今天我邀请到我的好友，前腾讯游戏运营、字节跳动资深运营、前趣头条业务负责人，曾两次创业的余凌霄大佬来分享他对做业务的一些想法，希望对各位有启发。

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以下为凌霄正文，我有小改动，请享用：

我之前总结过一些朴素的做业务的方法，总结下来就是

“紧抓常识，搞好情报，分散风险，长短结合”这16个字，

最近我又加了一个“正视现实” “尊重他人”这8个字，这24个字我经常琢磨；

以下整理并记录自己怎么去实践落地这些思考的，涉及到数值的，用相对值代替脱敏。

在过往某司的工作里，【紧抓常识】这个点实际中我应用的场景是最多的，这里举个例子，背景是需要极短的时间内提升留存率。

当时短期留存率随着产品老化滑落到了历史低点，所以需要我紧急来做点什么，开始定的目标是1个月时间相对提升15%。

实际完成大约是半个月时间相对提升了15%；

拿到目标时我想的是要在很短时间内提升短期留存有2个朴素的道理：

1、给用户给的钱越多留存越好；

2、新用户上的广告骚扰越少留存好；

所以同步上调ROI测算合理的版块金币产出，同时下掉了对用户体验最明显的广告骚扰来提升留存。

如果换个词来形容，我更喜欢形容

“搞好情报就能站在巨人肩膀上，降低试错的成本”

因为竞品做了我们做拿到收益的例子就太多了，举一个例子，我看到我们看到有个产品做了某个新功能，于是我就立刻去问做这个事的人的收益是什么样的，对方语焉不详，表示没什么收益。

我觉得奇怪，因为他们嘴上虽然说这这玩意没用，实际是在用比较强的功能入口在推的。

那既然搞不到这个事的数据情报，是不是那就不做了呢？

不是的，在评审会上研发，大家会有疑问，要不要做？因为我没有数据支撑，需要起码1周的研发投入。

我的看法是【一定要做，原因很简单，我赌他们不是傻逼】。别人也不傻，肯定也是先实验，然后全量这套流程走下来的，这玩意没用，他们吃多了用强入口推么？看别人在做什么，而不是听他们说什么。

最后从做了实验的数据来看，确实拿到很不错的收益，即将全量。

那么情报是不是只有产品上呢？不仅是，比如我也会花是时间去搜其他公司类似业务正在招聘什么样的人，他们的JD描述是什么，大致就能明白当前他们需要什么人在做什么样的事。

还有可以去观察这些竞争对手的微博，百度指数，QM数据等等所有你能找到的东西，去好好询问你的公司里那些曾在竞争公司的待过的人的经验，去好好询问帮你投放的代理商竞争对手投放的事情，去好好询问圈子里投资的朋友，去寻找一切人脉关系，发动一切人脉关系获取信息。这是我从过去很多领导学到的工作方式。

常识无法去解释的事情，成功率就是低的。除了分散风险大力出奇迹，没有别的办法。

举最近的例子，之前某司增长的事情交到了我这边。前几周的日新增量比较低，老板希望我在保证留存和ROI的前提下，用2周左右的时间内能够提升80%。

1周完整周过去了，实际当周环比提升了35%，下一周有望完成目标。

拿到这个事的时候，我在想，投放从本周上来说到底是一件什么样的事？

后来我思考了2天，我的结论是【这是一件低概率大收益高成本的事】：

低概率是说上一堆计划，素材其实能跑出来的兼顾ROI和留存的屈指可数；

大收益是指跑出一个素材类型就能不断复制创建，吃几个月的老本；高成本是说代理商制作素材的成本不低，不可能一天内提升10倍的原创素材产量；

既然是低概率不确定高的事情，那就大力出奇迹，在原有的基础上，复制了更多的头部计划去跑，引入更多的渠道，合成剪切素材而不是自己拍素材来提高数量，放开一些制约我们限制增长的条件（比如我要求适当提升出价，多数情况下出价高总比出价低会多拿到量，但为此额外承担的亏损，上文也提到了，我还在做大盘毛利，会站在全局数据维度，用毛利的增幅去抵消投放亏损，保证总的毛利水平。）

当时我确实还不算很懂投放，但我知道一些朴素的道理，多数情况下，出价出的越高量越多，正在跑的总计划数越多量越多。

我也是坚持这么做然后去达成目标的。

举个例子，前段时间我在做大盘毛利（我们的商业模式主要是广告），同时老板的要求是不能降低留存率。

多数情况下，广告曝光的增加会带来留存率的下降。

所以拿到这个目标时，我立刻的反应是

• 广告位一定是要加的

• 只能加到各犄角旮旯的地方，因为能找到这些地方的用户都是很活跃的用户，很活跃的用户才不会受新增广告位而影响

• 哪种类型广告的预算充足，点击单价高？

然后才是按照短期和长期的搭配分别来规划动作，犄角旮旯的广告位。

这个事属于马上就能做马上就能试，另外提高流量利用效率的退场逻辑，某些高ROI玩法的研发时间等会更长一点。

结果按这样组合策略的方式，在较短的时间内带来超过X十万/日的收入。

先说如何正视现实，我们分析业务的现状可以遵循这样的办法：

从业务1号位的角度来看，万变不离其宗；

业务的1号位抓业务，有2个抓手，1个就是从钱入手，1个就是人；

首先说钱这部分，起码能看懂业务的利润表和成本。将成本可以简单的理解为【固定成本】【随业务变化的浮动成本】两大类；

另外我们再按【增长】（这里可以用进攻成本代替）【防御】成本来增加一个维度；

防御的意思是，比如防御业务风险的必要支出。假设要降低成本，在保护业务的前提下，优先降低固定类的成本，短期内降低防御性的成本。

收入这部分我是分为稳定性收入，不稳定收入去思考的，特别是广告业务。

总的来看，广告业务在市场大的预算环境下，在每个季度吃掉的市场预算都是波动的，所以这里是业务的风险，必须充分考虑到即使这个季度盈利，下个季度也可能预算不足的客观可能性，在成本的控制上做的超出预期，才能应对意外发生时的符合预期。

第2个是人，公司的人对最后结果的影响只有2个维度，1个维度是能力，1个是影响力，能力强弱能提高决策的成功率，而影响力的大小能够降低沟通的成本。

我自己的思考是让能力强影响力大的人去做战略性的新业务，让能力强影响力低的新人去做稳定的老业务，让能力弱影响力大的人去做需要多方协作业务的二把手搭档。能力弱影响力低的大概率呆不长，所以就没考虑。

原因很简单，因为新业务主要是不确定性，需要影响力大的人才能压住各种质疑，推动业务在黑岸中前行。

而老业务用新人，说不定会有很多新输出，新点子的尝试，尝试成了有收益，尝试不成，稳定的老业务也不会受什么影响。

举一个去年年底的例子，当时我们面临的一个大问题是投放的ROI不够高，就难以支撑更大规模的增长。我的任务是短时间内提升新用户投放的ROI。

我和团队成员一起用了大约2周时间，通过任务重构，将投放ROI提升了100%。

当时的背景是，整个产品因为历史原因，经过很多前同事的手，产品及其复杂，以我们重构的任务体系来说，当时的任务里就有大几十个之多。

要提升ROI，首先要去看这些历史遗留的任务在现在入口归因的ROI分别是怎么样的然后择优录取；

第二步才是考虑数值调整局部优化然后拼接成一个整体。

我没有觉得之前的人做的很糟糕，一无是处。版块是缺乏梳理，整体的变现效率可以提高。

我们大家都会遇见产品的大改版，某些产品总是容易盯着【老版】有这样那样的问题，所以下个版本我要这么那么优化。

却很少想过要老版有什么优点？怎么在新版里继承这些优点。骨子里这是看不起别人的劳动成果，轻视他人。

有的是看不起自己几周前的劳动成果，如果不继承老版本的优点，新版本的所谓新的优势获得被老版本的优势丧失所抵消，所以很多版本发布了，数据既不会变好，也不会变坏，我是这么想的。

举一个招聘时的例子来解释【正视现实】这个观点，我们公司不到3000人，麻雀虽小五脏俱全。

有一套自己的职级体系。招聘面试时，我和HR沟通对候选人的看法时，HR特别喜欢问“你觉得这个候选人的职级是多少”，“能到8吗？”这种问题。

我会比较排斥这个问题，因为我觉得不够务实。现实是什么？现实是我们这样体量公司的职级在公司外没有参考价值，在公司内，因为一些人的职位高所以他的职级要匹配上也必须高，在公司内也没有衡量真实水平的实际意义。

所以我总是会问“这个职级的薪酬范围是多少，我希望给进来的候选人的职级是他不用晋升还能有涨薪空间的一个职级”，就这么简单。钱是最实际的。

另外一个例子是，几个月前，当时收到了一个比较急的任务，立刻降低运营成本。时间紧迫，现实是什么？现实是给用户的钱变少，一定会对我们的留存指标会有负向。

所以一开始，我没有做试图让留存不损失的白费力气。这种时候，我面临的选择，是让所有人都感觉有点痛，还是让一小戳人感到特别痛的选择。

我想了下选择了后者。从结果来看，这件事大幅助推了我们更快实现盈亏平衡而相对兼顾了产品日活规模。

这是和本文主题无关的题外话，说下成长，我是某段时间总会死勾勾盯着一个人，全面模仿他思考的方式，谈吐，工作的方式，一直学到其他人觉得你怎么和谁谁这么像就差不多。

先模仿再形成自己的风格，但最后在职场上能取得比较大成就的人，基本是务实的理想主义者这一类，当然不光是职场，其他领域也是这样的。放到百年前的混乱中国，一帮子手无缚鸡之力的书生居然就想要建立一个新的中国，然后身体力行的实践自己的去唤醒民众，搞武装斗争，用行为去实践理想。

所以模仿很重要，模仿后修正自己为上面说的这种人更重要，因为你模仿的这个人可能就是一个非常务实的人，但缺点是他非常保守不敢冒险，没有把握就不敢下注等缺点学了就要去掉。

最后：人的能力有大小，不管在什么职位上，要务实求真，心怀光明。

不要搞花架子。从解决问题倒推我们需要做什么。

最后结果不好也坦坦荡荡承认，我的力尽了，我能想到的办法都用了，公司换另外一个人来试试吧。

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