阿明：

首先看行业是什么情况，行业可以分为商业化程度比较高的行业，或者商业化程度比较低的行业。

商业化程度比较低的行业，类似于体制内，或者比较偏体制的企业或者事业单位，这类行业的企业或者说工作单位的数量，是有限制的，有一个调节回路。

但是这一类岗位的人员，有大概3个主要的特征：

1，进入这一类行业，它可能有一定的门槛；

2，他的管理人员一般是在同行业的。内部从基层开始培养，很少在管理人员上面会从这一类行业外部引入；

3，管理人员的培养，其实他是从整个大的行业出发。所以就这一类的企业或者组织，更多的会去培养他的一把手能力，综合能力会比较多。

对于商业化程度比较高的这一些行业，我个人觉得就是，有可能因为风口，所以短期内大量的企业新增，或者是就业的机会新增。

有可能因为政策导致短期之内大量的企业倒闭或者裁员，比如说之前双减发生的时候，很多教培就干不下去了。

像这类企业,它培养人才的方向可能是从企业本身出发，并不是从一个大的行业出发，所以它更不需要那么多一把手.培养的更偏向于专精类的人才。

另外关于要不要跳槽，可以看看供需关系，供需关系决定价格，岗位的供需关系其实也决定了收入的水平。

对于体制内，或是类似于体制内的这种商业化程度比较低的行业来讲，因为他会控制你的供给，他招人的数量一直是有限的，所以他不会存在供需关系非常大的偏差，所以他的上限会低，下限会高。

对于商业化程度比较高的企业，有可能短期之内，大量的企业去做，或者大量的企业退出这些行业，因为供需关系，它的变化程度会比较大，所以它的下限就低，上限会非常高。（这里的低跟高都指相对值）

对我来讲：

第一步看清行业，

第二步看这个行业和岗位的供需关系，就是行业的周期。

这是一个上升的行业还是下降的行业，未来有没有前景，比较类似于刚刚改革开放的时候，或者是市场经济早期，有计划商品经济的早期，当时因为外贸的发展，所以对于外语人才的稀缺，就导致了因为外语人才的供给不足，需求有很大，所以人才非常受重视。

Sally：

就这个问题我说一下我的想法，因为我之前也是一路打工过来的，现在是有一个自己正在运营的小公司。其实是经历了从职业人，再到一个中高层管理者，然后再到一个小公司的老板，这样的角色转变。

一般大家的工作心态就这几种：

一种就是我尽量的让自己能多赚点钱；

还有一种是，还是希望工作能给个人带来一些成长的；
第三种就是我无所谓，只要能够有个工作，不想去搞那么多的复杂，就是我可能有自己的生活，然后我只要完成我自己该有的工作就OK了。

我最近也是聊了非常多的人，发现有些人做着做着就没有工作了。有可能是他的能力不足以匹配自己当下的工作，还有一种呢，他的整个薪资和能力都太高了，导致很少有公司觉得自己当下的发展和需求很难和这个人兼容/匹配的上。

我觉得大家还是需要再去思考一个问题，就是我在这家公司，到底是在出卖时间，还是在积累资产。

出卖时间就比较好理解，我朝九晚六，我工作完了我就回去了。积累资产，更多是我到这家公司，到底想要去获得什么，我有可能是获得个人的成长，也有可能是能够多赚点钱。

昨天我跟我妹聊天，他们公司是给小孩子做夏令营和冬令营培训的，他们公司新来了个实习生，虽然对方已经成家了，也有孩子有家庭各种的。他是从另外一个城市跑到这边来，只要3000元的兼职工资。

因为对方非常明确，做3个月就是想去了解到这个公司是怎么运转的，打算了解了后去自己所在城市复制这样的模式出来。

所以很多时候，我觉得在我们面临选择的时候，重点在于我们到底是怎么长线来看待自己的发展的。不管我们是否愿意，生活的本质就是持续的面临人生中一个又一个的选择。只不过，我们要尽可能的将自己的眼光放的更长远一些。

Sally :

很多中高层管理者可能会面临这样的一个诱惑，本身在现在所在公司做的还可以，可能在参加活动时新认识一些朋友或老板。

彼此聊的很投机，这个老板有自己的资源，或者有资金。看到自己的朋友都在做新消费品创业，也蠢蠢欲动。于是和你说，要不咱一起看，我出钱你出力，你作为联创或核心创始团队，大家一起干一番事业。

但这对你而言，这是个跨行业跨职能的新事业，你又觉得是个新机会，但是这个新选择会有很大的风险。比如不一定能成功，还可能会打断原有的职业规划等，该怎么抉择？

阿明：

为了长远发展，我们跨职能跨行业去做职业规划和选择的时候，我有可能会去考虑的几个点：

第一个：我不会觉得我加入这个公司，能够瞬间给这个公司带来多大的效益，效益和改变。可能在年轻的时候，你会觉得自己能力很厉害，可以扭转一个公司的结局。

但随着经历的公司或者事情越来越多，越发明白，一个公司的终局，是由很多因素决定的，比如老板作为公司认知的天花板，决策对不对；比如企业经营时的算账现金流是否能健康运转；比如公司本身的组织架构，大家是否有明确目标，力往一处使等等。

所以，在人生面临新的选择时，重点去看，这个选择可以给个人带来什么，自己的能力能不能和公司给到的东西相互结合，产出好的结果。对这个公司考量点如下（以下几点不一定全部满足，但一定要结合个人能力做评估，公司的哪些更容易结合产出结果）：

1，是否有稀缺/壁垒资源？

这可以作为我的抓手，抢占竞品窗口期，能够让我快速的把这个事情去做起来，这对彼此都是共赢状态。（光有能力没有工具或者资金支持，很难做成事）

2，是否有优秀的合伙人？

优秀的合伙人，在后续持续合作时，通过彼此能力的互补，做事时能相互得到反馈，这个过程能倒逼个人快速成长。

3，公司是否有优良客户？

如果这个公司本身就沉淀了一些优良的客户，你跟这些客户重新产生链接，从新的切入点有更多的转化，这个是OK的。

4，公司是否有先发优势？

本身可能会有一定的市场知名度，公司有独特的产品开发能力，或者独特的供应链资源，结合个人的操盘能力或运营能力，双方结合产生1+1>2的效应。

如果这个公司要资源没有资源，要产品没有产品，就提供一些资金，想靠你的运营能力把公司做起来，这就有点天真了。巧妇难为无米之炊，但凡加入这个公司一段时间，没有产出，老板肯定不愿意继续出钱的，到时候事情就不尴不尬的在这边了，对个人来说，进也不是退也不是。

sally:

我觉得有很多人合作，其实是半路相遇后就决定的。彼此没有真正一起经历过事，仅稍微聊了几次，觉得很投缘，就一起打算合伙创业的人还挺多的。

但其实这样的合作还是挺有风险的，因为并不能做到知根知底，不知道彼此遇到困难时相互的脾气，解决问题的方式等等，贸然合伙反而不一定有很美好的结局。

如果让你重新选择/看这件事，在未来遇到新的合作伙伴时，你会从哪些维度重新进行评估？

阿明：

对于这个问题，我认为最关键的是两点。

第一点：选择合作对象或老板、创始人，要看他的决心。这个决心指公司或创始团队，我们对于时间或者资金的边界到底是在什么地方，即大家愿意为这件事情在多长时间内亏多少钱。

第二点：产品的能力。产品的能力并不一定是你的研发能力，而是公司要能够有创造具有竞争力的产品的能力。

也就是说可能最核心的，我认为就是产品经理，不一定他的岗位是产品经理，但是要有能够把技术和需求很好的结合在一起的人！

另外就是不能贸然将这家公司过去的历史当作未来可能的成绩。过去的成功有很多的天时地利人和，比如正好撞到了一个红利，赚了一波钱，或者早期对一些老板而言，只要搞定经销商搞定渠道，上游的货源就能把公司做起来。

但现在不同了，需要你顺应新的时代和方式，能跟上新媒体步伐，拓展新的渠道，资源，货源，搭建新的组织架构等等。所以一家公司的历史成绩只能作为佐证，但不能决定未来。这个在做是否合作判断的时候也很重要！

sally：

是的，我挺认同你的。我遇到很多找我聊合作的老板。但往往在听了对方做这个品牌的目的，或者做品牌的思路时，我都是劝退他们节约钱，别做了。一般有如下情况的，都不太适合创业：

1，看了一些营销报告的文章，觉得这是个风口，没有真正了解这个行业，不了解链路，不了解成本结构，不明白商业模式。手里有点闲钱觉得可以搏一把的人。

这种心态做事，往往什么都不同，从开始做就会把每一个坑都踩一遍，发现前期准备了几百万，烧的都是自己个人的钱，本来就没投出一分就心疼，结果做货，投放，养团队处处都要花钱，但是迟迟不见回本或者看不到头。慢慢就没有气力坚持这件事了，最终不了了之，没做出结果，还亏了不少钱。

他们典型的是对行业没有抱着敬畏心态，也没有清晰这件事应该什么节奏来做，哪些资源/环节是关键点。以及最重要的，这件事我能投入的时间，金钱的底线是多少。如果做不到那就安排撤退。但往往这些都没想好，最终抱着不服气心态无底线的投钱，依旧没拿到结果。

2，因为目前的业务受阻，觉得做不下去了，想2次创业开展新的项目，作为所谓的第二曲线。

这是典型的为了逃避当下公司遇到的问题，选择做新项目心态。每当遇到这种情况，我都会问老板，面对你非常熟悉的几十年的事情，都没办法快速解决问题，凭什么就觉得跨入新的领域就能快速出结果呢？

3，觉得做新消费品不过如此，无非花钱投小红书，投抖音，知乎b站来一遍，做做直播，找人带货。

很多时候我们都看到冰山一角，想当然觉得不过如此。但稍微深挖一下，冰山下面是千疮百孔的坑，算账的坑，供应链的坑，组织架构的坑，对外直播合作合同上的坑。才会明白，世上少有简单的事。

sally：

我记得我们之前聊过这件事，我们先从企业滚雪球的角度来说说，我想到的核心竞争力是基因。这个公司，如果之前已经成功过，或是已经做过，一定是有基因在身上的。

基因到底是什么，比如之前沉淀的资源，现在还能不能复用，重新再去做是不是还能做的起来？理清这个，就需要再看另一个话题，如何持续在你的这个竞争力上做积累？

阿明：

是的，对于企业来讲，首先要搞清楚你自己的基因是什么，就像我之前的公司，明明是一个传递价值的企业，非要认为自己是一个创造价值的企业。明明核心竞争力是你的加盟商，非要认为是品牌。

滚雪球，从组织的角度来讲，一定要将个人能力变成组织能力，一定是个人能力先形成成功经验，然后成功经验先总结出范式和方法论，再把方法论落到流程和规范上面，才能形成组织能力。

个人的话，假如把知识或者能力的积累比作滚雪球的话，就现在来讲，雪不稀缺，雪就代表着现有的知识。重点在于如何滚好雪球，如何做好积累和放大。

最重要的是两点：

第一点：雪球的数量要克制，不能这个滚滚那个滚滚，哪怕说你这个行业不行了，换一个工作，尽可能找跟自己积累的职能相关性比较高的岗位，让你的往期积累的经验能够滚起来。

第二点：最重要的是要动起来，你要学多少东西，你至少有1万小时定律，至少要看多少本书，才能说在这个行业里面怎么样。

我认为要把雪球，或者你的知识，能力要能够滚起来，必须要建立你自己的一个存量知识体系，能够把知识或者能力积累起来，叫滚雪球。

滚起来就是自己的语言，一定要有自己的存量，存量的知识一定是树状的结构。

另外要借助一些工具来打造自己的第二大脑，自己的大脑是用来产生想法的，而不是用来存储想法的，这个我觉得我对我来讲启发很大。

sally:

这个我想从我是一个小老板角度先发个言，如果我给我公司引入一个中高层操盘手，我对这个人考核的首要点，可能是能不能给我快速拿到结果。

我其实不在乎对方进来会怎么调整公司的架构，要招哪些协助做事的人，要在哪个渠道花钱。我都可以支持的到，但对这个人我一定是对他抱非常大期待的，期待能拿出结果，解决公司当下的问题。

如果对方没办法快速给我打一针强心剂，让我知道这个人是有2把刷子，我可能没那么多耐心等着对方对内外部打基础，我没有办法信任这个人，长期给到更多的资源/资金上的支持。

阿明：

空降的领导或者空降的干部，本质上讲，是在于对于权力的存量形成一定的侵扰或者是挤压，尤其空降过来还是一个新增的岗位，那一定是别人的权利有了收缩。

所以很多公司对于新开展的业务都会设立新的事业部，跟你原来的权力体系不相干。对于成熟的公司，尤其是大公司来讲，它权利的宽度和深度都非常的丰富。对于其他的权利挤压，是在一定时间之后可以被接纳的。

如果说作为一个空降的人，到一个新的公司，是要有危机意识的，这个危机意识就是能不能最短的时间内就是拿到一个结果，就是老板要的是什么结果，这个是需要跟老板直接去做矫正的，就是你到底想要什么。

很多时候大家其实忽略掉了这个问题，就是一加入到这个公司，然后就只是做事情，但是没有去聊最终的目标，做的都是花钱的活。因为钱都是从他账上出去的，就是他一定会算账。

空降对于大公司和对于小公司，尤其是创业型的公司是不一样的，大公司可能你是需要先融入团队，但是对于初创公司和对于小公司而言，公司找你过来并不是为了优化什么事情，而是大概率要做一件以前没做过的事情，或者要做一个重大的变革，这个时候就要在最短时间把结果拿出来。

当然，面对结果，一定要和老板做确认，最好能在纸上签字。很多时候面对特别容易换目标的老板，不能今天要GMV，明天又要ROI,一定要把目标确认到位。

另外在刚加入公司，老板和你还是蜜月期的时候，就把需求资源和资金主动提出来给老板，没有这些加持很难做出结果，所以第一时间索要。不然前面没说清楚，或者不好意思怎么的，到后面再想要就要不到了。

sally:

在公司内部，对上对下，该怎么样去做，能够协助我们去达成结果？

阿明：

对于初创型的公司，首先你对上的话，一定要讲好边界，边界可以改，但一定要有。就是老板对于这个月愿意投放多少，想要达到什么结果，要的是投产，还是gmv，要说清楚。

不说清楚，这事情就会很难做。所以既要快速拿出结果，同时要拿出符合对方预期的结果。

对下的第一个事，就是要建立组织能力，打造学习型组织，一定要让大家积累的成功经历，包括要让更有网感的人去拥有更多的话语权。

尤其对于空降来讲，到了一个新组织，一定要适当的彰显自己的权利和存在感，不要跟大家交朋友，要的是结果。因为不体现结果，就体现不了自己的价值。

无论是对上还是对下管理，都要有一个明确边界。对上的话，就是老板会遇到问题，可能说好这个月定的目标是我们不惜一切代价要干到什么结果，当干了十天以后，发现不行，投入的钱太多了，就会说，大家还是要注重一下ROI，然后整个动作又全部变形了。

如果是作为操盘手去考虑这个事情，其实要把最低底线的边界跟老板说清楚，你的一切代价是什么，会花多少钱，然后要达到的数字，可能的情况是什么，你能不能接受。

有时候老板对结果目标变形，最大的问题是他不知道自己会花多少钱，多长时间，会达到什么样的结果，他没有概念，所以导致最终脱离了自己的底线。

我觉得对上的边界管理，就是会把这个代价会告诉老板，确定是不是要做，整个投入能不能承受，如果能承受，那会在这个的基础上，开始要人要资源要资金。

对下管理，也是明确边界问题。再和老板确定了目标后，根据目标进行任务拆解，再把拆解的任务同步给每一个人，需要她们在规定时间内交付结果，有相应的产出。

在这个过程中，针对他们的表现默默打分，变现好的后面重点培养，表现不好的重新对这个人进行定位，可能对方不适合干这个，那是不是干其她任务等等。如果对方还是不行，果断换人。

因为大家过来上班，是为了交付结果的，如果持续做不好事情，留下这个人，导致结果产出很差，这是对整个团队的不负责。

sally:

很多加入新公司的人，可能没有想清楚这个事情，因为一般老板都会说，我们一起来创业，你有你的能力，我有我的钱，大家一起来干一番事业。

其实很多事情是没有界定清楚的，比如加入进来是核心创始人还是橱窗里团队。大家一开始都聊的很好，老板也都很真诚的邀请你加入到这个公司，但是到了后面，如果因为种种原因，没有产出结果，项目散了。

其实对于个人而言，不仅损失了时间，整个职业轨迹重新做调整，也同步损失了钱。

因为绝大部分创业，很多时候老板和个人都会给自己PUA，很多时候大家就会降薪加入，到最后，往往很少会有一个很快乐的结局。

阿明：

关于是创业还是打工的界定，实际就2点：

第一点：你跟公司的合伙关系，是否写进公司的章程，在工商上面有没有登记，只有写进公司章程，或者在公章上面登记了，才不会出现老板突然之间把你甩掉的。

第二点：掌握公司的生死线。在创业，你要知道什么时候公司要倒闭了，什么时候要出去找钱，把这个搞清楚，这个不清楚，你其实就是一个高级打工仔。

sally：

按照我接触这么做老板，交流下来的感受。我觉得在当下这个环境，如果不是存着梦想，做新业务冲着赚钱，以创收的目的。那我们就实在一点，“先求生再追梦”。

涉及到几个点：

1，不追求所谓战略性亏损，那怎么从一开始就盘好这件事，保证公司的经营，在资金上有出就有进，能正向健康的运转；

2，在决定做新业务时，减少不确定性，比如今天无意中投爆了，流量大增，心态好到快速增加供应链端生产。但就只爆了这一波，后续流量全凭概率，非常的不稳定。货最后全变成了库存；

3，事情是否具有可复制性，比如在之前积累的资源，经验，人员磨合出来的组织架构，kpi设置等等，是不是可以复用到新业务上。降低项目启动的试错成本。

阿明：

是的，我觉得依旧可以回归我们这次对话里出现比较多的一个关键词，边界。资金的边界，时间的边界，组织的边界。

究竟你是新的组织，还是原来的组织增加新的部门，还是调整这个部门的职责。还有资源的边界，这个资源指的不是资金的资源，更主要的是人力的资源，包括客户信息的资源，其他相应的资源。

关于做新业务这件事，其实在于主拍板人。

第一，资源到底是怎样的，是否能足够支撑项目的运转。

第二，现金流问题。一定要把这笔账先算清楚。

第三，如果开启新的业务，是否具备不确定性，会不会需要你现在已有的公司和团队，或者是新建的这个团队，占据特别多精力和资金。

如果说做新的业务，还是不要从战略性亏损的角度上来考虑，而是从能不能创收的这个角度上来考虑，可能会更长久一些。

你的新业务必须要能够自己创造现金流，另外不要因为自己当下的业务做不好，因为逃避的心态开启新业务。你要想，都已经是十几年沉淀下来的事情你都做不好，你去做一个完全新的东西，真的是能一下子成功的吗？