话题一：官僚主义和胶片（PPT）文化

1、胶片本身其实没有问题，真正的问题是胶片后面的官僚化，如果大多数中基层干部只会看着下属汇报的胶片，做做判断题，那谁去引领大家前进的方向。

2、现在胶片文化太盛行了。经常为了几页胶片搞的大家加班加点，反复评审、修改，每页胶片的成本我想都不止10万元，而很多胶片最终都成了摆设，不信各位看看一年前的胶片有几件事情可以落实的。

3、胶片文化实际上是严重的官僚主义和推责。官僚主义去除了，效率肯定会提高30％。当然不要简单去“胶片化”，比如能用胶片省了大家很多时间理解，为何不用胶片呢。关键要去掉挖空心思去获取领导表扬和奖励而不是实际解决问题的胶片。

4、很多部门得A的，都是能够给领导搞胶片的人，很多默默无名抓落实搞问题的得不到认可，导致了组织的涣散，气氛低落。导致没有人愿意落实。

5、不能说胶片制度不好就连胶片戒掉了。其实避免的应该是，为了领导看着顺眼，改了又改的胶片，汇报是要反映项目现实的，不是为了某个人看着舒服。

6、胶片不是一种文化，而是一种浮夸之风。以领导为中心，关注的不是本身工作而是天天悬挂的领导喜好。此风之毒误国伤民，当代中国的一个缩影。我们公司让底层的员工说话，要鼓励说真话、说实话，所谓对事不对人，这样的公司才有百年长青的希望。

7、由于现在公司机构分布全球,通过胶片互通信息还是必要;很多主题通过写胶片过程中的讨论,使思路更加清晰。但是胶片替代不了其他沟通方式.一个电话,一次简短的面对面谈话效果比胶片有效得多。形式不重要,需要什么方式就用什么沟通方式快速解决问题。一旦僵化:只看胶片汇报,或者废除胶片都是极端.关键是背后的逻辑是什么:是解决问题还是其他跟工作本身无关的东西.我们必须输出价值才能在客户那里荣誉生存,在公司内部也应该是这样,不然大家都为了个人的名,不顾客户的怨,为了自己的感觉,不顾他人的痛苦.组织活力大大下降,内部沟通一套一套,见客户不知所云,为客户解决问题,不知其踪。

8、胶片产生的文化特征如下，建议统计各部门输出的内部汇报胶片页数，人均每月超过XX页，非产品类的文档字数超过XXX，领导降职：

1）与职责、界面不清晰的金字塔的组织结构有关，如果上层又特别喜欢直接干预最下层的操作类的业务，会产生大量胶片。

2）说别人干的活，汇总别人成绩或问题的资源部门或行管部门，产生胶片的数量多。

3）有掩盖问题意图，夸大成绩，担心领导对自已印象不好等等其它因素时，会产生数据详实、图文并举的胶片。

4）搞不懂业务，又要装明白、监控业务时。

话题二：简单的工作文化去了哪里？

1、我06年刚来华为的时候，觉得华为人之间的关系很纯净，工作中的关系也很好，大家都是为了一个目标。但是现在看来退步已经不是10点20点了，组织一切换，以前的同事朋友立刻成为了敌人，立刻互相战斗起来，人力、财力、物力都互相死掐。以前我总觉得这种事情只有国企事业单位才有，华为应该没有的，现在看来，简直一点都不逊色，绝对是悲剧。

2、从研发的角度来总结，目前我看到的我司研发存在着非常多“官瘾”很大的员工，有些人觉得参与开发、测试、资料写作是“低级”的，很没有面子的事情。于是总想通过一两个项目的成功就能够向组织邀功请赏，混个一官半职。因此，表面上看版本是上线了，但是上线以后大小问题不断，而此君因为该项目的“成功”，早已担任了他所向往的领导者职位；给此君擦屁股的同事，痛苦不堪。

3、一线组织太臃肿，需要切实考核一线的效率、效益。一线是需要总部的炮火支持，但也导致一线不注重业务能力提升，只要学会呼唤炮火，发大字报，升级问题即可。监控岗位太多。一个项目，一个问题，处理人只有一两个，跟踪的人不下五六七八。代表处有一堆项目经理，地区部有PMO，总部也有类似云云。其实就是代表处的一个本地员工在安装。有必要吗？

4、开会花上X人一个多月的时间整理一个光亮的数据，要员工或下级部门来证明1+1=2才能通过汇报，层层研发组织重叠交叉，不管开什么会，你会看到70%的听众，能发声的，又是乱说一气，反正不是自己来干的事，这是为什么啊？信息传递中没有增值决策，只有拖延再拖延，搞乱再搞乱。多（维度不止是正交）金字塔形的研发组织结构培养大大小小的官僚是特别合适的。

话题三：管理的问题在哪里？

1、学学思科，员工选择自己的领导，领导选择自己的员工，双向选择，真正形成一个有力的团队。华为谁干活不是被逼的，谁有一点真正的热情去干事！考核逼着，压力传递着，汇报逼得，你还有精力聚焦业务，还去管质量？客户都跟着受不了华为了，不把单给让他快乐一点轻松一点的供应商才怪。

2、领导太多了，一个二十来人的部门有3个部长级主管，4个MANAGERS，每天发一个邮件给一个人，抄送7个人！关于胶片，我想说：在我们领导眼里，不会做胶片的人也就是没有思想的人，所以什么都靠边站！

3、 一是管理层太厚重，需要大量精简。至少减掉三分之二，效率会提升一半，成本也会下来很多；二是管理层没有约束机制，肆意妄为，也没有追究机制。领导轮换快，大家都是短期行为，在任之内使劲折腾，留下烂摊子没人追究。针对这种情况，之前有些同事讲到的，引入员工对管理者的考评就是很好的思路，同时引入问责制度，人走了，责任还在，大家做事就不会那么短期了。

4、感觉公司养的闲人太多了，头重脚轻根底浅，重复的指令层层加码，有些人整天就做些扯皮的事，创造的价值何在？一线兄弟忙得头脚朝天的时候，不少的人却闲得蛋疼。炮火不要光喊口号啊，关键要送子弹。

5、三年前，领导干活，帮下面兄弟处理问题，有责任，领导承担，在大家心里，领导技术牛X，是榜样，是真正的标杆。三年后，领导不干活，听汇报，有问题则只会压下面兄弟处理，或者周边协调一大堆人来处理问题美曰“攻关”，有责任，想方设法推脱，和谐，美曰“灰度”。

6、管理层级太多，且流于形式：总说压力传递，事实上压力在产生的时候就是不合理的。拍脑袋的思路无论怎么传递都是失败。公司对主管的监管流于形式，干部能上不能下，部分代表处的主管权力过大，随自己的意愿评价员工，任意更改公司已有政策。造成一线战斗力下降，组织气氛失调。

思路不清晰：公司总提以客户为中心，总提取舍，总提竞和，但是在制定区域市场目标和销售策略时，就都放弃这些了，见单就抢，见项目就拿，其结果是销售额越来越多，利润越来越薄，坏账越来越多，故障层出不穷，投入大量人力物力却满足不了客户响应。究竟有没有认真的坐下来细分市场，痛定思痛的去做一下市场分析，对于客户能不能也做到老板提出的耗散式思维，将一些低价值或者伪客户清除出去，以真正的客户为中心？

责任感缺失：进华为五年，痛感现在的做事风格越来越成了个人自扫门前雪，休管他人瓦上霜，流程越来越多，越来越长，接口也越来越充分。“按照流程，我的工作就是。。。。”“按照流程，我没有责任”。每个人都说按流程办事了，每个人都没有责任，但是结果呢？客户等地失去了耐心，我们自己也被消磨的失去了斗志。现在每个人都不愿也不敢承担责任，如果每个人都这样，公司危矣！

流程不合理：公司近年来投入了大笔的资金用来制定和整合流程，但是很多流程出来后执行不下去，究竟是为什么？很多流程的设置是为了监控而监控，制定流程的人不了解实际工作需要，闭门造车，按照理想化设计，真正实施的时候却无法落地，这种劳民伤财的流程最好不要随便发布。否则就是一个人干活，后面有十个人去擦屁股，成本就是这么居高不下的。

7、领导和员工之间的距离，是造成员工对领导工作不了解、不理解的重要原因。几年前的华为领导更加贴近员工，很多工作都是与员工一起完成，同甘共苦。现在领导干领导的事情，员工干员工的事情，领导都是一副高高在上的姿态出现在员工面前，掌握着员工的工资、奖金、股票，员工不得不服从。领导动口、员工动手是普遍的工作情况。所以有一个建议，每个团队的领导，必须亲自参与一件与员工一起完成的事情，能够在日常的工作中与员工更加融为一体。

让问题暴露出来不见得是坏事，让员工参与讨论也可以反应出来一些实际地问题，让员工有行为权、表达权、思想权，组织才可能有创造力.