收到了一封满含委屈的学员来信，这是一位在公司里有着将近七年工龄的老员工，虽然在专业上经验丰富，却数次错过晋升机会。

最近一次晋升副经理失败后，他终于忍不住分别去找上级和人力资源进行申诉，却得到了几乎一致的答案：的确你能胜任现有工作，甚至在某些专业没人比你做得更好，但担任管理岗位还有很多不足，例如处理问题的能力、工作潜力等。

这位学员非常不理解，来信向老胡倾诉职场的不公，自己兢兢业业干了七年，却被认为不会处理问题，缺乏工作潜力，心中充满了委屈、不满、迷茫。

通过几封信件的往来，老胡发现了问题所在，他所处的公司发展迅速，新业务不断推出市场，很多问题都是过去没有遇到过的，但这位学员恰恰就受制于其丰富的经验，缺乏真正对问题的审视，长此以往自己都没有意识到问题解决能力的弱化。

如果不是晋升受阻，这位学员恐怕永远都不知道自己其实还不具备解决问题的能力，他解决问题的坏习惯，其实许多职场人都同样具备。

学会聚焦问题本身，理解问题是什么，是解决问题很重要的一个要求。

但人们总是在冲动型思维和定势思维的影响下，谈问题的同时已经笃定是某某原因，他们习惯这样描述问题：

“因为竞争对手的大力推广，我们这个月市场数据有所下滑”；

“预算不够，我们没有办法全力开展市场活动”；

“部门经理对新人培养意识不够，试用期人员离职的数量偏多”；

“员工归属感不强，项目投入度不够，项目总是受到拖延”；

“采购部门对新材料没有准备，整个新产品上市进度比预期晚了半个月”

… … 

在无数次问题分析的会议中，是不是早已经习惯上面这样来谈问题了呢？然后必然陷入部门之间的矛盾、推诿等过程中，最后不了了之，谁都没有责任，问题依然存在，唯一的结果就是：会后大家认识到了问题的存在，并接受不太好的结果。

如果你已经找到了问题了原因，为什么问题还存在呢？

诚然，你嘴里所提及的原因或多或少都是导致问题发生的因素，但往往人们会选择避让真正的原因，而搬出这样的原因来解释问题的发生并非自己能力问题：

A.    其他部门或者其他人的原因；

搬出这种原因，就意味着与己无关，协调的问题谁说得清呢？

B.    无法改变的原因；

例如：“因为预算少…. 、因为竞争… 、因为客户需求变更”，这样的原因和问题一起提出来，就说明在人的意识中，出现问题是必然的，而没有思考如何在现有条件下尽可能避免问题、解决问题；

C.    脱口而出的经验感知；

例如：“应届生不稳定… 、激励手段不足”，总是一眼就看出问题原因的感觉，这会受到思维定势的影响，而忽略了问题背后真正的原因，这就是为什么费尽力气去解决自己以为的原因之后，问题依然存在。

文章开头的学员就经常这样解决问题，而且乐在其中，因为这种方式能显示自己经验丰富，无所不知，却不知不觉中进入了问题重复发生的陷阱。

所以，没有对问题本身进行审视，开口就带着必然因为XXXX，这样的人往往缺乏思考、思维定势，容易规避责任，更为关键的是：他们的意识里并没有真的要去解决问题的决心。

在一家公司的问题分析会上，总经理带队头脑风暴，找出了大家皆认为需要解决的十大问题，例如：

“新员工成长慢”；

“员工积极性不高”；

“人均产值下降”；

“软件项目被动迭代次数太多”；

“人才招募难”；

“决策效率低”

… … 

可以说，他们找问题的角度非常好，的确也都是需要解决的，但还不叫真正的问题，为什么呢？

一旦在问题描述时加了形容词，例如… 太少；….不高；….难；这些词语只能表达问题的一个大致状态，是提出问题时的个人感受，即使事实真的如此，却不利于问题的解决。

例如：“员工积极性不高”这个问题想来是大多数管理者都会遇到并深以为然的问题，但这样谈问题会导致三个不好的结果：

第一、无法着手行动，多数问题难以解决，恰恰在于用了笼统的概念或者感受、形容词，根本无法提起人们去解决问题的勇气和兴趣，而只是谈谈而已。

第二、难以引发共识，如果一个问题夹杂了个人感受，而不是客观地呈现问题到底是什么，就会出现其他人不以为然的状况。

要知道，很多人即使知道自己不积极、不努力、做错了，也不愿意承认，你要解决问题就必须摆事实。

当一个管理者唾沫横飞地说下属积极性不高、执行力不强的时候，下属即使真的职业化状态不佳，他的内心也会认为这是上级对他的个人看法，这会极大地阻碍问题得以解决。

第三、陷入更为笼统的讨论，导致问题无限放大，不了了之。

这种问题描述下的回答很有意思，从一个笼统的问题转移到另外一个笼统的问题，看起来逻辑没有问题，道理也没错，但实际上对于解决问题来讲毫无价值，说的尽是套话，甚至废话。

问：为什么项目完成率低？

答：因为项目成员缺乏执行力。

问：为什么缺乏执行力？

答：因为他们缺乏积极性。

问：为什么缺乏积极性？

答：因为薪酬低，没有激励作用。

问：为什么薪酬低？

答：因为公司业绩增长不好。

问：… … 

答：… … 

看到了吗，从完成率低，到执行力缺乏，到积极性缺乏，到薪酬，再到业绩，继续下去，无穷无尽，却没有一步是真正的去看待问题，去寻找可以改善之处的。

这家公司的问题分析会就这样热烈进行了一天，最后发现成了吐槽大会。

很多人看不起小问题，觉得要解决一个别人都搞不定的问题、解决那些对公司生存息息相关的问题，才是需要投入精力并有成就感的事。

这就造成了在意识上忽略那些“小”问题，长年累月，企业里就存下了许多积重难返的问题，甚至形成一种负面文化。

“灰犀牛事件”其实就是看不到小问题带来的结果，多数职场人是不会有机会整天去应对”黑天鹅事件“的，但他们的手里却在做着很多产生“灰犀牛事件“的事。

古根海姆学者奖获得者米歇尔·渥克撰写的《灰犀牛：如何应对大概率危机》一书让“灰犀牛”为世界所知， 用来比喻大概率且影响巨大的潜在危机。

灰犀牛体型笨重、反应迟缓，你能看见它在远处，却毫不在意，一旦它向你狂奔而来，定会让你猝不及防，直接被扑倒在地。它并不神秘，却更危险。可以说，“灰犀牛”是一种大概率危机，在社会各个领域不断上演。

很多危机事件，与其说是“黑天鹅”，其实更像是“灰犀牛”，在爆发前已有迹象显现，但却被忽视。

组织中也是如此，尤其对于基层人员提出的问题，要在解决成本最低的时候处理掉，否则就会演变为耗费整个组织力量去处理的灰犀牛事件。

在一家工厂里面，食堂环境脏乱差，工人们用餐虽然是免费的，但油水太少、肉类太少，这对于主要从事体力劳动的人员来讲，条件太差了。

工会有项工作，定期调查基层人员的意见，每次调查时，大多数人都写了关于食堂用餐的问题，但无论是工会管理者，还是工厂领导层，都没有当回事，他们给自己的理由是：工厂食堂不都一样吗，吃饱就行了，何况是免费的，这种问题没什么意义。

但另一方面，工厂的关键指标逐年不断变得糟糕，例如一次性合格率、废料比例、生产线能耗、设备故障率等。

实际诊断中发现，工人们一天中最郁闷的就是午餐这件事，辛苦了一上午，走进食堂就是失望，吃完了一肚子牢骚，下午状态更差。

巧合的是，发生在下午的故障率、瑕疵品等是占比最高的。

更有意思的是，隔了两条街的竞争对手招工，还针对性地印刷了食堂的菜品和环境图片，放在招工现场，居然把这家工厂的熟练工挖走了二十几位。

之后人员流失越来越严重，因为去了的工人们每天午餐时发朋友圈刺激老同事成了一种乐趣。

你还能说工厂的食堂不重要吗？虽然不能说完全满足员工的想法，但至少要响应改进需求。

为了避免错失小问题，形成灰犀牛事件，老胡建议关注以下四点：

第一、基层提出的问题，多看几遍，多思考，不要一笑而过！！！

第二、把问题插上时间的翅膀，持续下去会如何演变？

第三、什么时候解决问题会是最低成本？

第四、在上面三点基础上，明确是否解决问题的理由。

结束语

问题解决的能力，已经成为了职场人价值高低很重要的衡量因素。

有经验有专业，不等于你就是问题高手，这是一项能力，需要学习和锻炼，而不是生来具备。

切勿让解决问题时这些随性的坏习惯，削弱你的职场价值。