业，借助数字化创新突破巨头封锁。

近两年发生的变化：

1. 从高速到谨慎的创新

元气森林的组织架构与传统品牌有着很大区别，从而给它带来了敏捷性的优势，这一点在产品创新上体现的最为明显。

其产品研发是小组制的，不同的事业部之下还有不同的小组，互相之间存在竞争关系。由产品经理带领研发、采购、设计等职能的团队，共同去完成一个新品从概念到上市的过程。由于饮料行业并不存在爆款的“万能公式”，这种模式是以效率来取得优势，通过大量测试筛选出最有可能成功的产品。因此，元气森林应用了大量用户驱动的调研及测试方法。

早期创新流程看上去非常简单，因此新品上市周期仅有6个月以内，成本也非常低：

产品概念的诞生较为主观，是由负责人去参考日本、欧美的成熟产品，在结合中国市场竞品的情况来”地缘套利“

概念的测试先进行内部员工的试喝，打分合格后进行外部消费者测试

再经历10-20轮消费者的盲测，打分高于竞品即可进入上市流程

后期再通过线上、线下数据监测优化和迭代产品

得益于快速捕捉消费者需求，元气森林已经成功打造出了燃茶、气泡水、乳茶等大单品，但依然存在难点：

市场竞争激烈：品牌纷纷入局气泡水，找到更多差异化场景变得困难。产品上市比例由20%下降到10%

创新成本上升：随着公司体量增大，试错成本变高。许多品类的投入并不算成功，有不少资源浪费。

品类拓展有限：气泡水一度占据80%的营收，到今天仍有接近一半，没有更多现象级大单品出来。其中，白桃味气泡水又是绝对主力。

因此，元气森林在后期更加看重创新的“确定性”，也保留了小组制的敏捷性和创造力：从“研发快上市快”，到“研发快上市慢”。元气森林在各个阶段都引入了大量定性、定量的评估方法，其中不乏传统企业的路径，让整个创新流程更加严谨。同时，构建了数据中台系统来打通渠道、销售、研发等多维度的数据，进行统一管理和分析。

以近期上市的可乐味气泡水为例，在大规模的上市之前有着很长的筹备时间：

通过大量传统调研和大数据分析来确定概念、评估市场空间

经历了多样化的概念测试阶段，包括内部、外部、KOL等，持续数个月，来全方位判断概念、包装、口味、价格等可行性

会在小红书等渠道投放概念图广告，通过研究用户行为数据来评估概念的竞争力

在天猫、线下均进行小批量发售测试，观察PSD等指标，并与竞品作为对照，再持续数个月

在重点城市进行铺货，长期监测销售表现

各阶段有着明确的团队分工，严格控制预算和风险。若达不到要求，则退回上一阶段重新优化或直接淘汰

2. 从高线下沉至低线

元气森林气泡水早年的定位是“给白领女性喝的可乐”，所以营销手段和渠道覆盖也与之匹配。这包括以下几个方面：

重电商渠道：元气森林曾经有20%以上的营收来自于电商渠道，内部还有专门的“策略中心”团队来进行数据驱动的运营

重一二线：在2020年之前元气森林只在一二线城市铺货，有超过20%的销售在CVS渠道。

重营销：元气森林的营销及销售费用率一度超过30%，且线上营销费用占大头。非常注重品牌心智的输出，曾经在小红书花费亿元投入，渗透90%的用户，并进行了大量综艺冠名。

但低客单价、低利润的饮料品类是无法走”小而美“路线的，元气森林必然要直面传统巨头的竞争，通过”大渗透”来铺货到更多的线下网点、破圈更广泛的人群。此外，线上也不能作为消费者购买饮料的主流渠道。可以看到，元气森林的电商GMV已经处于下滑的情况

因此，元气森林也在补足渠道能力，向巨头的模式靠拢：

通过经销商打通下沉渠道：元气森林对于各个地区有独立的作战单元，并将经销商做了拆分，精细化运营渠道。同时将招募更多的下沉地区经销商，当前终端网点数量突破百万。

拓展不同类型的渠道：传统渠道代替CVS成为了绝对主力，同时重点拓展了校园、餐饮渠道，力求铺市率，并通过直营的方式处理大型连锁便利店等重要渠道。电商渠道目前的占比已下降到10%左右。

调整营销投入：整体营销与销售费用减少，线下广告占比远高于线上投放，线上高举高打的模式转为精准营销。同时扩大受众范围，不再锁定高线女性，而是逐步拓展小镇青年等群体，借助抖音等渠道进行覆盖。

自建工厂：增加供应链稳定性是渠道拓展的基础，以摆脱“淡季压货、旺季缺货”的情况，同时显著提升利润空间

铺设智能冰柜：从2021年起显著拉动了增长，计划铺设10万台以上

3. 优化DTC模式

在食品饮料类的大快消行业，先前并没有哪个品牌能够真正跑通所谓的DTC模式，经销模式才是符合逻辑的。所以，当元气森林成立“元气家”，并且在私域社群进行精细化运营的时候，市场都普遍关注其发展。

实际上，元气家最早的定位跟元气森林这个主品牌没有关系，而是打造一个类似”网易严选“的渠道，为健康生活的人群提供一个全品类零食集合店。其中销售的产品大部分是第三方的品牌，如零食、咖啡、甚至是生鲜。通过把元气森林的老用户沉淀到私域，达到提升用户LTV、积累数据资产的目的。

然而，元气家的发展并不顺利。虽然其私域已经积累了数十万用户，但年营收仅有1000万。其主要原因在于整个私域并没有围绕品牌主体进行，品类也缺乏聚焦，提供的价值太有限。另外，也受到内部组织架构的限制，缺乏公司整体战略方面的支持。

因此，在2022年末，元气家数十人的团队解散，整个私域被合并到统一的“元气森林会员中心”。其运营链路并没有发生大的变化，但品类完全聚焦在元气森林自己的产品上，也有了更加完善的会员分级、积分体系。

babycare

天猫618连续4年排名母婴亲子类TOP1。从2017-2022，babycare完成了10亿到80亿的飞跃，并保持了稳定的增长。但随着人口负增长，整个母婴市场中的人口红利正在减少，未来的挑战也更大。babycare最受人关注的地方是能够持续不断创造爆款，实现母婴的全品类覆盖。

近两年发生的变化：

1. 从深耕淘系到全域发力

早年babycare主要的交易场景都集中在淘系平台。由于其产品不仅占领了市场空白带，还充分挖掘了淘系阵地的各种流量策略，使得babycare能够用较少的投入撬动大量的免费流量。母婴品类里面很少像babycare这样在阿里生态紧跟节奏做的这么精细，对标更类似零食行业三只松鼠。

babycare早年线上的营销费率仅有10%，通过一半站外品牌广告”推“，配合另一半站内广告”拉“，形成了极其高效的闭环。天猫店铺免费流量甚至能够达到70%，转化率可以达到10%以上，能够产生净利润。另外，babycare还抓住了大量优质的淘客资源，通过分销带来了可观的收益。

然而，淘系生态的人群渗透越来越饱和，市场竞争也使得获客成本大幅上升。babycare线上营销费率也增长到了15%。相对于投入增加，可以看到babycare不仅在天猫的GMV有所下滑，整个线上渠道的增速也在减缓，红利不复存在。

因此，babycare进行了全域的发力：

拓展线上渠道：还是将天猫作为根基，同时京东成为了另一大主力营收渠道，抖音生意增长迅速。在2022年拼多多也有高速增长，规模上亿。

拓展线下渠道：今年线下直营店突破百家，经销网点上万个，线下营收占比从不足10%提升至30%。线下广告投入也有了一定提升。

加大品牌营销力度：C2B的模式来打用户心智，看品牌能为女性做什么。通过事件营销、明星代言等形式强化品牌形象，更关注”母婴“中的”母“，强调女性的自我价值实现，并用产品安全+颜值作为切入点。

2. 从“大爆款”到“小爆款”

babycare从一开始就确定了全品类的发展路线，通过不断打造爆款来获得新增量，SKU数量也由最初的数百个增长至今天的5000+。这不仅对于产品创新的流程有着很高的要求，对于供应链也是一大挑战。

如果看当年母婴产品市场的格局，有许多品类的市场集中度其实并不高，且有着可观的市场规模。同时，TOP3往往是价格昂贵的“超级大牌”，剩余基本属于比较低端、缺乏心智的品牌。babycare切中的点有三个：

颜值升级：公司有600名以上的设计师，从工业设计、平面设计两个维度打造出高端的形象，甚至专门配备了100名以上的设计师来优化电商详情页。babycare的slogan就是“为爱重新设计”。

打性价比：虽然相对于普通品牌是一种高端化升级，但相对国际大牌还是更便宜，位于大众和高端之间的空白价格带。

抓供应链：全球整合了大量供应链资源，会拿出20%的收入投资入股ODM工厂，以确保产品质量不输给大牌

babycare最早从有一定技术含量的小众类目腰凳起家，逐步拓展了啃咬玩具-母婴电器-喂养用品，最终成功拓展到了湿巾和纸尿裤这两个高频刚需的大类目。时至今日，湿巾和纸尿裤已经成为babycare营收最大的品类，占比超过60%。

但问题就在于，市面上没有那么多高频刚需的大类目。从2021年之后，babycare并没有诞生真正意义上的大单品，还是依赖个护清洁类+尿裤类。

babycare的策略是继续贯穿全品类的思路：以人的需求为核心去找场景与功能的创新，定义新的产品形态。虽然不是高频刚需的“大爆款”，但依然可以凭借高速的上新频率不断打造“小爆款”，得以让babycare用微创新把所有母婴产品重新做一遍。

横向挖掘新的细分类目：覆盖了600个三级类目，在众多细分品类上依然取得了高速增长。如百变餐椅，可以变身为沙发、学习桌等，用功能场景的创新来满足消费者节省空间的需求趋势

纵向挖掘主流类目机会：个护清洁、尿裤品类继续推出新的类型和款式，并进行升级优化到更高价位段。这同样带来了新的增长，如花苞裤、airpro升级款。

3. 从交易型私域到赋能型私域

由于母婴行业天然适合用户生命周期的长效运营，外加babycare有丰富的货盘供应，所以其布局私域的时间非常早，发展也很快。babycare在微信私域已经积累了数百万用户，一方面通过包裹卡、外呼、客服等方式沉淀线上用户，一方面通过门店聚集线下用户。有百人团队负责运营，GMV占比近10%，且逐步产生了可观的净利润。

但早期babycare的私域体系更接近一个电商渠道来切入服务+交易的场景，考核注重新会员数量和GMV。并且有大量促销行为，客单价比公域更低。

后续发展存在的问题在于：

运营策略单一：缺乏用户活跃度，且存在薅羊毛行为

稀释品牌力：售卖大量第三方品牌商品，私域GMV占比一度高达25%，不利于强化品牌心智

数据打通：采用第三方平台，难以将全域会员和社群数据打通，不利于用户数据资产沉淀

所以，babycare的微信私域逐步由交易导向转变为赋能导向，用来为品牌营销、市场调研、产品创新等业务环节提供一个直达客户的窗口，提升全域的经营效率。

全域会员数据打通：自建数据系统和商城小程序，从而实现了公域、私域、线下会员的统一ID，进行全渠道会员的分层和精细化运营

运营策略升级：三单有礼、礼品卡、积分、订阅等多种会员运营工具，服务全生命周期的不同环节。增加了“共创体验官”、”0元试用”、“黑卡尝鲜”等板块，能够及时洞察用户需求，辅助产品的升级优化。

品牌价值提升：随着babycare自身品类增多、孵化子品牌，第三方品类销售占比下降，品牌资产更集中，复购率能够达到20-30%

最后，babycare也建立了视频号的新链路，通过内容驱动较好的实现了品牌+交易双重价值。Babycare的做法是“域中域”，通过精准筛选沉淀到直播私域群的用户，提高了直播运营效率。通过原有私域基础的联动，视频号直播间用一个季度的时间让月销售额翻四倍。同时，Babycare在视频号上的优质知识内容成为赢得新用户、连接老用户的有力媒介，拉新成本为全渠道中最低。

蕉下

天猫618连续多次排名服装配饰类TOP1，又在去年拿下户外服装TOP1。在过去的几年中，蕉下的业绩依然保持高速增长，也是少数能够产生上亿净利润的DTC新品牌。我们最早开始研究蕉下的时候，发现其最受到质疑的地方在于：

过度看重效果：品牌塑造上的投入太少，极其看重ROI，同时营销费用居高不下

防晒品类破圈难：一直在进行该类目的“消费升级”，品类小众，消费者心智固定，难以拓展服装领域的其它机会

研发投入少：只走代工模式，毛利率超过lululemon，但研发费用仅有3%

而在今年，蕉下大力投入品牌广告，由周杰伦代言并宣发《惊蛰令》、《简单爱》两支TVC，全网曝光达到7亿，同时塑造出“轻量化户外”的全新概念。在户外露营热潮的加持下，“轻量化户外”概念相关类目，如防晒衣、运动服装、户外服饰等持续高增长，得以渗透到大众人群。

不过，根据目前已获取的信息，蕉下依然无法证明研发实力的问题，且继续采用代工厂模式。但需要注意的是，即使国内最头部的运动服装公司，其研发费率在前几年普遍处于2-3%。蕉下的壁垒和可持续性发展问题值得进一步研究。

wonderlab

2019年产品上市，2020年凭借刷屏的朋友圈广告出圈，其小蓝瓶代餐产品一度成为现象级爆款，在天猫、抖音的代餐类目长期保持top1。但随着红利消退，代餐产品增长下滑，消费者也发出了“智商税”的质疑。

然而在过去两年，wonderlab的业绩却保持了高速增长。主要是因为将产品线扩展为“新营养”的概念，并推出了益生菌系列产品，如B420和肠道益生菌系列，成为了品牌的第二曲线。

其主要策略为：

继续加大营销投入，注重信息流广告和ROI，在抖音投入大头的预算

重视品牌打造，减少部分效果类广告，增加品牌广告和明星代言，并投入线下广告

扩展全域渠道，由天猫为主转变为天猫+抖音。同时入驻山姆、屈臣氏等线下渠道，产生了可观的利润

加大微信私域投入，尝试通过朋友圈广告等多种手段在私域沉淀百万以上用户，GMV达到2000万。不仅提升了客户粘性和信任感，还有利于降低公域的获客成本。

不过，益生菌产品是食品，并没有保健品资质。且行业竞争激烈，规范不明确。wonderlab能否在产品本身上构建壁垒，值得继续观察。另外，高额的营销费用能否换来长期的复购也是一个问题。

总结

我们来梳理一下当前新品牌经营策略的一些共性变化：

起盘靠局部，成长靠全域：早期分散投资并不利于品牌发展，所以要聚焦单一渠道。但发展到一定体量必然要通过全渠道的链路组合及资源分配来创造利润，尤其是尽快回归线下传统渠道。

延长交易链路，投资品牌塑造：营销链路越短，对于交易有利，但对于品牌塑造不利。控制营销费用的同时，新品牌可以适当拉长营销链路，设定专门的预算来打造品牌。

多关注用户，才能发现创新点：品类和场景的创新仍然存在机会，但探索的成本和门槛在提升。只去研究电商大数据是不够的，反而是要多花时间跟用户聊聊天。

从存量里面找增量：加强用户生命周期的运营，来提升LTV、甚至反哺后端研发，构建私域是很好的选择。

破圈才有大市场：小而美某种程度上代表了“死得快”，要想办法把品牌放到一个更大的市场中。及时构建出第二、甚至第三曲线，让更多不同身份、不同地域的人能够接受这些产品。

在追踪各个新品牌的过程中，我经常会看到外界对他们无端的抹黑。被误解、被质疑、被嘲讽，直到最后的自我怀疑 - 我相信每个新品牌的创始人多少都经历过这个轮回，但也咬牙挺住了。