第一：名为“领导力发展”，实际上是“管理能力发展”。

让我举两本书的例子来说明这个问题。

《领导梯队：全面打造领导力驱动公司》这本书的作者有三位：拉姆·查兰，斯蒂芬·德罗特 （Stephen Drotter），詹姆斯·诺埃尔（James Noel）。三位作者都与通用电气/GE有比较深的渊源。这本书中的思维框架，与通用电气/GE的领导力发展实践是一脉相承的。

在这本书中，三位作者将一个人在大型公司的职业发展分为了7个台阶：1）个人贡献者（管理自我）；2）一线经理（管理他人）；3）部门总监（管理经理人员），4）事业部副总经理（管理职能部门）；5）事业部总经理（管理事业部）；6）集团高管（管理业务群组）；7）首席执行官。每上一个台阶（比如从“个人贡献者”到“一线经理”）就是一个转折，所以一共就是七级台阶，六个转折阶段。

虽然书名强调了“Leadership/领导力”，但在我看来，实际上主体讲得就是Managership/管理能力：在一个相对成熟的公司如何从一个基层员工一步步升职为公司高管、CEO。

把人的发展分为这么明确的、有结构的步骤，这是多么深刻的“确定性”？但是，你看到有几个创业公司的一号位及高管是这么按部就班地发展起来的？

我无法全面定义领导力，但是我至少可以肯定的一点是，领导力的核心绝对不是“确定性”：无论是领导者所面临的任务，还是领导者的成长路径，都充满着“不确定性”。

能够有“确定性”的东西，大部分都是偏管理的。我认为，通用电气/GE代表了“管理能力发展”（尤其是工业时代的管理能力）的高峰。当然，我绝对不能否定它的“管理能力发展”中有“领导力发展”的成分，不过，其核心还是管理能力发展、职业经理人的发展。

如果你比较拉姆·查兰独自撰写得另外一本书：《CEO说，人人都应该像企业家一样思考》（英文为What the CEO Wants You To Know How You Company Really Works），你就会发现，他在这本书里所说的能力就更加接近“领导力”的核心挑战。

让我来引用书中的一段话：“最好的CEO和街头小贩的思路是一样的。他们都了解公司的现金状况，也知道他们最赚钱的业务是什么。他们懂得不断售出货物的重要性，同时他们了解他们的客户，因为只有满足客户的要求才能让企业继续经营下去”。（P007，机械工业出版社2021年8月第一版，徐中译）。

你能体会到这段话与前面那7个发展台阶框架背后的根本不同吗？

这段话所体现的“经营者视角”以及“直觉”，是绝大部分的领导力发展不会涉及的。不仅不会涉及，还会因为对于“管理能力”的强调而无意中消灭了一部分“经营者视角”以及“直觉”。

还有另外一个问题，“领导力发展/LD”这个词，明显对于“管理类人才”更加友好，而对于那些“技术类人才”、“专业类人才”不够友好。所以，除非这个公司的成功非常依赖“管理能力”，用“培训及发展”这个词会更加友好和公正一些。不然，这种称呼会引起非管理类人员的反感。

强调一下，我绝对不反对管理能力的价值；我的观点是，“管理能力发展”不能解决“领导力发展”的根本挑战。顺便说一下，各式各样的MBA/EMBA项目都很有价值，但我们必须意识到其主要价值还是在于“管理知识”和“管理能力”方面。这也是商学院教育在当今时代遭遇挑战的原因之一。

第二：着重于“领导力发展项目”，无法干涉组织设计尤其是“全面负责类”岗位的设置

很多公司的“领导力发展”，都体现为一个个非常用心设计的“领导力发展项目”，包括的课堂培训、开拓视野的讲座、对标学习、行动学习、共同体验等等。做的比较差的就主要是一些培训和讲座；做得比较好的就能多一些行动学习等。

但我认为，“领导力发展”的难点和根本在于“组织设计”。比如，其中的一个关键就是你是否能设计出一些“真正需要领导力的岗位”，尤其是“全面负责类”岗位，或称“小CEO”岗位。

什么是“全面负责类”或“小CEO”岗位？举个例子，像宝洁/P&G的“品牌经理/Brand Manager”这样的岗位。这样的岗位就像一个“小CEO”，需要关注外部市场竞争和内部业务闭环，这样的岗位就需要拉姆·查兰在《CEO说》这本书里面强调的那四项小商贩式的商业智慧：“比竞争对手更好地满足客户需求；产生现金净流入；拥有较高资本收益率；实现盈利性增长。”

而且，这种“全面负责类岗位”必须在中基层就设置，不能等到了高层才开始设置。比如，宝洁的品牌经理岗位，4年上下经验的优秀人才就可以承担（当然淘汰率很高），去掌管经常是十亿级以上的品牌。

一个大公司的CEO，必须要有一批的“小CEO”、“年轻CEO”跟他/她有类似的思维方式/挑战，所以才能相互PK，所以才能从比较年轻的时候就开始鉴别和发展。同时，这样也能让领导力在日常工作中得以发展，而不是通过竞聘、大轮换等“会战”方式去发展领导力。

很多互联网公司里的产品经理岗，房地产公司里的项目总监岗，都是类似于这种“小CEO”的岗位。

这种“小CEO”类岗位的设计问题是“领导力发展项目”可以解决的吗？绝对不是。这种设计必须要由创始人兼CEO与一个组织方面的伙伴共同去进行设计。创始人兼CEO，加上这个组织方面的伙伴（可以是CHO，也可以是其他高管甚至是外部专家顾问），就共同履行了“首席组织官COO”的功能和责任。这也是为什么我们公司叫“首席组织官”的原因。

一个公司，如果不能结合业务逻辑设计出类似这样的岗位，各式各样的“领导力发展”项目一定会事倍功半，费力不讨好。假以时日，公司倒是能发展出一批胜任的职能高管，但是绝大部分有潜力的“小CEO”们都会被扼杀。当然，我也承认，很多专业、技术含量比较高的公司，比较难在中基层设计出这类岗位（比如制药公司），那就要非常注重流程梳理，尽早对一些好苗子进行轮岗。不然，一些公司到最后就只能选拔那些比较外向的职能高管来做全面负责类的工作（比如让只有销售管理经验的高管去成为跛脚鸭总经理）。

从我以上的分析中，可以看出我对领导力发展这件事有一个基本假设：这件事的首要责任人是创始人/CEO加上CHO。这两个角色需要共同确立公司领导力发展的基本理念和策略。这些理念和策略是需要很长时间沉淀的，甚至是要经过一些挫折之后才会有深刻认识的。大公司有资源有条件当然可以设LD部门/团队，但在这些基本理念和策略还在摇摆的时候，它更多是有一定专业建议权的操作部门。

第三：未来导向的能力容易被忽视。

领导力发展里面的另外一个问题是，没有足够的“未来导向”。

领导力发展的操作部门（无论是培训发展、TD、LD、企业大学还是组织部），从规模经济的角度讲，一般会着重那些有规模的能力要求。这些能力，更容易来自有比较大数量的员工层（比如中层）。而且，这些重点能力更多是被现实验证过的产生了绩效损失的能力。损失分析/Loss Analysis是开发培训及领导力发展项目的普遍思路。这种思路，比较容易立项：有这样明确的损失，如果能做一点事，可以减少XXXX损失。同时，因为这些能力的需求量较大，责任部门的主要精力也会被全部拉进去，无暇顾及其它。

可是，这些都是向过去看的动作。

谁在向未来看呢？谁在看未来那些“机会”所需要的能力呢？谁在处理那些机会的“不确定性”呢？尽管未来是不可预测的，那就因此就不做任何准备吗？

未来导向的能力如何发展？在现状中，很多公司是通过投资收购、内部创业、战略性人才招聘等方式来实现的这种未来导向的领导力发展的。如果只是依赖领导力发展/LD这个操作部门以及一些领导力发展项目，也是费力不讨好，甚至是帮倒忙（比如，会给公司内部带来幻觉：那些能力是能很快“发展”出来的）。

有些公司设立的组织部，管理“干部”。这种设置可以使得公司有责任部门结构性地看干部的能力，包括未来导向的能力。但即使有这样明确的期望，绝大部分组织部都缺乏这方面的战略高度及专业能力。

在这方面还有另外一个的误区：一些大公司想通过内部设置研究部门来做点领导力方面的研究开发。确实，在我们的现状中，在管理方面“产学研”打通的水平是不高的。但是，即使是一个非常大的公司想在这方面“自研”，我认为也是“致命的自负”：数据量太少，视野太不客观，更多时候会沦为“颂圣文化”的一部分（“颂圣”指的是“歌颂圣明的创始人”）。

这个“未来导向的能力容易被忽视”的问题，进一步说明了我对领导力发展这件事的一个基本假设：这件事的首要责任人是创始人/CEO加上CHO。如果他们没有未来视角，领导力发展的操作部门只能是费力不讨好。

以上就是我的三点观察，以解释为什么很多公司的“领导力发展/LD”经常费力不讨好，甚至“帮倒忙”。有极端之处，实属“爱之深，恨之切”。

最后，我顺便来探讨一个相关问题。

有人经常问：“领导力是选拔出来的还是打出来的”？我认为这个问题本身就问错了，因为它误导别人在两个错误答案中选择一个，还让别人感觉自己是做过深入思考之后所做出的严肃选择，于是在错误的路上会愈加坚定。

领导力至少是“组织设计”+“选拔”+“打仗”三方面共同作用出来的。如果让我再加上第四个、基础要素的话，那就是价值观土壤，或者说“领导力审美”。具体来说就是，在你的公司里什么样的人会被认为是有领导力的？这是一个非常底层的问题。比如，“勇气”是领导力的一部分吗？如果是，如何保护它、激发它？有一些创始人/CEO欣赏的高管，强项实际上在于“跟随力”，即Followership，而不是领导力/Leadership。于是，这个公司的领导力发展实际上就变成了跟随力发展。越有魅力的的超级领导者，越容易犯这种错误。