2020年6月16日，美团市值破万亿，位列阿里、腾讯之后。曾经的BAT格局正式升级为ATM。

美团是什么？外卖？团购？出行？ 似乎都是，也都不是。美团好像没有边界，也没有一个明确的定位。

美团似乎没有边界，但是王兴说太多的人关注边界，却不关注核心。

美团有她的核心。整体来看，美团对竞争的判断、对心智资源的调动，和定位理论提倡的外部思维、竞争思维内在逻辑是一致的。但是具体细节上——例如品牌延伸——美团和定位理论还有冲突。

如何看待这个冲突？我们会在文末给出观点。

美团的定位是什么？

王兴没有在公众场合谈过定位。但是正如杰克·特劳特所说，企业要么是在正确地定位，要么是在错误地定位。

凡是成功的企业，都是占据了一个位置，可能他并不知道自己在定位，或者他知道但是没有使用 “定位” 这个名字。

美团的定位是什么？外卖？团购？出行？好像都是，又好像不是。

在谈美团的定位之前，要区别两个概念：企业战略和品牌战略。定位理论是品牌战略，她根植于心智特点、作用于头脑认知，独特之处在于她强调要从心智中寻找机会，而不是从企业内部、从产品本身寻找机会。

定位理论是迎合需求、顺应需求、调动已有认知。而企业战略是要预判趋势，根据未来看现在，提前准备，因而常常是超出当下的已有认知的。

例如汽车是更好的出行方式，但是马车时代的人只想要一匹更快的马；智能手机是更好的手机，但是诺基亚时代的人们只想要待机时间更长、更结实的手机；

心智缺乏安全感，因而厌恶损失，不会接受和已有认知冲突的东西。定位理论作为一个品牌战略，一直强调认知大于事实，反对任何挑战既有认知的做法。

但是如果按图索骥，就会把品牌战略当成了企业战略，企业就不会站在未来引导她的消费者，而是跟在消费者屁股后面亦步亦趋。

当消费者看到了未来的时候，就会把跟随者甩掉。例如杯装奶茶，相对于奶粉的冲泡方式是一种进步，但是当更方便的街边奶茶店出现之后，她就被消费者抛弃。

正因如此，艾·里斯无法理解亚马逊这种物种，也预言过智能手机的失败。因为品类思考只能从现有的认知出发，无法从品类之外思考。但是新物种又常常来自品类之外。

美团：本地生活服务类电商

美团的企业战略定位是：本地生活服务类电商。生活服务类电商是淘宝不屑于做的业务，这块业务缺少标准化、难复制、人力成本高、管理成本高，所以被淘宝战略性放弃了。

（事后证明，这是一个错误的做法。因为生活服务类电商使用频率高、心智关注度高，是巨大的流量入口。在移动互联时代，一旦占据流量入口就可以做几乎任何事情。占据这个入口的美团始终是淘宝的威胁。）

淘宝是实物电商：杯子、帽子、汽车、家具等；美团是生活服务类电商：主要是外卖。

美团一开始的主要业务是团购，团购也是实物电商，意识到无法挑战实物电商品类的领导者淘宝之后，美团果断放弃团购市场的争夺，全情投入到生活服务类电商的战场上。

用生活服务类电商和淘宝产生区隔之后，又用 “本地” 和携程实现了差异化。携程是异地生活服务，比如订机票和酒店。美团是本地生活服务，主要是外卖。

我们把美团的战略路径总结为：两分法。

事实上，在哈弗汽车、农夫山泉的战略思考中，也有两分法的影子。哈弗汽车避开了15万以上汽车的强势竞争，也避开了15万以下家轿品类的惨烈竞争，选择了一个当下机会小未来机会大的品类：经济型SUV。

农夫山泉避开了纯净水和矿泉水的成熟市场，开创了天然矿泉水的新品类。王兴说过创新在边缘，新的巨头常常是在市场边缘出现的。

事实证明，王兴的战略预判和战略定位超出很多人。

美团将美国市场的团购模式迁移到到中国之后，越来越多创业者认为这个模式的市场门槛不高。不下5000家团购公司涌了进来。

2011年团购品牌掀起了互联网历史上最疯狂的“千团大战”，广告投放的起始门槛2亿元，团宝网的广告投放高达5.5亿元，拉手网则早早准备起赴美上市。

王兴坚持本地生活服务类电商的定位，认为实物团购是阿里的市场，美团无力与行业领导者竞争的时候就应该避其锋芒。

《商战》中引用军事概念侧翼战告诫创业者：侧翼战应该在无争的地带进行。很显然参与千团大战的创业者们没有看到这一点，或者他们选择性无视了这一点：融资、投放大量广告造势、继续融资、继续造势，这成为了他们的商业模式。

千团大战结束的方式不是中有一方胜出，而是阿里启动了聚划算，祭出千亿补贴的大杀器，用自己的绝对优势清扫了战场。

美团剩了下来，因为王兴没有参与那场战役，活脱脱演了一场 “剩者为王”。并不是美团战斗力多强、战术执行多么到位而赢得了商战，而是她十分明确自己的定位——本地生活服务类电商，并具有清醒的战略定力。

美团有她的核心，但是这个核心并没有很明确地传达给消费者。例如淘宝说让天下没有难做的生意，例如京东说买点好的上京东。美团的定位缺少一个外部的标签。

美团的多品牌战略

美团和阿里，是互联网企业中唯二懂定位的公司：

美团避开淘宝和携程的强势，定位本地生活服务类电商；美团进军打车业务时说，人民需要两个打车软件，把自己和滴滴关联在一起；

美团在新品类中使用新品牌，如榛果民宿、猫眼电影；美团用袋鼠做品牌形象，是对视觉锤和超级符号的运用；

美团的广告语 “美团外卖，送啥都快”，是口语化而不是书面语表达，典型的外部思维；美团储存了1000多个品牌名给新业务使用。

美团的企业定位是本地生活服务类电商。但是在认知中，美团等于外卖，美团靠外卖起家，外卖依然是最大收入来源和心智认知。

猫眼电影这个名字，特别体现出美团团队比同行更懂消费者认知。

我们在2012年11月的品牌定位，就比其他做垂直电影O2O的公司高出一截，拉手是拉手电影，糯米是糯米电影，大众点评电影也没有独立，豆瓣电影，QQ电影票等。

我不知道这个行业有无人读出来这个信号，猫眼这样的品牌一打出来，你在将来就可以走得更远。

——李志刚《九败一胜》

常有人说，美团品牌覆盖了出行、外卖、团购，不也做得很好吗？为什么要那么辛苦启用专家品牌？甚至把摩拜单车改为美团单车，不也是证明了品牌延伸的可行性吗？

又有人说，美团的榛果民宿、猫眼电影才是对的，专家品牌战略长期有效，品牌延伸只有短期效果。

为解释这种争论，我们不得不一次次介绍品牌定位三叶草模型。这个模型是品牌定位的底层逻辑，可以解决品牌定位70%的问题。

当竞争环境允许——竞争对手携程也横跨了出行和酒店、大众点评也横跨了外卖和团购——美团也可以延伸。

当竞争对手足够强大——在电影票品类有阿里的淘票票（我们前面说了阿里和美团是唯二懂定位的企业）——美团就要启用专家品牌了。

用这个模型，我们可以看清美的电器的品牌战略，也能理解为何小米在插线板、充电宝、空调等品类上使用小米品牌，却在旅行箱和商城上使用专家品牌。

为了赢得竞争，可以品牌扩张

定位理论反对品牌延伸，认为一个品牌只能代表一个品类。但是美团和阿里都刻意地使用了品牌延伸。

2012年2月美团推出“美团电影”，到了2013年1月，正式发力阶段则启用新品牌 “猫眼电影” 。

懂定位的阿里，在刚开始推出电影票业务的时候，叫淘宝电影，后来成立独立品牌“淘票票”。

阿里的旅行业务，一开始叫阿里旅行，后来则是“去啊”，“去啊”刷了一波海报大战公关热潮后，品牌感不够。

2016年10月27日宣布改成“飞猪旅行”，结果“飞猪”名称引发争议，反而更有效地进入了心智。

——定位公关专家快刀何

我们认为，阿里和美团比定位专家更懂定位，这种做法是对定位理论的新发展。为了区别于传统认知中的品牌延伸，我们把这种做法命名为 “品牌扩张”。

在特定的竞争环境下，暂时性的品牌延伸可以引起大量的关注。如果美团上线出行产品没有刻意地用 “美团vs滴滴” 的方式引起纷争，而是用一个不知名的新品牌，就很难起到争议公关的效果。

一切都是为了赢得竞争，如果暂时性的品牌延伸有利于赢得竞争，那就是可以的。

就像为了赢得竞争，有时候需要聚焦，有时候也不能过度聚焦。在心智中占据优势位置是第一重要的，其他的原则都是战术性的存在。

品牌扩张不等于品牌延伸。

品牌扩张是指在强势品牌拓展新品类前期，为了在实践窗口内占据心智，而暂时性地品牌延伸。在获得初步的先发优势后再使用新品牌。

这个新定义还有待升级。有几个要点：强势品牌；品类拓展前期；暂时性品牌延伸。

像美团和阿里这样的品牌自身带有巨大流量，尤其是美团和滴滴的竞争演化为两位创始人之间的恩怨时，具有较大的话题度和传播度。如果一开始就启用新品牌，就不容易引起关注。

摩拜单车改名美团单车。

摩拜单车已经有了心智认知，为什么还要改成美团单车？因为单车和打车都是出行业务，是可以相互关联甚至合并的。

哈罗单车上线顺风车业务，滴滴出行筹备单车业务就是证明。美团已经有了美团打车，摩拜单车改名美团单车，在未来会合并为美团出行。

美团出行很有可能和淘宝电影、美团电影一样，在度过了初期发展之后拥有一个新的名字。

美团发起进攻战

侧翼战是进攻战的准备阶段。

例如快手和抖音从短视频品类站稳了脚跟，就发起了对电商品类的进攻战。例如拼多多从三线外市场发起了侧翼战，最终也要进入主流电商市场。

并不是所有的品牌都适合发起进攻战，例如凉白开饮用水就不具备发起对农夫山泉进攻战的条件，哈弗汽车也不具备发起对中高端SUV进攻战的条件，但是只要竞争环境允许，侧翼战就必须转化为进攻战。

特劳特专家柯恩说：

美团招股书里，把自己定义成“中国领先的生活服务电商”，这是相当聪明的做法，类似于特劳特把青花郎定位成“中国两大酱香白酒之一”的经典打法：

生活中，你需要两种电商，一种是淘宝为代表的实物电商，一种是美团为代表的服务电商，一下子就把自己拉到和淘宝平起平坐的关联定位上。购物上淘宝，订服务上美团。

业界夸王兴能够几次做到“后发先至”。王兴自己总结说，靠的是耐心，“成功的路上并不拥挤，因为能坚持的人真的不多。”“大多数人以为战争是由拼搏组成的，其实不是，是由等待和煎熬组成的。”“战略上打持久战，战术上打歼灭战。”“我们终将改变潮水的方向？是的，只需要等待。”其实，这在逻辑上并不合理。你可以苦熬，对手也可以苦熬，更何况美团还是分兵作战，资源并不集中。

仔细研究一下，王兴的四大精彩战役，团购、餐饮、外卖和酒旅，分别对阵：拉手网、大众点评、饿了么、携程，每次都是避开了领先者的地盘（一二线城市），而是在三四线城市迅速全面开花。所以，我认为，美团这几次成功的“后发先至”，真正的秘诀不是阵地攻坚战和阿里系铁军的地推能力，而在于美团每次都避开了对手的强势，攻击对手的薄弱环节，侧翼包抄。

侧翼战的目的就是发起进攻战。

克劳塞维茨认为，当政治家发现战争不可避免，却不主动发起进攻时，他们就是民族的罪人。

商战同样如此，侧翼战不能保证品牌占据优势位置。要建立品牌，就必须在认知中发起大决战，一举占据认知高地，才能源源不断地产生品牌溢价。

例如易到是最早的移动互联出行品牌，周航比卡兰尼克的优步早三个月推出。在出行大战打起来的时候，易到也不急于融资扩张，而是保持着精英范儿的矜持。

例如一嗨、至尊比神州出行更早切入安全出行市场，但是迟迟不发起进攻战，错过了占据认知的时间窗口。

美团已经建立了全中国甚至全世界最大的即时送货团队，就像快狗打车能在足够多的城市输送货物的时候，他就会运送顾客，美团也具备了为自己的用户配送任何商品的能力。

美团一路走来，战胜了去哪儿、大众点评、携程，跟滴滴出行掐了一架，即将发起对阿里的进攻战。竞争正是美团的基因，也是阿里的。

回顾美团这段时期的商战，会发现看似没有边界的美团每一步都在谨慎地估量能力与目标的平衡，最出色是美团对竞争环境的判断。

如果说定位理论是关于竞争的理论，那么美团的商战实践则是对竞争理论的印证与拓展。

实践可以拓展理论，理论可以帮助创业者从复杂的实践中洞悉真相。理论与实践的互相赋能，才是你应该关注的重点。

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