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今天聊到一个有意思的问题：“是战略形成了企业文化，还是企业文化决定了战略？”保险一点的回答是：“It depends”，但这样的回答虽然安全，却对大众没有启发。
我们就从细节层面展开来看：“几乎所有公司都宣称「用户第一」，但实际上大部分公司又不是这么执行的。”
所以第一个事实是：“企业文化的描述和组织的真实行为很可能是不同的，甚至是背离的。而践行的行为与宣扬的价值长期背离，组织会呈现出「不坦诚、不清晰」的问题，这大幅增加了沟通的成本，也降低了共同价值所带来的凝聚力。”
相反，那些言行相对一致的企业，往往能提供更极致的用户体验与股东回报，即使他们的价值观里并不把「用户」放在第一位。
舒尔茨所带领的星巴克，一直强调珍视伙伴价值的企业理念：“在星巴克金字塔的顶部不是股东，而是员工，中间是顾客，底部才是股东。”
1987年，星巴克成为美国第一家为员工提供“咖啡豆”股票和医疗保险的企业。
2017年，星巴克咖啡公司董事会执行主席霍华德·舒尔茨做客清华企业家讲堂，发表演讲《一个关于梦想和责任的故事》
第二个事实是：“组织内的人与组织外的人，对企业文化的认知是不同的。”
从内部视角：打工人在公司里对文化的感觉是直接的、高频的，企业文化决定了我们在公司的生存准则。但大部分人也清楚“企业市场竞争力的构建，是全方位的：
内部包括：权力结构、技术/行业/...沉淀、企业文化、战略管理、竞争策略、政府关系、投融资能力、内控与廉政等；
外部包括：竞品发展情况、替代品市场发展对用户需求产生的影响，地缘政治的影响（Tiktok）、基础设施升级带来的红利等。”
但站在外部视角：企业经常基于公众关系的需要，持续向媒体投放特定的宣传内容（下图橙色模块），将企业成功的合理性【集中归因】在局部板块；最常见表述是「企业成功」是企业文化、管理体系的胜利。
这种公关策略，也让抖音上不少卖课的老师完成了知识付费的收割，去教那些中小企业主「搭建阿里大政委体系」、「学习华为战略」，但又有多少人能靠学习别人的企业文化力挽狂澜呢？
综上，基于这两点实事，我们有理由怀疑，企业文化主要是企业所有者为了适应业务战略，所设计/形成的人力资源管控体系中的核心组建。
抱歉有点拗口，举2个例子：
例1：在字节跳动「追求极致」的企业文化之下，员工心脏所需要承受的压力与其高速发展的业绩之间往往是正相关的。
例2：有些管理鸡汤告诉你要避免“小圈子文化”，它会带来管理的诸多负面作用。但实践却发现，美团核心管理层的“小圈子”，并不影响它成为一家1300亿美金的伟大公司。
美团内部跟随王兴创业的核心人员，包括郭万怀、陈亮、殷志华、穆荣均、王慧文、杨俊和赖斌强等，这些人都与王兴都存在着亲戚或者同学的关系。
所以，没有绝对正确的方法论，我们审视企业文化，还是要从Top-down的视角，来判断企业家们在不同的业务阶段，会如何设计、调整这套体系。
从企业的【资源观】视角来审视「企业文化」的作用：“为了获取市场成功，企业必须要有自己的战略，而战略执行非常依赖「组织能力」，组织能力则是「组织资源」整合后的体现，最终目标是构建竞争优势>>「差异化」or「成本领先」。”
怎么理解竞争优势？
我们以茅台为例，作为顶级消费品，他的竞争策略是【差异化】（高端市场），而茅台的【品牌资产】则是最核心的组织资源，从财务表现上看：
2021年前三季度，茅台营业收入771亿，其营业成本仅65.75亿（含：酒原料、包装、工人工资等），毛利润高达705亿（毛利率91.5%），即使扣除营销费用、管理者薪酬、所得税等支出，净利润仍高达396亿（净利率51.4%）。
即使消费者知道了茅台的毛利率高达91.5%，仍然会争抢着购买，这就是典型的【差异化】竞争优势（Apple同理）。
那么，我们再来看看支撑「组织能力」的「组织资源」都包含什么：
① 有型资源：现金、设备、数据、劳动力等等。
② 无形资源：企业文化、品牌价值、信息资源等等。
基于沃纳菲尔特的「资源基础观（VRIN）」分析框架可知：“企业想要获得【可持续的竞争优势】，需要让自己的「组织资源」符合VRIN的特征”:
Valuable：有价值的资源，如果一个资源对组织的商业模式没有价值，拥有再多也没有办法构建核心竞争力。
Rare：稀缺的资源，资源即便再有价值，一旦为大部分公司所拥有，它也不能带来可持续的竞争优势。
Imperfectly Imitable：难以模仿的资源，就像蚂蚁金服发展前期时，央行允许阿里直连银行，这让蚂蚁构建了“二清”能力，得以基于技术与场景优势快速覆盖商户。
Non-Substitutable，不可替代的资源，例如没有保险牌照就无法开展保险业务，牌照就是典型的不可替代资源。
综上，能满足VRIN的核心资源其实是很少的，像阿里的【交易数据】、微信的【社交流量】算是为数不多满足条件的核心资源：
前者帮助蚂蚁金服顺利开展「花呗」业务，将传统的当铺信贷业务迭代为技术驱动的信贷业务，风险控制非常优秀，是独特的创新。
后者则帮助腾讯在游戏变现、广告、支付业务上取得了非常强大的竞争优势。
显然，这两项都是【有形资源】，比较容易量化。而「企业文化」如何构建成为符合VRIN标准的【无形资源】，相对是更加抽象、更困难的。
并且即使不满足VRIN，也不一定会影响企业的成功。
所以，在不同的业务阶段，对于「企业文化」的构建策略是不一样的，很多时候企业家还是选择把资源集中在业务策略上，占住红利期、窗口期。
黄铮所创立的拼多多是至今唯一在坚持996的大厂，拼多多在其“本分”价值观的指引下，犹如一台用螺丝钉架构起来的庞大机器，员工常常自诩为「工具人」。
为了弥补飞速发展带来的组织体验差的问题，黄铮开出了远超同行的薪酬，即使是字节、快手这样溢价公司出去的员工，入职拼多多后仍然可以有100%的薪资涨幅。
“除了给的钱多，没什么自由”。
财报显示，2021年前三季度拼多多研发费用69.70亿，这家7000人左右的公司，前3季度人均至少要花100万+的成本。用【现金】这种有形资源弥补【企业文化】对业务产生的负面影响，这才是真实企业运作的策略实践。
当然，这并不意味着「企业文化」无法成为一种满足VRIN条件的核心资源，仔细想想，阿里「价值观」确实满足①有价值的；②稀缺的；③难以模仿的；④不可替代的4个条件，它终究是阿里的基石，只是说它也需要根据历史的进程而变化。
腾讯不也是吗？过去它要做互联网的基础设施，要做“水和电”。现在Pony只想和大家澄清：“腾讯只是一家普通公司，要做到不缺位、做到位、不越位。”
综上，企业战略影响着公司从上到下数万人的动作、身位和资源配置的规则，这些微小的行动在原子节点的变化最终形成了MIT沙因教授所总结的「文化模型」。
即：组织中我们所见到的员工行为，是组织为了落地战略和业务目标的过程表现，当这种行为、氛围通过长期沉淀、稳定后，就演化为一种“下意识”的行动，它将不再需要被强制驱使。
企业文化中的：加班文化、唯上文化、坦诚清晰文化等，都是经过组织这样的控制后形成的。
MIT沙因教授所总结的「文化模型」
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