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作者：老虎讲运营
这又是一篇讲流程的文章，之所以翻来覆去讲流程，是因为流程对我们运营人是极为且相当重要的存在。
我做游戏那会儿，每天有大部分时间花在梳理流程上，流程看似虚无缥缈，却无时无刻影响着每个公司的发展。
我们发布推文有流程，做海报有流程，甚至简单到如写标题也有流程，某咪倒闭前说他们选标题是一次性写出好几个，然后分发给不同的用户做打开率测试，这个过程就是流程。
流程有好有坏，好的流程能提升工作效率，差的流程费力不讨好。
我们每个人都低估了流程的重要性，那些大厂之所以能成为大厂，很大一部分原因是流程做到位了。
一个靠谱的流程，能让不同的人做同样工作时取得相差不多的工作结果，所谓流水的员工，铁打的公司指的便是流程做的厉害的公司。
我在一些小公司待的时候，就发现对于小公司而言，流程是很混乱的，有时老板一个想法，技术就必须快马加鞭的去实现，结果把之前的工作计划打乱了。
由于临时想法很多是不靠谱的，就会陷入无止境的内耗之中，恰恰那些老板意识不到这一点，每天都在试错，一年之后，业务流程没跑通，资金也没了，公司也不在了。
一个小公司能成长为一个大公司确实很难，不仅仅需要人才，也需要建立起适合自己的流程，没有流程，一个公司哪怕踩了狗屎运，赚了一波，最终也会赔进去。
没有工作流程，会造成资源的浪费，有钱的时候浪费点感觉不到，等市场萎靡，业绩下滑时，大家的第一感觉是，养了太多闲人了，得裁员，其实归根到底不是人的问题，是流程不够精简。
流程的建立还是比较简单的，我们第一次做某事时，可以在脑子里做下沙盘演练，根据预想中的发展来定自己的流程。
以根据用户反馈优化产品的流程为例，涉及到的部门有客服部、技术部、设计部和咱们运营部。
根据反馈优化产品大方向是客服收集用户使用产品中体验不好的点，把这些信息给到产品经理，产品经理跟运营做出优化的原型，给到技术去迭代，运营反馈新版本的数据，这个流程就跑完了。
先抛出一个观点，如果没有流程，这件事几乎是无法落地的，或者做出来的结果一定会是忽高忽低的，因为有了流程，最终的产出有了保障。
我们当时定的流程是每周五客服发起会议，反馈本周用户反馈的问题，在会上产品和客服会激烈交锋，说出自己的观点，即哪些反馈是可以优化，哪些是不值得去调整的。
运营这边也会时不时的掺和一脚，凡是影响收益，提升用户体验的点，一般情况下，我们是不赞成修改的，大家都理解吧。
讨论完结果后，产品要在两天内输出原型图，技术那边会根据开发难度评估开发时间，这个新事项一般会在周一的项目例会上做同步。
运营负责观望就好，这时还没运营啥事。接下来就进入正常的项目开发流程。
待新功能上线后，我们的要求是一周内输出数据反馈的结论，虽然我们公司以流程见长，但是新功能上线后的数据反馈也仅仅只落地了几次。
产品说，我还有新功能要策划，运营说，我拿不到核心的数据。每次的评估也大概率是凭感觉，不过还好不影响大盘，所以最后的流程即便没跑通，结果也是好的。毕竟按照用户的反馈去调整，大概率都不会翻车的。
我可以拍着胸脯跟大家说，流程的建立简单到爆，流程的跟踪难到爆。
每个公司都有规范的流程躺在电脑里，真正能完全按照流程走的太稀少了，不是大家不想按流程走，而是没人喜欢标准化作业，大家都喜欢随意的做事。
作为流程的梳理者和跟踪者，对人的性格要求还是挺高的，要那种很强势的人做这项工作会好些。
我当时交给一个性格腼腆的人去做流程的梳理和跟进，过程中大家不配合，那人也跟不下去了，流程自然不了了之了。
像我以前遇到这种事，要么找老板来压底下的人，要么用真心感动别人，不管哪种方式，只要实现自己的目标就是好方法。
还是以上面的优化版本为例，流程制定后跟进的初期是很难进行下去的，由于是跨部门配合，一个部门再有推动力也指挥不了别人部门的人，遇到配合不好的只能干着急。
这时我们就找公司的元老级人物来镇场子，前几次通过大佬来压着流程跑完，等到跑了几次后，大家形成了习惯，即什么时候要做什么事，大家都有了默契和遵循度后，大佬就可以退出历史舞台了。
当公司新人进到这个流程时，看到大家有条不紊的按流程执行，可能以为是大家都自觉性使然，其不知前期为了跑通流程，我们付出的心血与努力。
跟踪流程就得大胆，有一个心态对流程的跟踪很有帮助，就是不拿到结果誓不罢休。每次抓流程都是一个得罪人的过程，要有心态还要有会做人的圆滑。
大家想想，你让别人做他们不乐意做的事，搁谁心里都是不愉快的，持续的跟进下去，必然会有横眉冷对千夫指的感觉，大家要做好心理准备。
另外圆滑不好，但是打一棍子给一个甜枣也好过天天怼来怼去的。等大家把整个流程跑完，形成固定的流程后，那种自豪感绝对会让大家难以忘记。
流程之于公司是相当的重要，公司能不能做起来，除了战略就是执行了，而影响执行效果的便是流程了。
制定流程，抓流程是每个运营人都必须掌握的能力，越会搞流程的人，会越有发展空间，升职加薪so easy。
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