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“ 放下才能更好地轻装上阵，放下才能找到HR自我救赎之路。”
HR是英文Human Resources的缩写，如果把这个缩写用在中文环境中却会反射出不一样的味道，也许是冥冥之中自有定数，HR=“好”人，HR=“红”人，HR=“坏”人，HR=“忽悠”人，HR=“糊涂”人......，中文的意境博大精深，其实这样调侃的语境正是HR现实状态的真实写照，在不同的组织建设场景中，在职场不同的职位的人眼中，HR正在扮演着这些角色，裁员、谈绩效方案、做考核激励，HR注定永远没有办法满足所有人的利益，也正是因为这些情况的出现，让很多HR产生了悲观失落的心理情绪，甚至认为HR这个工作没有前途；当然，也有很多HR可以顶住这些负面的压力，逆势而上，赢得组织的信任与员工的认可，不断获取个人职业的新的高度，我个人认为其中的关键之处在于HR要学会放下，才能走向新生。
HR不仅仅要懂人力专业，更重要的是要有一定的推动力、影响力和职场情商，如果自己坚持的所谓的工作原则让所有的人提到HR都是一副无可奈何的表情，那么请大家不妨停下来想想自己的问题，想想基础的工作是否已经做的很扎实了，想想我们是否真的理解业务，想想我们目前的核心任务到底是什么。
高级的HR推动工作的时候一定是“随风潜入夜，润物细无声”的。
“我很无辜，我没有错，我也是受害者。”
HR不要把自己放在“职场道德的至高点”，不要老以为自己是“正义”的化身。
很多HR认为组织建设最大的阻力来自公司的管理层，因为管理者不太懂人力管理的基本逻辑，所以他们的很多工作都推不动，甚至被拖着倒退，在这个时候，HR希望可以寻求老板和员工的支持，但是遗憾的是，大部分抱有这种心理状态的HR反而会让自己的境遇非常尴尬，在这种态势之下，其专业的能力会被逐渐消磨殆尽，HR内心对管理者的不认可也会越来越大，因为没有办法在老板面前提供完整的组织建设方案，反而在公司越来越没有核心价值，逐渐被边缘化和事务化而谈出公司核心管理圈。
受害者心态显著的特点就是认为自己非常敬业和专业，谈起自己的付出往往都是一把辛酸泪以及管理层的不理解，但是如果深入去聊一些具体场景的时候，我会发现很多事情只是停留在做了和知道的层面而没有深入下去，这个时候再去究其根因，得到的答案就是事情太多或者管理层不支持之类的，至于个人的推动力与专业影响力方面的问题基本是闭口不谈，他们都期望公司的管理层或者老板有一天可以突然意识觉醒。在这个层面，我特别理解这些朋友的苦衷，但是变化不是等来的，是在运动中产生的，如果我们什么都不做，那么可能会等很久很久。
这类HR朋友久而久之就习惯给自己装上一层厚厚的保护甲，死板的执行，与业务管理越来越远，总觉得公司的管理层都在“欺负”他们，即使客观上自己做的不到位，也会在心里吐槽是公司管理的问题，这就让他们永远没有办法和业务管理者心平气和的对等讨论和商议很多组织建设的问题，如果HR以这种状态去求助老板支持，不用我说大家也一定会猜到结果了吧。
“老板，如果我们不这么做不专业噢”
老板们持续思考的一定是业务发展的问题，也愿意在这个上面花费时间和精力，所以每个公司的HR都要清晰自己的定位，不要老是觉得老板和自己主动交流的时间太少了，或者认为老板不关心人力资源建设，更不要认为老板从来不重视自己的意见和建议，这是现象，而核心问题是你可能还不具备业务思维，因此呈给老板的每份建议都显得非常的“幼稚”。作为HR千万不要刻意去刷存在感，所有HR的解决方案一定基于解决公司生存或者发展的点去跟公司做讨论，而不是基于所谓的“专业”。
很多HR其实是不了解公司业务的核心逻辑和商业模式的，在这个情况下，一定不要着急发表自己的观点，不要着急出解决方案，更不要对业务指手画脚，其实往往说的多就错的多，当然也不要为了显示人力的存在感去刻意制造出一些机制和活动而徒增公司的管理成本。
HR就是服务和支持业务的，不要错误的理解阿里的政务体系，那个机制你学不来的，与其在老板面前放不开手脚，还不如多点时间去和业务体系学习和请教，多点时间花在内部基础流程的优化和迭代上，把基础工作先做扎实，在这个基础上去学习业务，感受业务，理解业务，才能输出有效的业务支持方案。
“我能有什么办法”
“老板，这个月招聘淡季，所有公司都招不到人”
“老板，还有一些部门没有反馈他们部门的绩效考评结果”
"老板，疫情防控就是这样要求的，没有办法"
.......
作为HR，我们经常是会面对很多外部条件限制的，也不会有非常成熟的管理环境等着我们去施展自己的专业抱负，面对这些状况，我们首先要自问
· 是否穷尽了所有的办法
· 是否付出了一切的努力
· 是否尝试了所有的资源
也许有人会说，为什么我们要操着卖白粉的心，拿着卖白菜的钱，那是因为你现在不去折腾，很可能就会在不久的未来失去折腾的机会，不要用差不多，基本可以了来麻痹自己，你觉得差不多其实差距还很大，不逼逼自己，你都不知道你的潜力有多大。
凡事都能找到更好的解决方案，前提是需要你不断去尝试。
总结：HR与管理者只有不断相互赋能，才能在动态平衡中不断提升组织力，这表现在以下几个方面。
· 目标上明确公司战略控制点和投入方向
· 预算上敢于质疑收入利润的增长逻辑
· 成本管理上大胆建立人力成本投入与收入利润增长的基线标准
· 数据逻辑上能拉通业务财务和人力的数据管理
· 氛围管理上善于营造内部奋斗和高绩效文化气息
从业务角度看人力：HRBP养成的三大基本素养（深度原创）
HR要保持业务思维、数据思维、主动服务思维，而远离受害者、表现者和无助者的心态。
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