同一个问题，你的极限是重复几遍呢？

通常而言，说第二遍就会让人不耐烦，再说第三遍可能就要炸毛了。

我见过的极限，是一家企业老板，针对同一群干部，不厌其烦地说了六遍。

讲了六遍，估计下面的人听着都想吐了；

但是每次提问，没有一个人的复述让老板满意，气得他开始自嘲是“贾德纲”，是来给员工说相声听的。

要说在场的高管干部没有认真听，也真是冤枉；

甚至为了听懂老板讲话，还特意请高人开发了一套模型：

怎么用的呢？

这位老板思维极度发散，天马行空，加之阅历丰富，侃侃而谈，**，听起来让人很爽，纷纷点头；

但是听完之后，要问记住了什么，往往只能说出几个零散的点，找不到逻辑主线，不得不出此下策。

除此之外，有没有什么方法，只要说一遍，就能让对方完全理解呢？

我们先来把把脉：

1、目标：你面向的是“甲地”，他朝着的是“乙地”。

这场研讨会现场，老板的目标是所有到场干部都听懂，理解自己的思路，并能够向下准确传达执行。

这是“甲方”的目标。

但是在讲第一遍之前，并没有明确提出这个目标，并通过强调，形成共识；

导致所有人都是抱着“听相声”的心态，没有记录思考，提问抽查，自然答不上来。

这是心**本没有沟通目标。

讲第二遍的时候，大家吃过亏了，开始有了目标——

虽然在做笔记，但是心里却在祈祷，一会老板抽查的时候，千万不要抽到我，生气发火也千万不要落在我头上。

这是“乙方”的目标。

甲乙两地，完全是不相关的两个方向，最终导致对牛弹琴、沟通失败。

2、认知：你思考的是“局面”，他琢磨的是“桌面”。

因为认知差距，导致沟通困难，在上下级之间尤为常见。

一方面是接触到的信息不同，上级通常掌握更全面的信息，而下级却犹如盲人摸象，只了解某一个侧面；

另一方面是每个人分析问题的高度、角度、深度都不同。

这就导致上级每天思考的是整个“局面’如何发展，而下级每天琢磨的是我“桌面”上的事情如何清理干净。

有一位做鲜果连锁的朋友，说是从2014年开始，就要求门店去主动加顾客微信。

那时候还没有私域流量的概念，创始人就已经敏锐地嗅到流量成本日渐增加的趋势。

但是门店员工理解不了，甚至都不知道“流量”这个概念，也由于人员流动，导致账号没有好好维护，现在肠子都悔青了。

3、表达：你想到的是“洋流”，他接收的是“乱流”。

我们大脑中的想法，像是“洋流”，思潮既汹涌澎湃，又有逻辑可循；

但是，倾听者接受到的内容，却像“乱流”：

一方面接收到的信息总量不大，就像乱流多见于河道里一样；

另一方面毫无逻辑规律，让人感觉一团乱麻，剪不断，理还乱。

这就是表达能力的差异，我们的语言文字，能否最大程度、结构化地还原我们所思考的内容。

想法天马行动，****是一个极端，话到嘴边口难开，也是一个极端，都是吃亏在表达能力上。

4、焦点：你在意的是“实现”，他纠结的是“现实”。

焦点是我们在沟通过程中，注意力集中在哪里的问题，上下级之间、跨部门之间，都容易出现“焦点错位”。

比如刘强东有一句名言：我花钱请你来是解决问题的，不是来证明我是错的。

上级和下属的关系，可以称之为“互为客户”。

一方面，上级需要给下属提供必要的支持，帮助他更高效地达成目标；

另一方面，下属需要交付上级想要的结果。

但是原本“相互成就”的关系，现实中却变成了“监工”和“短工”的关系，一个只关注目标的实现，一个只关注现实的困难，最终结果就是一言不合、一拍两散。

5、情绪：你表达的是“观点”，他听到的是“情绪”。

在那场研讨会上，虽然老板在不同场合，就同一个话题说了六遍；

但是作为下属的听众，自始至终都只听到一句话，那就是：

老板又生气了，千万别把火发到我头上。

为什么呢？

因为当我们希望和别人交流的时候，我们相信对方是理性的，但是实际上大多时候，人都受到情绪的支配。

尤其是在这位老板第一次发脾气之后，就把所有人都带进了“恐惧”的枷锁之中；

即便后面被磨得没了脾气，开始自嘲，也于事无补。

如果重来一次，你会怎么开展沟通、争取只讲一遍呢？

我猜他心里恨不得把人全换一遍；

但是这不现实，业绩还要靠他们来做，而且即便新换一拨，也不见得就能比现在的更好，所以只有改变我们自己的沟通习惯。

1、开始沟通之前，就目标达成共识。

有一个很有趣的现象。

老师在讲课的时候，学生昏昏欲睡；

但是只要听到“考点”这两个字，趴在桌上的身子立马弹了起来，开始奋笔疾书，PPT翻过去了，他还跟你着急。

为什么会这样呢？

因为“考点”两个字，无形中帮助我们建立了对目标的共识：

这是要考的，我不能挂科，所以我现在要记下来。

而且这种考试，还不是随机抽一两个人参加，是每个人都必须参加的，和每个人都相关的。

2、向团队分享你接受到的信息与思考过程。

字节跳动提倡：Context，not control.

如何提供Context呢？

很重要的一个措施，就是分享你接受到的信息；

可以不是全员，但一定分享给直属下级，这样才能在认知上，尽可能保持一致。

特别注意的是：我们分享的是一手信息，而不仅是经我们加工之后的结论，最好也可以把自己的思考过程分享出去，让大家知道你究竟是怎么想的。

3、把思考整理成文字。

文字表达和口头表达，有着巨大的差别。

很多团队负责人在会场发言讲话，非常厉害，但是要写成文字，却犯了难。

为什么呢？

因为当我们在写的时候，会斟酌每一句话要怎么说，才能准确地表达；

避免对方产生歧义，会考虑结构要怎么调整，才能保证逻辑通畅。

不论是政府组织，还是华为、百度、亚马逊等知名企业，都是以发文或公开信的形式去表达；

即便现场说完，也一定要整理成稿，敲定文字、确认无误后才能发出去；

并且自上而下，逐层组织集中学习，逐字研究解读。

4、向上两个台阶想问题，向下两个台阶做事情。

听一位伙伴分享过这样一个故事：

在他刚入职上一家单位、担任培训负责人的时候，分管副总给他安排了一个工作，就是去找各个部门一把手沟通培训规划。

这个过程中可能会遇到什么困难？

比如各部门一把手太忙了，根本约不到见面时间；

即便约到时间了，也是随便讲几句应付；

更有甚者，会倚老卖老给脸色……

但是当时他的分管副总，就特别会“向下两个台阶做事情”，在向他布置完工作之后，立马给各个部门的负责人都打了电话，让大家把时间都预留出来，新同事具体会跟大家联系。

这家公司给他的感受怎么样呢？

他的原话是：“那天感觉像开了挂一样！”

5、应用具体的沟通技巧。

先举一个反例：你听懂了吗？我说清楚了吗？

很多人都会以这种方式去做确认，对方大概率都会说“听懂了”；

但是如果你请他复述一遍，很有可能说的坑坑巴巴，对于很多重要的概念、标准并没有那么清晰。

所以，我们在沟通的时候可以用上具体的沟通技巧，比如：

• 在说完之后，请对方“复述”，或“随机提问”，进行检验；

• 按照“观察、感受、需要、请求”的非暴力沟通逻辑；

• 采用“六顶思考帽”，提醒自己调节思路，尤其是作为主持角色的“蓝帽子”；

• 使用“时间卡”，对发言时间过长进行控制，对发言时间过短提出要求；

• 设置“沉默时间”，用于思考和消化。

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