现在已经很难想象，望眼欲穿等一辆出租车是什么感受。有时候要多走好几个路口。有时候要跑到前一拨拦车人的前面。有时候好不容易看到亮着“空车”的灯，司机却摆摆手，加大油门走了。

这样的场景在那场轰轰烈烈的“请全国人民打车”的活动之后消失。而这，也已经过去 5 年。

前段时间写了滴滴总裁柳青的文章，当时看了不少相关人士的资料，发现当年的出行大战异常精彩。现在的文章从胜利者滴滴来写的不少，我试图加入其他参与者的视角，去还原那几年的战事。也提炼了一些启发，相信对你有收获。

滴滴 vs. 摇摇

“那天下雨，
我站在望京的某小区街口，
像一个淋湿的孙悟空，
对着每一个来的出租车大喊：师傅！”

7 年前的夏天，在阿里巴巴做了多年销售的程维，决定改变这个局面。

当时的出租车市场，司机基本不用智能手机，在线支付没有普及，政策风险不明。外部环境艰难，竞争也很激烈。当时北京城已经有一个明星产品：摇摇招车。

今天你已经听不到这个名字了，但当时它是这一领域的先行者，早在这年 3 月就上线了。4 月时，已经拿到徐小平和红杉资本 350 万美金的投资。并在北京积累了一定的用户量。

摇摇在广播电台打了一则广告。它通知所有司机两周后去一个酒店，专人现场安装。这个广告花费 30 万。

程维手里一共才 80 万启动资金。砸钱是肯定砸不过了。怎么办呢？

他们想出一个招，在摇摇的广告之后接着打一个广告：现在拨打电话 xxx 即可下载安装。司机多半是分不清摇摇滴滴的。这个广告带来 1000个 司机，而摇摇的活动当天没人去。

当时各家都在争夺首都机场这个战略要地。机场蓄车池有大量出租车司机。程维动用了无数关系花了很多钱，还是被摇摇抢先一步拿下了。据他在一个优酷分享中说，摇摇花了100多万人民币及一定的股权，和机场签订了战略协议。

“关系没他硬，钱没他多。”滴滴又到了生死关头。

四处托人，终于在火车西客站找到一个突破口。有个管停车的人，个人愿意放一马，让滴滴花 4000 块 1 个月在那摆摊。

西客站没有蓄车池，是个 2、300 米的通道，车来就走。司机通过的时间只有 1 分钟。1 分钟内要判断他有没有智能手机、是不是潜在客户。要把手机拿过来安装、注册、教会他。

图片来自图虫创意

滴滴的地推穿着工服站着，假装工作人员。司机摇下玻璃后，迅速问他手机是不是诺基亚的？如果不是，就让他递过手机。许多司机不知道自己手机是不是智能手机，而不是智能手机 90% 是诺基亚。

地推一边插上一个软件，一键复制应用、注册。一边告诉他滴滴是什么。最后塞一张宣传单告知怎么用。

当时是 11 月份，过堂风吹得人头疼。地推几班倒执行。到第二年 2 月份，达成了“一个冬天注册 1 万司机”的目标。

就这样，滴滴在北京一步步壮大。而摇摇呢，还没熬到补贴大战便出局了。

摇摇有很好的先发优势，为什么被干掉了呢？

据摇摇前员工张涛回忆，创始人王炜建沉迷产品体验，不注重市场扩张。

王炜建是个很有产品情节的人，那时的很多产品设计图都直接出自他本人的手绘草稿。那时候整个团队都有浓重的产品情节。…… 

当时天天开会，策略总在不停地变更，而最终的结果总是在对手来临时选择撤退，加之有限的投入，市场份额很快开始被蚕食。

2013 年 5 月滴滴获得腾讯和中信产业基金 1500 万美元的投资。而腾讯其实首先找到的是摇摇，但被王炜建拒绝了，他觉得独立发展是公司存在的前提。错失这笔融资后，摇摇资金紧张，很快便出局了。

快的 vs. 滴滴

2013 年 4月，杭州。

“叮零零......”，闹钟响起。一个男人坐起来。他摸过床边的手机，没点微信，没点新闻，而是打开了银行账户。看着公司账面上越来越小的数字，他皱起了眉头：这些钱还能撑多久？

然而来不及焦虑太久，他穿上他的体面，走进办公室。那里，还有一场场硬仗要打。

这个男人是吕传伟，时任快的打车 CEO。70 后的他此前是硅谷高管，在国外工作多年。2012 年前后萌生创业做打车软件的想法。经人引荐认识了快的创始人陈伟星。

吕传伟 | 图片来自网络

陈伟星是一位连续创业者，高中时就捣鼓着创业。彼时开了一家游戏公司，财务自由。他刚刚做出快的打车，但分身乏术。见到吕传伟一拍即合，陈伟星大度出让大部分股权，让吕传伟做起了 CEO。

陈伟星 |  图片来自网络

本打算在美国买房的吕传伟，退掉了看好的房子，放弃了 3% 的定金，跨越大洋，准备开创新的事业。

而就在几个月之后的 2013 年 4 月，快的就到了生死关头。

上海保卫战

2012 年 8 月，快的 App 上线，很快占领杭州、上海。2013 年初，在北方战场击败众多对手的滴滴准备攻下上海。

滴滴在 2013 年 4 月左右敲定了腾讯领投的 1500 万美元融资（就是上文说到被摇摇拒了的那笔），资金充分，他们在上海疯狂打广告。据滴滴天使投资人王刚所述，他们给上海做了独立的预算。“比如北京市场放五十万美金，上海市场可能加码到三百万美金。”

那时，上海出现了另一个强劲的对手——大黄蜂，他们集中资源就打上海。

当时的快的，在 2012 年底天使轮的数百万元（人民币）之后一直没融到钱，资金吃紧。吕传伟这些高管已经开始不领工资了。

吕传伟整天琢磨怎么提高运营效率，用有限的钱去守住市场。然而敌人太强大，上海的市场份额还是被蚕食。

争夺大黄蜂

2013 年 5 月，深圳叫停了打车软件。从中央到地方都宣布打车软件是违法的。一时间，风声鹤唳。快的正在准备 A 轮融资，变得异常艰难。

快的只好一边和政府沟通，一边做好产品、服务、运营的内功。快的是最早建线下司机服务站的，后来各家产品纷纷效仿。2015 年 10 月，快的进军香港，也成了最先走国际化的打车 App。

这年 7 月左右，经纬投资接触快的之后看好其团队，在订单落后滴滴 5 倍的情况下依然确立了投资意愿。也就是后来经纬和阿里的 1000 万美金。这笔钱无疑是一笔及时雨，当时快的的资金链已经偶尔断裂了。

10 月左右，大黄蜂准备卖掉公司。拿下大黄蜂，无疑就拿下了上海这个重要据点。滴滴和快的都志在必得。经过几番接触谈判，最终大黄蜂被快的拿下，取得了一个小小的胜利。

围攻北京

2013 年年底，快的进军北京。这里可是滴滴的大本营。怎么突破呢？

快的 COO 赵冬注意到，北京最大的出租车司机交接点在京密路上，交接时间是凌晨 4 点到上午 9 点之间。

运营部都是杭州过来的小姑娘，每天 4 点起床，去往京密路发传单。她们立了一块标语。“早装快的早收益，多接单子多奖励 ”。

一年前的冬天，程维的地推们在西客站吹着过堂风。一年后的冬天，快的的姑娘们在京郊结合部等着日出。

图片来自 Pexels

乘客怎么找呢？赵冬觉得，要从影响力最大的人入手。他们找出微博上最有影响力的大 V，探查他们的公司是什么、办公地点在那里。然后圈定 100 栋楼，每栋楼安排 16 个人。在早上 8 点到 10 点，从地铁站、公交站以及出租车下车点到楼中间这段路程中，去发传单。

“一个楼里面如果一天有 30% 的人收到我的传单，那么今天中午吃饭的时候，大家讨论的话题就肯定有快的了。”赵冬说。

陈伟星在 2014 年 3 月的《波士堂》中表示，那个时候滴滴的钱、人力都比快的多两倍。但快的用了两个月就和对方打成平手。

补贴大战

2014年初滴滴接入微信支付后，想做一次促销推广。程维找腾讯要几百万的预算，腾讯大手一挥，给了几千万。活动后单量暴涨，一个星期补贴已经过亿。

吕传伟和投资人压力很大：要不要跟进补贴？投资人当然不想烧钱。但是如果不跟进，司机都去接滴滴的单，乘客叫不到车，只会恶性循环。而数据如果持续变差，就会融不到钱最终出局。

快的当机立断跟进。就在滴滴活动结束前一天，快的也推出了相应的活动。补贴大战正式开始。

杠是杠上了，但是怎么打？要打多久？吕传伟心里也没谱。快的资金上不占优势，滴滴的融资一直超前，至少比快的早 7、8 个月。

在《波士堂》有人问陈伟星：准备了多少钱来烧？他回答：我也不知道，但要打到底！当时快的考虑更多的是怎么能够在当前阶段把钱用得更高效一点，怎么能够再活一个星期。最高峰的时候一天出去3000万人民币，吕传伟每天早上、睡觉前都要看看银行里还有多少钱。

随着订单几十倍的增长，服务器不时挂机。服务器一挂机，用户就骂声一片，涌向滴滴。滴滴内部有个“七天七夜”的故事，工程师们七天七夜不回家重写架构。快的抗了十天十夜。

那段时间，吕传伟最害怕的就是服务器突然挂了。当时的局面，只要不出错，就能比对手活得好。

就这样过了 4 个月，双方握手言和。这场“请全国人民打车”的活动烧掉了近 30亿人民币（据陈伟星一次演讲）。大家在线支付和叫车的习惯也算是培养起来了。

补贴大战让双方元气大伤，投资人一直撮合着合并。而劲敌 Uber 的入华也让双方倍感压力。第二年的情人节，滴滴快的合并了。

据《中国企业家》2016年的文章《程维战栗》，吕传伟在合并前一年已萌生退意。阿里投资快的后，基本上是遥控状态，令他压力很大。而且他是空降CEO，和之前的创始团队有很多矛盾。合并后不久，快的高层便退出了管理层。

这场后来被程维称作“亚洲小组赛”的大战虽然以快的的“退出”告终，但快的无疑是一个旗鼓相当的对手。而很快，程维将迎来一个数倍强悍于自己的对手。

三、终局：中西对决

Uber vs. 滴滴

2010 年，大洋彼岸的美国硅谷诞生了一个叫 Uber 的产品。

和当时主打出租车、突出打车工具的滴滴不同，Uber  开的都是私家车主，它强调人和人的故事，是当时兴起的共享经济的代表。经过近 3 年的发展，它的服务遍布法国、英国、新加坡、南非等多个国家。

尽管有硅谷巨头在中国尽数碰壁的先例在，Uber 的创始人特拉维斯·卡兰尼克（ Travis Kalanick ）偏偏不信邪。

特拉维斯·卡拉尼克 | 图片来自网络

他有这个底气。彼时的 Uber，是风光无量的硅谷新贵。2013 年融资 3 亿多美金，估值 35 亿美金。英文“Unicorn”(独角兽）用来形容估值超过 10 亿美金的公司也是在 2013 年首次提出，当时全球仅 39 家公司被称为独角兽。

2013 年下半年，Uber 进入中国，最早在上海试运营，推出的是商务高端专车。Uber 的冷启动先找了老外、CEO。那时候很多人开 Uber 不单是为了钱，还为了见识不同的人，听不一样的故事。

然而并没有什么水花。程维甚至没太当回事：

实际上今天完全没有冲突，瞄准的不是一个用户人群，也不是一个模式。今天虽然我们只做中国市场。我们在......236个城市已经开通了嘀嘀打车的服务。……我们一年半的时间，嘀嘀打车现在每天的订单量已经是全球 Uber 60多个国家的十几倍。  

正是因为我们瞄准的市场不一样。我们完全做法也是不一样。最后有了各自的成绩。所以我们其实我觉得未来可能会有更多的互相借鉴学习。

—— 2014.4 虎嗅文章 （作者注：滴滴改名前叫“嘀嘀”）

大杀器人民优步

Uber 当时的一个创新是在组织架构上以“城市”为中心，每个城市安排 3 人小分队，由“总经理+市场经理+运营经理”组成，掌握充分的自主权。这是一种去中心化的轻运营形式。（不过像北京、上海这样的城市最终还是有10 几人）

他们每到一个城市就深耕细作，根据城市特点来设计产品和营销方案。例如，在杭州打“摇橹船”，在青岛打“帆船”。

2014 年 8 月，Uber 发布“人民优步”，它的价格比出租车还低，车费全部归司机。这款产品不盈利，主要是为了引爆流量，给中高端专车引流。

当时的专车还没有合法化，这个产品会撬动出租车行业的利益，是政府不愿看到的。程维同月推出专车时就和政府承诺过，只做高于出租车价格 30% 的高端市场。因此他们抱着侥幸心理，期待政府动手。

然而并没有等到，Uber 攻城略地，开了上海、成都等 7 个城市。

同时，Uber 开启了一系列脑洞大开的营销活动。在全球，Uber 呼叫直升机、超跑，在美剧《权利的游戏》热播时，呼叫“铁王座”。在国内，Uber 叫船，找佟大为开 Uber，和淘宝合作一键呼叫“移动试衣间”。

Uber 呼叫直升机 | 图片来自网络

滴滴简单粗暴地发红包，而 Uber 树立了“ Uber 呼叫一切”的形象。滴滴只有乘客，而 Uber 有粉丝。

Uber 还是一家数据驱动的公司，它有动态溢价、派单策略等等虽然现在耳熟能详，但在当时绝对高大上的算法。滴滴们在酷炫的硅谷独角兽面前就是一个土鳖。

“洋鬼子”来势汹汹，程维们紧张了。原本有一搭没一搭，和谈又搁置的滴滴、快的在 2015 年情人节迅速合并，一下子占住了大部分市场份额。2015 年 5 月，合并后的滴滴快的推出了快车业务，对抗“人民优步”。

补贴大战，烧钱如麻

2015 年 3 月左右，Uber 和滴滴开始了新一轮的补贴大战。

Uber 在2014 年 6 月融资 12 亿美金后，市值已经超过 180 亿美金（滴滴在2015 年 3 月融资后市值才 80 多亿美金）。在 2014 年底又获百度融资 6 亿美金。滴滴在 2014 年底获 7 亿美金融资。

卡拉尼克财大气粗，扬言要拿出 10 亿美金砸中国市场（想想前一年两家加起来才烧 30 亿人民币）。它的补贴力度大于滴滴。

高额补贴很快提升了订单。据卡拉尼克在 9 月的一次公开演讲，Uber 的市场份额从年初的 1% 提升到了 35%。

然而补贴也带来了大量刷单。由于对司机、乘客都有补贴，司机可以自己注册账号给自己下单。甚至有专门的QQ群，只要司机发送位置和车辆信息，会有人在指定位置叫车，完成订单后，司机把钱转给“乘客”，各自拿到补贴。一些职业刷单团体，手头有上万乘客账号。司机和刷单团体合作，不出车一个月也能赚上万。

图片来自网络

不仅中国有刷单，Uber 在全球市场都面临着刷单。在纽约，甚至有人用 Uber 运送毒品和应召女。由于  Uber 支持信用卡支付，犯罪分子从暗网买来被盗信用卡绑定。Uber  花了几个月配合纽约警方追凶。

据卡拉尼克自己说，他们在中国烧掉了 20 多亿美金，其中刷单订单不到 10%。这个比例已经不算低，而有国内媒体表示这个比例甚至在 30-40%。

虽然滴滴等其他网约车也有刷单问题，但由于 Uber 补贴高，刷单最严重。

2015 年 6 月，滴滴推出了后来饱受诟病的顺风车。但在当时，顺风车能把价格压低，给人民优步带来威胁。

这年 8 月，Uber 又通过强大的算法推出拼车产品：人民优步+。滴滴的快车拼车直到 4 个月后才跟进。

刷单令 Uber 元气大伤。虽然 Uber 在产品、技术、补贴力度上始终领先，然而滴滴也紧追不舍。卡拉尼克的“速战速决”野心遭到了阻碍。

多事之秋

2014 年 12 月，印度新德里，一名 26 岁的金融女员工下班后叫了一辆 Uber 回家。她坐在后排，上车后就睡着了。司机看到后，掉转了方向，并关闭手机以防被追踪到。他驾驶到了一个僻静处，钻到后排强奸了女乘客。

Uber 在印度随即受到抵制，在新德里，被政府要求下线。

在东南亚遭遇了劲敌 Grab，也烧了10 亿美金，久攻不下。在美国大本营，2016 年，他们的竞争对手 Lyft 又获得新一轮融资。全球市场危机四伏。

另一方面，中国区的 CEO 人选迟迟没有定下。中国的一把手柳甄，她的职位是中国区战略负责人（她也是柳青堂妹）。

柳甄给我的感觉，更偏向抓产品、运营，而非业务。例如这段澎湃的采访：

澎湃新闻：今年10月初，你们在上海成立Uber中国的运营主体，并宣布在中国市场投资63亿，将业务覆盖到中国100个城市。这个目标能如期完成吗？

柳甄：我们不会像打疆土一样去征服、去扩张，而是希望自然地蔓延，用户的喜欢很关键。比如，杭州的用户喜欢，就会带动周边的城市发展。就像一个蓄水池，它会溢出到我们的目标城市。水在溢出的过程中，不是一滴滴地出来，而是一串一串地蔓延到周边城市。

柳甄是希望产品通过口碑驱动，而不是有野心地去推动和布局业务。可能这部分一直想留给未来的 CEO，只是始终没有到岗。

Uber 中国的业务铺展速度实在很慢。2015 年 8 月，已开 17 个城市。到 2016年 6 月，开 60 个城市。一年只开了 30 几个城市。

与此同时，滴滴如火如荼地开展着不同的业务。顺风车、代驾、公交等等。每两个月推出一个新业务。

久攻不下的中国市场，巨额的刷单和补贴，危机四伏的全球竞争，让 Uber 的投资人丧失对中国市场的信心。他们不断敦促卡拉尼克放弃中国市场。

2016 年 8 月，滴滴收购了 Uber 在华业务。至此，这场历时 4 年的出行大战宣告结束。

看完这段血雨腥风的出行往事，给我挺多启发的，试着总结几点：

地推，没有先来后到，资源少不是借口。

像打车、团购这样的注重线下地推的生意，即便对手已经抢占了市场，或者财大气粗，后来者还是有突破口。关键看是不是肯用心、有执行力。对战摇摇，在西客站拉客的滴滴、围攻北京的快的，都是很好的例子。

业务扩张和产品体验需要权衡。

我们总说用户体验是最重要的，那是没流过被出局的泪。通常能做到口碑传播、自发传播当然是最好的，但在烧钱圈地，没数据就会出局的紧张战局，只注重产品体验显然是不行的。摇摇、Uber 中国就是活生生的例子。

路遇强敌，也不要害怕，先迎战再说。

无论是迎战融资始终快人一步的滴滴，还是迎战扬言砸 10 亿美金的 Uber，后发的那一方都坚决快速地选择“跟进”战斗。就像赵冬说的，“要是不补贴就死掉了，以后花钱的机会都没有了。”虽然没有计划，不知道前路怎么走，但是对手说不定也没好到哪里去呢。先迎战再说。

强强对决，比的不是谁出招狠，而是谁后倒下。

吕传伟回顾补贴大战时说，“发展到2014年之后，我们想死也很难，只要是我们自己不犯特别大的错误，肯定都是没有问题的。”当时激烈的战事下，只要服务器挂机，用户就会涌向对手。很大程度上，不犯错，你就赢了。强强对决，比的不是谁出招狠，而是谁后倒下。

就像程维在创业前，在2011年的一条微博说的：你有多强，不是看你能打出多重的拳，而是承受最重的拳后，依然能勇往直前！

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