中国很多大型集团企业一般都涉足多个行业，生产经营的产品多种多样，经营模式和客户类型也呈现多样化特点。然而，随着企业发展壮大，集团各板块和品牌的管理效率就会降低，甚至相互掣肘。有些业务板块虽然类同鸡肋，却不舍得放弃，导致集团的管理和发展受到体系化的制约。这时候，对集团经营战略和品牌战略进行梳理和调整就势在必行。欧赛斯独创的集团品牌战略规划四步骤，可以为集团企业的品牌战略优化提供操作参考。

集团品牌战略优化步骤1：优化企业战略方向

美国杜邦公司发展初期的业务主要是生产火药，这个阶段的企业战略方向就是为了帮助美国能够赢得战争胜利，这使杜邦成为世界最大的火药生产企业之一。

后来，杜邦将企业战略方向调整为“为消费者服务”，从火药制造企业向化学企业转变为，开始生产经营多种同和生活息息相关的化学产品；

再后来，杜邦再次把战略方向调整为“创造科学奇迹”，从化学公司转变为科学公司。这个时候的杜邦，其生产经营范围和品牌群全面拓展，涉及20多个行业，形成了约13个业务群，每个业务群里都容纳了不同的品牌结构。

杜邦每次战略方向的调整都伴随着品牌的取舍，但这种取舍的前提并不取决于品牌的赢利能力，而是取决于品牌和企业战略方向的契合度。杜邦出售莱卡的本意就在于杜邦要退出纺织行业的，就如同宝洁要从消费品公司转变为日化公司，所以战略出售品客一样。

集团企业只要能够确立自己的战略方向，明确“我将走向哪里”，而不仅仅是“我要做多大”，就能够明白如何取舍旗下的品牌或产业。

集团品牌战略优化步骤2：优化品牌战略模式

最基本的集团企业品牌战略模式有三种：专业聚焦式、行业聚集式、品牌家族式。

专业聚焦式：以美国企业为代表的美式品牌模式，追求聚焦、狭窄而深入，常见的是消费品市场化经营企业。这类模式通过单一品牌品类形成聚焦，有利于占据消费者心智。例如沃尔玛专注连锁零售、戴尔专注个人电脑、因特尔专注芯片、可口可乐专注饮料、耐克专注体育用品等。

品牌家族式：以日本企业为代表的日式品牌模式，追求行业品类分散、宽泛而全面。这类模式的集团规模大、经营品类宽泛，品牌往往单一家族化。例如日本三菱、三井等大型集团企业往往经营涉足采矿、造船、银行、保险、仓储和贸易，随后又经营纸、钢铁、玻璃、电气设备、飞机、石油和房地产等不同的甚至毫无关联的行业，但这些行业往往都以同一品牌呈现在客户和公众视野里。中国很多集团企业也是在某一行业成功后，往往用同一品牌会涉足不同领域。随着品牌意识的加强，越来越多的集团企业会用不同的品牌涉足不同的领域。

行业聚集式：以产业链企业为代表的多元化品牌模式，追求行业专业化和业务多元化。行业专业、统一，有利于在行业范围内成为具有信任度的领导品牌。例如宝洁日化会涉足不同的日化产品、杜邦科学会涉足多元科学领域、雀巢会涉及不同的食品领域。

集团品牌战略优化步骤3：优化品牌管控模式

品牌管控模式一般也有三种，不同的集团根据自己的实际情况会选择一种或多种方式的组合。

1财务控制型

总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管控方式以财务考核控制为主，其主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能，只负责集团财务、资产运营、财务规划、投资决策和监控，以及对外部企业的收购兼并，一般不对子公司进行业务指导和协调，不追求集团整体的文化、品牌的统一管理。实行这种管控模式的集团，各下属业务单位的相关性、协调性很小。

伯克希尔·哈撒韦公司的经营范围包括保险业、糖果业、媒体、非银行性金融等。和记黄浦集团既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。

2、战略管控型

总部作为战略决策和投资决策中心，追求集团公司的总体战略控制和协同效应，通过战略规划和资本运营规划进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行管控和考核外，还负责集团和下属企业的资产运营、战略规划。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需要投入的资源预算，总部对下属企业的计划给予有效建议和批复。在这种管控模式中，下属企业的业务相关性较高。如壳牌石油、联合利华、宝洁、海尔、通用汽车、复星医药等。

3运营控制型

总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理下属企业的生产经营活动或具体业务，包括财务、营销、研发、市场、二级人事等。这种管控模式具有较强的集权特色，下属企业相关性较强，属于总部集权化管理。如IBM公司、中国人寿保险股份公司等。

集团品牌战略优化步骤4：优化品牌业务关系

对品牌数量和形式繁多的集团企业来说，在进行集团品牌版块化划分之前，优化品牌业务关系是一个必然环节。因为大型集团企业的品牌板块化管理，不仅仅是对品牌母子关系、嫡系旁支、关联独立的简单划分，还要对各品牌的发展路线和取舍关系，以及品牌之间的相互依存和辅助关系进行划分，这就需要对各个品牌和集团企业战略方向以及集团母品牌之间的业务关系进行梳理，明确各个品牌隶属业务之间的关系，对各个品牌的未来发展方向和趋势进行初步预估，从而在品牌板块化管理过程中分清主次关系。

母子品牌关系一般有三种，不同的组合关系都有自己的优劣势。

一．一统天下式

企业品牌是母品牌，统领产品之间的产品形态，目标人群和消费者心智认知有高度一致性。企业品牌的品牌内涵能够容纳系列产品的形象定位，不同产品能够组合成为具有高度关联的产品群，且产品群的目标人群在市场范围仍保持高度一致性。

这种模式的优点是：

1、多系列产品共用品牌，品牌传播的相对成本低。

2、品牌形象固定，容易形成品牌记忆，品牌传播效率高。

3、产品线不受限制，企业产品开发时只需要关注应用层面，单个产品的营销风险小。

这种模式的缺点是：

1、品牌单一，产品线长，一旦品牌产生负面效应，产品营销将全线受损。

2、品牌概念固化于特定行业或产业，企业如果要进行多元化发展，在进入非相关行业时需要另外树立品牌。

二．母子连心式

企业品牌已经形成了广泛的、正面的品牌影响力，产品品牌能够延续或补充母品牌的品牌理念。

这种模式的优点是：

1、产品品牌借助企业品牌的影响力能够在最短时间内被市场接受。

2、企业品牌在产品品牌推广时得到同步传播，倍增企业品牌的传播渠道。

3、容易形成品牌规模效应，增加消费者对企业的信任感。

这种模式的缺点是：

1、企业品牌和产品品牌具有连带效应，一方如果发生负面效应，会损害另一方的形象。

2、产品品牌自身需要稳定品牌传播投入，才能维持品牌的销售力。

三、母牌背书式

产品品牌和企业品牌相互独立。企业品牌与产品品牌各自专注于不同的理念和形象，产品品牌针对人群的细分化程度较高。

这种模式的优点是：

1、各产品品牌独立发展，互不干涉。

2、产品品牌传播时只需要研究自身的属性和方向，企业品牌的背书不影响消费者对产品的心智认知。

3、企业品牌可以形成累积和持续的信任感。

这种模式的缺点是：

1、产品品牌之间相互独立，无倚无靠，要有足够的传播资金保障。

2、企业多个品牌之间因无关联性，因此需要各自独立的传播体系，不适合规模小的企业。

集团企业通常会融合以上三种模式，采取复合战略，也就是板块化解决方案。

例如中粮集团在品牌板块化管理中，对具有较强独立性、和中粮主体业务关联较弱的房地产品牌，就采用了弱背书的方式进行管理，如大悦城；粮食初加工产品基本上都是直接以中粮品牌命名，如麦粉、面条等；对粮食深加工产品，则采用强背书的方式进行管理，如五谷道场、福临门等；对合作品牌或成熟品牌，则采用独立品牌的方式进行管理，如可口可乐、蒙牛等。

以上集团品牌战略优化四步骤只是基础步骤，集团品牌战略优化的目的是提升集团经营的效率，提升集团品牌在市场、资本、媒体、政府、公众中的影响力。战略优化后如何提升集团品牌价值，发挥各业务板块和品牌之间的协同作用，才是接下来品牌战略优化工作的重点。