来源：男哥说管理

绩效管理其实是一个非常系统的一个体系，它前面连接着战略与目标管理，也是人才与组织发展的手段，同时是公司奖惩体系的基础，搞好绩效管理，公司大部分的管理问题就解决了。绩效对企业或团队来说，形之于外，它表现为企业或团队的整体业绩输出以及客户的认可；形之于内，它表现为企业或团队的活力与凝聚力，体现了不断超越过去的奋斗状态，卓越的高绩效团队，对内对外应是统一的一个整体。

公司追求的不是先进性而是商业性，公司对组织与个体的评价是现实的，不在于理想有多大，而在于组织与个人的实际贡献 。公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的认知能力为依据，不能单方面为员工的学历、工龄、职称以及“内部公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看奋斗精神，看贡献，看潜力。公司培养的是商人，不是培养教授，公司不要搞学术论文，判断工资调整要看员工是否为公司能创造利润，而不是看大家的学术水平有多高。

无论是2B还是2C的公司，建立以责任结果为导向的评价考核体系的核心还是要以提高客户满意度，为客户创造价值为出发点，企业是功利型的组织，必须要拿出让客户满意的产品或服务，这里说的责任结果为导向就是说的客户满意。

考核要考虑公平问题就必须以绩效为中心，关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向。考核中坚持有绩效、有结果，在结果面前人人都是公平的。绩效评价总的原则应当是：不能够度量就不能够管理。所以必须找到度量长期贡献过程贡献以及责任意识的量化标准或事实依据，以便为主观评价建立客观基础。

绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，绩效管理的目的用华为的话语来解释就是：落实战略，协调一致，保证产出；区分贡献，激活组织，导向冲锋。

很多企业朋友问我，如何设定一个合理的绩效管理机制，公司是愿意给那些做得好的人员分钱和晋升的（大部分公司在这方面是不吝啬的），但是，实际情况是公司的希望与员工的实际感受之间的差异非常大：目标没有完成，员工的抱怨是目标太高了；目标完成了，公司觉得好像员工没有付出太多，这是公司资源付出的结果，这样的博弈在不断地重复上演着，这也是绩效管理中经常会让管理者头疼的地方。

这还是因为不同层级人员对于目标、考核、激励的理解有差异而造成的，在这个过程中可能有人员能力方面的问题，也有管理者本身的一些问题（例如沟通），甚至会有公司发展的方向性问题（例如公司都想不清楚战略或者目标的实现路径，做到哪里算哪里），这些问题会造成绩效管理的推行和运行的有效性。

绩效管理中经常会出现的几个误区

1、公司战略没有解码，绩效目标没有牵引，不同部门各自孤立地建立考核指标，各级目标没有统筹管理。

各个部门的KPI应该围绕着公司的总目标来进行分解和执行，战略解码的关键是把公司未来的战略与规划落实到每一个部门的具体指标与关键事项中去，并且从整体上是可以互相验证、支持和监控的。

在公司的发展规划下，各个环节在不同时期“谁主谁次”，“资源如何梯次投入”，这应该有一个大的“指挥棒”，把研发、销售、生产、交付各个环节拉通进行统筹设置。研发的进度，销售的客户关系，生产制造的及时采购与生产，交付后的客户满意等，这都是围绕着公司的战略以及为客户创造价值来进行运作的，每个部门都要与产品的覆盖率、占有率、增长率有关系，公司整体的利润产生也是同样的逻辑，各个部门都要承担公司利润增长的相关要求（要么增收，要么控本），在这个基础上，从公司目标到组织目标，从团队的目标在到个人的目标，既清晰责任又要加强协同，这样才能围绕公司战略进行目标的制定与分解。

2、为辛苦无效的辛苦买单，为工作中的假动作和内部人缘支付奖励。

在很多公司，因为没有科学的绩效评价体系，往往会简单的比拼资历与辛苦，但是资历不代表着永远都会有业绩，辛苦的工作不代表着一定会有结果，态度不等于功劳；还有一些人善于内部专营，内部关系处的非常好，到处一片叫好之声，牺牲公司的利益去迎合客户，甚至拿着别人的工作成果去换取上司的欣赏，这些具备很强迷惑性的行为很可能会误导绩效评价与考核的公正性。

3、追求完美，没有突出重点以及抓主要矛盾。

在管理中，提高客户满意、降低成本、增加人效是三个重要环节，但是切忌在这个过程中过于追求完美，你什么都想考核，什么都想抓，往往什么都抓不好。

很多公司的绩效设计思想就是追求完美与全面，不是把绩效工作搞得非常复杂，就是因为方案的不完美而迟迟不能落地运行，或者不断去修改纠偏，反而因为多变导致绩效管理迟迟不能落地。我们提倡工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，而不是对员工的绝对强管控。根据公司的发展阶段和情况，考核指标和要求千万不能太多，考核方式不能太复杂，不能为了结果的考量又专门增加了复核结果的管理成本，尤其要注意考核的频度，有些公司恨不得每周都在考核，其实管理成本是非常高的，很多时候各部门都是忙于应付考核而忽略了工作的重心。考核和日常管理是相辅相成的，把日常管理当考核用，或者因为有绩效考核而忽视日常管理都是不对的。

4、管理僵化：特别强调“术”，而忽略管理差异性。

有些公司学绩效管理办法，不深度研究办法的底层逻辑，只片面追求形式上的一致性，内部绩效管理无分级和分类原则。常见的问题在于对基层与管理层的评价导向原则出现“错位”现象，比如对于基层员工考核的时候过度强调价值观的文化趋同性，导致公司内部组织氛围压抑和低沉；而对于高层又过度强调狼性与执行性，这会导致整个团队不关注长期目标，业务策略较为轻浮。

基层岗位还是要以业绩考核为主，把劳动成果放在第一位，而劳动技能放在第二位，要关注其岗位上短期绩效目标的达成；中高层人员，要进行中长期绩效目标达成和业务规划的有效落实，并关注团队氛围和员工培养，提高整体的组织运作效率产生更好的绩效；高层管理人员要关注长期绩效目标以及对于公司长期利益的贡献，重视领导力的提升，重视中层干部的培养，确保公司的可持续性发展。高层、中层、基层要形成短期与长期均衡的“拧麻花”式的整体考核方案，对于高层考核的结果应用一定要非常明确，有长效的激励方案和优化机制，并不断完善对于高层的责任回溯机制。

绩效管理工具有很多，不管是KPI、OKR还是BSC，请先搞清楚这些工具的优势与不足，根据自己公司的情况来定制化的设计才是正途，没有完美无缺的工具，只有最适用，没有所谓最好，别人用的挺好的工具到你这里不一定就适合。

5、目标向下分解形式化，忽视过程与目标运营管理。

如果绩效管理仅仅是把上面分配给你的数字，你再均匀的分配到下面去，这样的管理那实在太好做了，那人人都可以成为管理者了。实际上目标管理的核心内容是：上下级之间明确工作方向和重点，清晰实现路径，保证战略和目标的逐级承接。

只坐在办公室指挥的目标管理是最常见的一种错误，不去现场，不接触客户，不接触业务发生的各种场景，你就妄图用头脑中臆想的东西来指挥，那是痴人说梦。有人说，我有经验啊，面对外部多变的环境，我请问您的经验够用多久呢？稻盛和夫说过现场有神灵，华为讲究以客户为中心，这是成功企业共同的基因，因此，管理干部要有一线操作经验是管理者入门的必要门槛。

6、头痛医头，脚痛医脚，绩效指标设置缺乏闭环性管理思维。

我们以最常见的公司经营财务指标为例。公司的生存发展是靠收入、利润以及现金流来共同支撑的，考核公司的经营水平就要从整体上关注这三个指标，而很多中小公司在发展初期因为财务核算的滞后，往往对于利润考核的关注不如销售收入规模和公司现金流，这是错误的思维方式。单纯追求销售额的增长可能会降低公司现金流和破坏公司的利润水平，而单纯的追求利润就有可能去缩减人力、研发、激励等这些费用的投入而透支未来，不注意现金流那就会导致只有财务账上的利润，过早的透支企业的生存能力，这都是非常危险的思维方式。

一个好的绩效管理系统应该是因时而动，因变而变，不能一成不变的追求某个单项指标。

7、激励体系跟不上公司发展与绩效管理的需要。没有激励做辅助，绩效考核就没有抓手牵引员工去挑战更加困难任务和指标，只想让马儿跑，不给马儿喂草的公司，不可能收获增值绩效。

绩效管理机制设计原则

核心逻辑一：机会是缘起，激励是闭环，脱离机会和奖惩空谈绩效就是纸上谈兵。机会-目标-策略-计划-行动-奖惩，要形成六个统一，才是完整的绩效管理的思维，没有机会，没有奖惩，那我们就是纸上谈兵的方式在进行绩效管理，形式大于内容而已。

在进行绩效复盘的时候要关注，是否市场所有的机会都被我们抓住了，自身的资源是否全部充分利用了，这个资源当然也包含了激励的资源。如果这两个层面都没有问题，说明确实尽力了，只要有利润，还是可以分钱奖励的。从这个层面来说，绩效管理的作用就达到了效果，自然不会去纠结目标的合理不合理了。战略与目标在一定程度上来自假设和预测，既然是假设，那一定不是躺平就可以获取的收益，目标从本质来说都是不合理的，完成不了，企业就运行不下去，这个道理就是这么简单。

管理要落地，就必须要让参与者相信能获取到想要的利益。对于绩效管理也是这样的，科学的绩效管理体系除了目标制定，过程辅导，绩效评价与绩效反馈的流程之外，关键还是在于背后的分配机制要科学和合理。作为企业的创始人，要始终让下属相信，公司只要挣到了钱就一定会和大家一起分享，而且贡献多的人一定分得多，这样才能让目标管理回归到其本质：抓机会，创效益。

核心逻辑二：绩效管理的目的是为了上下达成共识，不是简单玩数字游戏。绩效管理的核心内容是：上下级之间明确工作方向和重点，清晰实现路径，保证战略和目标的逐级承接。这个层面对于管理者的要求是非常高的，特别是一些高级管理者，因为管理者是做目标完成策划的大脑，需要根据下属的情况，公司的要求，帮助下属找到实现目标的路径和方法，而不仅仅依靠管理的级别比来下达数字化的指令要求。目标制定的沟通与绩效的过程辅导是非常重要的部分，也是体现管理者价值所在的地方，在这个层面，宜”慢“不宜”快“，对于重要的核心岗位，“来回沟通，不断碰撞”是常态，如果期望一次简单沟通就可以把实现路径讲的非常清楚了，那一定是一个非常成熟的业务模式，对于新业务，孵化业务，大家都在摸索着前进，多次碰撞，出现争议都是非常正常的，当然，这个是建立在共同的企业价值观以及信仰之下的，没有共同信仰的公司管理层其实很难在目标一致性方面达成共识，所以，绩效管理是使命、愿景和价值观的统一。

核心逻辑三：沟通的时候慷激昂，互相”鸡血“，下来之后没有过程管理，缺失辅导与监控。

很少看到哪家公司没有目标体系的，但是说起目标运营与监控体系，就不见得所有公司都可以交出满意的答卷。目标的过程管理与复盘，目标的全视野管理，目标的关键节点管理，这些都是目标运营的一部分，还有就是及时在绩效管理过程中要进行赋能与帮助，预警那些低绩效人员，帮助他们回到绩效目标的正常轨道上来。管理是一个动态的过程，是需要有管理推手去实现业务增长的目标的，数据管理是公司头等大事，数据管理也应该是一把手工程，数据管理就是最好的管理抓手。

公司的数据来源一般有三个大的方向：业务数据、财务数据、人力数据。如果按可预知性来排名的话，那么依次是业务数据、人力数据、财务数据，财务数据是最后的收口和总结，就像大部分公司的全面预算是起于业务部门而终于财务体系，而业务的预测数据又是人力与财务做深度分析的最重要的来源。大部分公司的通用性问题：业务数据、财务数据、人力数据各自孤立运作，缺失综合数据分析管理体系。一般的管理模式是业务例行与财务对账，人力完全被动接受结果，业务活动与财务分析脱节，财务口径与业务口径相差较大，人力数据分析与业务活动脱节。对于高层管理人员就会比较痛苦，估计不同部门送来的数据分析报告就已经看晕了，更不用说还可能自己要亲自操刀分析功能，当一个老板也是够辛苦的，缺少数据敏感性的老板更是“痛上加痛”。

我给出个人的一些数据管理经验，供大家参考：

1、有条件的公司可以成立数据管理中心，让数据管理成为驱动内部组织变革与经营增长的驱动器，让数据中心摆脱部门级别的意识形态，来源于业务而高于业务；

2、对于公司级别的重要数据规则应三方（财务、人力、业务）协同。比如说提成与奖金规则、经营体系的财务指标规则、收入利润确认口径、成本的归集办法、费用管理的科目设置等，严格管理数据输入端，让数据输入端也相对摆脱部门的意识形态；

3、建立数据关联分析机制。比如收入、成本、费用的三者关系以及预防管理，公司绩效薪酬系统与公司收入经营的关联管理与分析，业务端中前端、中台、后端交付之间的数据关联关系（研发计划-市场计划-采购计划-生产计划-安装交付计划-收入计划-回款计划的集成管理）。

4、根据不同的管理对象，设置不同的数据管理颗粒度和维度。结果类数据与过程类数据应该根据管理对象不同做相应的区别，不能“眉毛胡子一把抓”。在一定阶段，又想狠抓过程，又想狠抓结果，可能会造成三军过度疲劳，针对不同行业应该也有所区别。华为和阿里在这方面会有一些比较显著的区别，比如华为不像阿里那样强调“早开会，晚复盘"的极致过程追踪，华为从早期的月度考核，调整到季度，最后调整到半年度，而最重要的考核也是年度考核。华为是年终奖金制，早期阿里是提成分配制。早期阿里单体作战能力都很强，早期华为更多的也是依靠平台和团队的优势。但是两家公司都很伟大，都非常重视数据管理体系的建设。

5、数据管理体系建设不一定要依靠强大的IT系统。有条件用IT系统来提高数据共享与分析的当然更好，IT只是一种工具而言，再好的IT工具也要人把基础数据先输入系统才行，因此数据系统的建设重点是数据输入与来源的可靠性建设是重点，线下流程清晰与数据传递没有问题的情况下，再用IT系统来提高效率，不是看着别人用的数据系统好就去照搬，有可能是增加的更多的线下成本来实现的。

6、数据管理是一把手工程，要强化机要信息的保密性与安全性。各级部门负责人要建立最基本的数据观，特别是关于收益与成本部分的，数据的联动与分析要从上到下进行推动与设计、基础数据的架构要保持一定的稳定性。作为管理者，要清晰地知道哪些数据是需要的，哪些数据是辅助的，哪些数据是不需要的。

核心逻辑四：团队管理的核心是以绩效为中心培育高绩效的精神。

组织绩效是看组织整体的能力，一个团队是否优秀，重点在于每个成员都是高绩效的输出状态，并且这种输出状态是以团队成员的长处发挥为基础的。团队的重点必须放在成员的长处上——放在他能做什么，而不是他不能做什么上。同时一个团队的“士气”并不意味着“成员们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是组织绩效是否可以顺利达成。

管理者要掌握的绩效能力

团队绩效管理一个比较关键的点在于管理者本身，管理者应该注意绩效全流程：目标制定，过程辅导，绩效评价与绩效反馈，需要从以下三个方面来提升自己的绩效管理能力。

一、管理者要清晰目标制定是一个指标对齐，思路对齐，理念对齐的过程，而非“耍官威”，“下命令”的模式；

目标源自部门的业务规划以及承接的公司战略，来自岗位的具体关键职责和流程职责，以及你为了培养下属能力而特别安排的部门有难度的事项，把握这几个点，基本上就能把握到目标制定的重点了，有了目标，不是简单的行政命令的下达，而是要帮助下属找到实现目标的路径和方法，这就体现了指标对齐和思路对齐的统一，在这个过程中，不断激发下属主动设定有挑战性目标，促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力，并且结合公司企业文化价值观做一些引导，就是理念对齐的过程，有了这几个方面的统一，目标制定就能起到真正的效果，如果你给员工制定目标都弄不来，那确实要好好做一些自我的反思了。

二、管理者不能以忙作为借口而忽视对员工绩效的过程辅导

目标制定完之后就不闻不问，到了结果兑现不了的时候就臭骂一顿，这种做法伤自己也伤他人。我们的员工之间是有个体差异的，很多员工是需要上级及时给予指导和赋能的，并且是日常的指导和帮助，其实最简单的套路就是GROW模型。

目标 Goal —— 目标是什么？如果“不达标”会有什么后果？组织业绩的影响以及个人成长的影响

现状 Reality —— 主观+客观，但是强调主观，弱化客观，现在具体差距有哪些？这些差距是怎么引发的？到目前为止，你都做了哪些尝试和努力，结果怎么样？目前还缺哪些资源支撑？他人怎么来看待你出现的这种情况，这种情况给他人带来了什么影响；

方案 Options —— 开放流动，问题的卡点可以通过什么方式来推进解决，如果把这些或那些约束条件去掉，问题会改变吗？除了现在已经尝试的办法，你还有哪些新的想法，这些想法有哪些优点和缺陷？

行动 Will——What（是什么）? When（什么时候）? Who（谁来做）? Will（将会怎样）? What should be done（该做什么）? 下一步呢？什么时候开始？你将如何保持自己的斗志？你计划什么时候审查自己的进度？每日、每周还是每月？

教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做，授人以“鱼”，不如授人以“渔”，是问询，而非告知，是倾听，而非讲述。

过程的辅导也要有过程的监控，关键事项和关键指标的过程数据看板的呈现也非常重要。

三、管理者不能为业绩论来评估人员，要有综合的考量

个人绩效不仅仅只是目标完成情况。缪表管理帮助我们在绩效考核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩效事实。我们可以参考以下这个图片。

对于员工的绩效评价要记住以下两条原则

1、公正、客观地评价员工贡献大小------为合理回报提供依据；

2、区分两端-----识别和管理高绩效和低绩效员工；

不管是不是采用271强制分布，在你的团队里面，业绩水平一定是有高有低的，绩效管理的目的不是为了一次考评结果的出台，而是我们需要让好的继续保持，让差的可以同步改进，从整体上推动部门的组织能力向前发展。

落实好个人绩效管理

落实个人绩效管理要做好内部分工

各级部门管理者应该是所在部门的人力资源“一把手”，就绩效管理而言，人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级团队和管理干部去执行。人力资源部的专业水平在这个环节也体现的淋漓尽致，在绩效考核的设计中，既要避免个人绩效结果无客观评价标准，也要注意主管的绩效结果就是主管把自己的任务目标分配到下属进行简单加和（这样的管理者只要将工作部署下去就可以获取成绩，会产生一大堆不作为的中层），这里面比较关键的一点就是组织绩效与管理者个人绩效的联动关系，需要有明确作为管理者的相关标准才行，比如华为有段时间会把部门的员工外派比例列在主管的个人PBC中，既是组织目标，也是主管作为管理人员自己要去推动的事项，这就是一种平衡，也是一种绩效管理的分工。

主管是评价与反馈员工的绩效结果的主要责任人，而人力资源部是属于配合与保障体系。在结果评价中，如果部门经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果？我的建议回答是：肯定没有！但是这个部门中的基层员工应该作何考虑呢？2012年华为终端的负责人余承东因为没有完成保底目标，他当年的年终奖为零，这是一个主官应该承担的责任。虽然那年华为终端的整体奖金包是受到冲击和影响的，但是基层员工并没有被剥夺发放奖金的权力，这就是在整个考评中不同角色应该承担的不同分工和责任，主官承担目标设定与结果的重责，人力资源体系提供科学合理的考评方法，而即使在错误目标下导致的经营结果出现不好的状态时，努力做好自己本职工作的员工还是应该得到应有的尊重。而主管是不一样的，能上能下才是合格的干部，就像亮剑中的那些干部，被下放到什么职位，金子总是会发光的，这也是对于干部心性的一种磨练。

如果进行深度分析，这其实涉及到一个利益分配的问题，我们可以换一个思维来思考这个问题。组织绩效要与业务结果进行关联，以“包”的概念进行联动设置。人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出部门初始薪酬总包。可以根据过去几年该部门的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值。再计算该部门的业务难度系数，确定调整值；再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这样就得出一个该部门薪酬总包的总值。基于薪酬包总值的边界，授权团队发挥主观能动性，自行去评价，可以绝对考核，也可以相对考核。

落实个人绩效管理要坚持结果导向原则

个人绩效考核关注结果，注意关注的结果不是个人苦劳，而是个人对于团队的贡献，而一些公司容易把这个混为一谈。对于团队的贡献应该有一个明确的标准，微软总裁萨提亚曾对员工提过三个很科学的问题，值得在个人绩效设计中去参考。“我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？你自己做了什么？你帮助别人或团队做了什么？”

很多时候个人对于团队贡献不明确是因为团队自己都搞不清楚在一定周期内重点的工作有哪些，这是“很要命”的问题。这个部门的存在是否可以为客户创造价值，具体创造什么价值，首先从组织架构设置的合理性上去做一定的复盘。其实就是要考虑协同性，如果你是以牺牲其他部门利益来为客户取得价值的，那么相当于用公司的利益为自己部门获取收益，这不是真正的给客户带来价值，比如销售在前期的过渡承诺造成后端交付困难等这类现象，那么在绩效考评的时候就需要体现协同部分的情况。还有就是在个人绩效管理设计的差异性问题，基层员工与管理者关注的问题肯定是有所区别的，这个如何在绩效管理中体现，高级主管可能70%是战略贡献、30%是当前结果。高层管理者一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维，就不是高层管理者，他可以基层主管，抓事务性的日常工作即可。

在个人绩效的评估上，自评也是一个重要的环节，成熟的公司可以通过各种办法建立员工个人信息数据化的评价体系，而对于众多中小公司，我觉得当众进行演讲式的绩效自我评估是一个非常好的办法。演讲的过程中，不仅是在激发自己，也带动了别人走向更加开放。如果自评人的话不符合事实，大家就会发表意见，评价会更加实事求是。越开放，越实事求是，我们的度量衡也掌握得更清楚。当然，这个需要结合公司的情况考虑频次以及组织形式，半年度或者年度为佳。

落实个人绩效管理要避免形式。

有时候考核的绝对化就容易形成僵化。比如，每个月度、季度或者年度一成不变的目标管理形式，或者每次考评都要进行的2：7：1的强制排名分布等。考核的强制比例可能会造成内部的过度竞争、合作氛围淡化等。绩效管理在公司发展到一定阶段的时候就不能搞统一的标准，不同部门不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有坚持实事求是，我们的考核才能创造出价值来。比如有些公司一味强调年轻化，某些岗位的内部提拔以及外部招聘都强制进行年龄要求，但是高管的管理能力是靠时间与经历沉淀出来的，这就是典型的僵化的一种表现，而我们的老员工应该有晋升专家线的通道，在考核设置上应该有所区别和侧重。

我们再来说说工作日志这个事情，笔者非常认同工作日志的管理模式，在公司发展初期，管理体系跟不上，项目和市场的分布较为分散，我们需要通过工作日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能让公司存活，这个时期比较重要的管理节点就是日志是谁负责来审阅和回复，如果审阅的随意，那么写的人也会越来越随意，长期下去就会变成形式主义。这个事情在于如何对工作日志进行有效管理，比如我们之前会考核每个主管对于下属日志回复的及时性以及有效性，考核员工提交的及时性。我当年在华为的工作日志是采用周提交的方式，反正每周提交不及时就直接罚款200，虽然简单粗暴，也是个有效的管理办法。随着公司管理的成熟，我们是否可以强调员工以写案例为主，这就是随着公司发展阶段不同而进行的个人绩效优化点。

作为HR是否能敏锐的感觉到公司每个阶段应该采取什么样的个人绩效管理模式才是关键，不搞一刀切，不搞形式主义，管理创新的基础是源自你对于公司现阶段痛点的了解与分析到位。如果你的布局是做在业务前面，说明你确实掌握到了公司发展的关键点了。

落实个人绩效管理的核心是要抓好干部层面和专家的绩效管理

个人绩效管理有两个作用，一是对过去责任结果的评价，二是对未来努力进取更要有牵引。华为的末位淘汰就是针对干部群体为主的一种考核创新，一个不合格的干部对于组织的危害那是比普通员工大很多的，瞄准干部进行相关环节设计才是符合公司长远发展需要的绩效良性循环。

善于从基层员工队伍中发掘优秀的苗子，同时果断淘汰落后的干部，这是绩效结果应用的核心。而一些职能支撑部门采用相对考核可能更加符合部门属性，只要完成既定的工作任务即可获取相应的绩效结果，给出相应的奖金包内部自行分配即可，绝对考核与相对考核也要在这里面有一个平衡和取舍，相对考核也可以主要用在管理干部的选拔上，业务体系与职能体系在两种考核方式上也可以做一些区分，没有必要搞一刀切。

对于职员体系的考核可以区别于业务体系。一般的职员需要考核对本职岗位的认识和理解，干什么考什么，不需要考核对于公司战略的理解。主管对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。如果总在沟通，一是延误了时间，大量资金占用，二是增加了人力编制，也没有必要。

对于专家体系的考核要求可能又不一样，专家要循环成长，就要不断接受新的任务的考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随之边缘化了。如果想做专家，那就要不断接受组织新的要求和任务，反复考，专家一定要保持贡献增值。如果考不过，贡献达不到，职级就要降下去。专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍，考核只有一个达标线，但不是说就要僵化的进行淘汰。

激励和绩效管理是紧密相关的

重要的事情说三遍

如果没有相应的绩效结果强应用，那绩效管理不会真正落地，有关团队成员的各项利益决策，如工作岗位调动、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须和目标完成的情况做强关联。

激励体系应该和企业文化、绩效管理、组织建设与人才发展同步结合，当然要结合公司的费用预算标准。

人力资源在绩效管理体系中要做什么

一、人力资源内部首先要加强基础逻辑和方法。

我们一定掌握好工具再去管理，这是要加强对于专业方法的学习，而且要把这些方法以及模板学透，关键是这些方法与模板的底层逻辑的掌握。比如现在很多人学习的OKR，我觉得本质上并未脱离目标计划管理的那些框架，只不过在实现形式上的一些创新，你再结合这些方法工具的时候，一定先掌握底层逻辑。

二、HR为业务服务，是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景。

比如同声传译这个领域，为了准备一场专项的会议翻译，可能要在这个会议领域查找和准备大量的专业名词，其实人力资源也是一样，人力要下项目，人力要到一线去了解业务结构，不折腾自己怎么能新生呢？

三、人力资源队伍不能封闭自我循环，要打开边界，除了通过内部提升培养，还要加强包括对外部标杆的学习以及人才的引进，同时人力内部也要优胜劣汰。

绩效管理优化还需要联动其他模块一起进行，从人力前端的招聘，到人员的调配，薪酬体系，职位职级的管理以及内部干部选拔等多方面来综合考虑，这是个复杂而系统性的动态工程，其使用形式倒是次要的，只要紧盯绩效管理的核心目的是“多产粮食”和“增加土地肥力”，那么组织必将时刻充满活力。

绩效考核是所有公司都必须面对的管理课题，涉及到的管理工具和成熟的管理方法论也非常多，也是管理的热门话题。我曾在一家高速发展的公司担任高管，为了找到更加适合公司的内部利益分配方式，我们那个时候几乎尝试了所有的绩效管理方法来进行内部变革，但是结果都不是非常理想，后来我一直在反思这个问题，难道所有的绩效管理方式都不适合当时我们公司的情况吗，可能问题不一定是出在“战术”层面，更多的的是“方向”层面的思维方式导致的。

对于绩效管理的问题，笔者特别想强调的是“思维比方法更重要”，这是在华为得到的非常重要的体验，为什么别人非常好的绩效管理办法在你的公司实施不下去呢，我想很多问题都是出在了绩效管理思维模式上。

绩效管理从目的而言，就是要对员工的工作态度、工作成果、工作能力进行公正、公平的客观评价，如果有一套绩效管理办法能全方位反映员工各个层面的情况，这也许是很多老板追求的最理想的一个状态，不过，这种对于绩效结果近乎完美的追求可能就是最大的一个管理思维误区。

绩效评价是要坚持责任结果为导向的原则，而责任结果又具体导向哪里呢？是为客户提供有价值的服务让客户满意，还是提升公司核心竞争力让战略落地呢？而导向清楚之后是否可以完全落地呢？很多发展中的公司还是属于人员透支的使用状态，“一个萝卜一个坑，一个萝卜可能还要多个坑”，投鼠忌器的情况下，让绩效结果应用流于形式。

我们常说的绩效设置要基于长期与短期利益的平衡，要尊重结果也要考虑过程，但是很多公司在这个管理动作中找不到度量长期贡献、过程贡献和责任意识的量化标准或评价依据，还是在以主观评价的方式进行考量，这无形中会打击为公司商业成功做出贡献的潜在因素，会非常大的影响公司的长远与稳定的发展。

因此，我们所说的绩效管理思维就是一种全面系统性的思考模式，既要以责任结果为主，又不能忽视关键事件以及逆向考核；既要兼顾过程与结果，也要重视长期与短期结合。