品牌是产品或服务在顾客头脑中占据的位置，品牌定位就是找到这个位置并占据。

能够在顾客头脑中占据位置的品牌，在商业竞争中有巨大的好处。我们以餐饮行业举例，正常情况下餐饮行业的房租成本要占到总成本的25%到30%，但是海底捞的房租成本是4%，太二酸菜鱼的房租成本是11%。

根本原因是这些品牌在顾客头脑中占据了一个位置，海底捞占据了火锅这个位置，太二占据了酸菜鱼这个位置。当顾客想到要吃火锅或者酸菜鱼的时候，就会主动去找海底捞和太二。

那么当海底捞和太二开在哪里，哪里就会有顾客找过去。商圈为了这些顾客，就会给海底捞和太二房租减免。换个角度看，商圈经营者的盈利逻辑，就是把海底捞、星巴克、太二、肯德基这些自带流量的品牌招进来，如此就有了流量保证，然后再向其他品牌收费。

品牌是入驻的客人，商圈是招商的店家。对海底捞这些品牌来说，是客大欺店，对其他品牌来说，是店大欺客。

线下如此，线上也如此。

能自带流量的线上品牌——如华为手机、苹果手机、特斯拉、雅诗兰黛等等——电商平台会主动补贴，目的就是为了让顾客下载自己到手机上。

不能自带流量的品牌，平台就会不断提高流量费。线上的流量费，就是线下的房租费。电商平台的大数据、人工智能和年薪百万的工程师，大部分工作就是算计这些不能自带流量的品牌。

对电商平台来说，最佳效果就是让他们赚不到钱（利润都要转化为流量费用），但是又饿不死。

品牌的关键核心就是在顾客头脑中占据一个位置，品牌定位就是找到这个位置。找到这个位置的第一步，就是建立外部思维。

外部思维看起来很简单，就是从外部顾客的角度看待自己的品牌。但是外部思维又很难，想想你跟家人、同事、顾客沟通的时候，有多少时候能站在对方角度上去？教育孩子的第一步，是能够像孩子那样去思考，而不是要求孩子像你这样来思考，请问多少人能做到？

农夫山泉在2021年遭遇了舆论危机，起因是宣传自己的气泡水产品原料来自日本福岛。对，就是那个倾倒核废水到大海里的福岛。

从企业内部看，品牌想蹭一下日本产品的热度，完全没有看到外部顾客的认知状态。这就是内部思维。

其实在2020年农夫山泉上市的时候，我们就认为她已经失去了顾客思维，如果上市只是为了钱，那就意味着更大的危机。理由是农夫山泉居然推出了一款叫 "炭仌" 的产品。

首先绝大多数人不认识第二个字，其次这个品牌名很容易跟 "炭疽" 联想到一起，而后者是一种烈性传染病毒。在企业内部，他们都认知这个名字，于是以为外部顾客也会认知，这就是内部思维。

再例如东鹏瓷砖这个品牌，宣传自己是健康砖家。是的，你没看错，是 "砖家" 不是 "专家"。因为觉得自己是做瓷砖的，又是行业专家，于是自称健康砖家。东鹏瓷砖没有意识到 "砖家" 在外部顾客那里是一个贬义词。

正确的做法可以参考农夫山泉、王老吉和云南白药。

农夫山泉完美地调动了这个认知——天然水比纯净水更健康。它在媒体和广告中都宣称纯净水太过纯净，不能补充必要的矿物质，对成长期的青少年尤其不利。虽然大多数的矿物质是通过食物摄取的，但是顾客头脑中有这样的认知。

农夫山泉没有创造一个新的东西，而是调动了顾客头脑中本来就存在的东西。

王老吉定位预防上火的饮料，在广东地区的川菜湘菜渠道铺货。这些菜系偏辣，食客对上火有焦虑，而预防上火是顾客一听就懂的概念。同样的价钱，可乐不能预防上火，凉茶可以，当然要选择凉茶了。

云南白药在推出创可贴的时候，国外品牌已经处于垄断地位了。云南白药创可贴找到了一个定位：含止血药的创可贴。宣称有药好得更快些。这也是顾客一听就懂的概念。

沿着外部思维，我们继续前进。口感的一半是心感。

大多数时候，顾客购买的是感觉，而非产品本身。这是对外部思维的更深一层的理解。

穿着露露柠檬的超级女孩们，不见得每个人都是瑜伽专家。把王老吉当饮料喝的人，不见得都是为了预防上火。购买SUV的主力人群，也不是个个都会在周末去山地越野。穿着耐克的人，也不是全都真的喜欢运动。

他们只是在消费那个感觉，而不是真的要做那样的事。

有人喝不惯茅台，也有人喝不惯江小白。但是喝不惯茅台的人会说是自己还不适应酱酒的口感，喝不惯江小白的人会说是江小白不好喝。

100块钱一支的口红，顾客如果使用之后嘴唇起皮会说是口红不好，1000块钱的口红，她们很可能会怀疑是自己的嘴唇不好。

百事可乐历史上曾做过盲测实验，并且通过大范围的广告告诉顾客百事可乐更好喝，提升了不少销量。皇冠可乐也做过盲测实验，实验结果也是皇冠可乐比可口可乐更好喝，但是并没有对销量提升起到作用。

区别只在于，百事可乐把盲测结果转化为了认知，通过广告告诉顾客。而皇冠可乐没有。

元气森林一开始定义自己为果味苏打水，后来定义自己为无糖气泡水。虽然都是同一种东西，但是果味苏打水卖5块钱一瓶就有点贵，因为苏打水就是两三块钱一瓶。果味的苏打水还是苏打水。

但是无糖气泡水5块钱一瓶就很便宜，因为气泡水通常卖到20多块钱一瓶。

无糖气泡水和无糖可乐也是一种东西，可乐也可以做成透明的，气泡水也可以变棕色。但是透明的可乐感觉就是不像可乐，棕色的气泡水感觉也不像气泡水。

另外无糖可乐看起来不如无糖气泡水更可信，因为可乐在认知中就是含糖的。无糖可乐就像是方形的车轮、圆形的手机一样不可信。

为什么我们认为王老吉啤酒、霸王凉茶、茅台啤酒这种品牌必然失败，因为王老吉在外部认知中就是凉茶，霸王就是防脱洗发水，茅台就是酱香白酒。王老吉啤酒在外部认知中没有机会，其他品牌也一样。

沿着外部思维，我们再次前进。顾客以品类思考。

火锅是品类，海底捞是品牌。凉茶是品类，王老吉是品牌。天然水是品类，农夫山泉是品牌。经济型SUV是品类，哈弗汽车是品牌。智能手机是品类，iPhone是品牌。

顾客首先意识到的是一个需求，然后会在头脑中搜索解决方案。这个解决方案在现实世界体现为一个品类，这个品类通常由一个词语命名，品牌的成功就是占据这个词，成为这个品类的代表。

例如顾客饿了，这是需求。然后在头脑中搜索解决方案，想到了火锅、川菜、湘菜、酸菜鱼、烤鱼、汉堡等等，这些解决方案就是品类。占据了火锅这个品类的海底捞、占据了酸菜鱼这个品类的太二、占据了汉堡这个品类的肯德基就会成为顾客的首选。

这就是品牌的终极成功。

品牌的成功就是占据一个品类，也可以说品牌的成功是占据一个词。因为品类通常就是一个词语形成的概念。

例如哈弗汽车就是占据了经济型SUV这个品类。

在此之前，哈弗汽车的母公司长城汽车是排名倒数第二的国产汽车品牌。

模仿海底捞的火锅品牌，都在讲服务。当海底捞开到它们的城市的时候，它们的生意就被抢走了。顾客会觉得海底捞是服务最好的那个火锅品牌，为什么还要到你这里来呢？

正确的办法是开创一个新的品类，例如巴奴。巴奴开创了毛肚火锅这个新品类，在外部顾客认知中就是不同于海底捞的另一个品牌。

我们总是讲创新，但是如果创新是在既有的品类里——例如在餐饮服务上创新——那就是在给海底捞开创顾客。

而开创了新品类的巴奴火锅，则在毛肚、鸭肠等产品上创新，这种创新就是可持续的。

另一个典型案例是老板大吸力油烟机。在老板电器开创新品类之前，吸油烟机的品牌有海尔、美的、方太、樱花等等，品牌诉求都是免费更换过滤网或者十年**等，同质化很严重。

老板电器洞察到中式厨房油烟大，顾客需要吸力大的油烟机，于是开创了大吸力油烟机这个新品类。老板电器的创新就全部聚焦在大吸力技术上，不断更新迭代，建立品牌护城河。

竞争思维是外部思维的延续。

如果我们深入外部顾客的头脑，会发现竞争在认知中依然存在。顾客认为海底捞是火锅的代表品牌之后，其他品牌就很难在这个品类上有所作为了。

具备竞争思维的品牌会去开创潮汕火锅、海鲜火锅、养生火锅、羊肉火锅等品类。

需要特别强调的是，我们在品牌定位中说到的竞争，是认知中的竞争，我们说到的认知，是竞争中的认知。

离开认知谈竞争，或离开竞争谈认知，都是偏颇的。

我们从哈弗汽车的一个著名的失败案例开始说起，哈弗汽车当然是极其成功的品牌。但是也在竞争思维上犯了错，这个错误的代价是10亿级别的。

哈弗汽车在经济型SUV上的巨大成功，让它燃起了进军中高端SUV市场的冲动。从企业内部看，既然哈弗能在中低端SUV品类上打败合资品牌和外资品牌，那么在中高端SUV品类上也可以。

于是哈弗汽车推出了哈弗H8，售价在20~25万之间。为了一举成功，哈弗H8的配置是按照30万的价位设计的。

但是顾客不认。因为哈弗品牌已经跟经济型SUV这个品类紧紧绑定了，一款25万的哈弗汽车感觉就是不如同价位的斯巴鲁或本田。

在中高端SUV这个品类，哈弗汽车遇到了强势的竞争对手。

另一个著名的失败案例是非常可乐。在可口可乐和百事可乐没有下沉到三线市场的时候，非常可乐依靠母公司哇哈哈的渠道优势年销量达到70亿。

但是随着可口可乐和百事可乐的渠道下沉，非常可乐就卖不下去了。因为顾客觉得非常可乐是一个模仿品牌，可口可乐和百事可乐才是正宗货。

正确的办法是崂山可乐。崂山可乐在产品中添加了中成药成分和崂山水，事实上开创了真正的中式可乐。那么在外部顾客看来，崂山可乐就不是可口可乐的模仿者，而是一个新的品类。

更加正确的做法是王老吉。事实上，凉茶和可乐在产品层面没有太大的差别。如果说崂山可乐是添加了很多中成药的可乐，那么王老吉就是添加了夏枯草的可乐。

但是王老吉没有把自己定义为中式可乐，而是定义为凉茶。开辟了一个新的品类，这很关键。

一个不为人知的事实是，王老吉的母公司加多宝集团为了做好凉茶，关停了旗下的绿茶和红茶品牌。

加多宝集团认为，绿茶和红茶都有强势的竞争品牌，自己很难在别人的品类上冲出来。凉茶则不同，这是王老吉开创的一个新的品类。

因为商标租赁问题，王老吉品牌离开了加多宝集团，回到了广州药业集团。广药集团推出了王老吉啤酒、王老吉可乐、王老吉无糖凉茶、王老吉新茶饮店、王老吉白酒等等产品。

我们认为这些新产品都会消失，甚至是在稀释王老吉的品牌价值。

用一个品牌推出多个品类的产品，是品牌延伸行为，从长期看是不利的。我们更加看好专家品牌。

例如阿里巴巴用天猫、淘宝、菜鸟、飞猪等专家品牌推出新品类，通用汽车用凯迪拉克、通用、雪佛兰和宝骏推出不同档次的汽车，宝洁用飘柔、海飞丝、潘婷代表不同定位的洗发水品牌。

品牌延伸现象总是出现，是因为品牌延伸有短期效果。大多数决策者常常追求短期效应，对长期后果选择性无视。

长期来看，专家品牌胜过延伸品牌。

五粮液就是因为无节制的品牌延伸，导致品牌价值被稀释，最终把白酒头部位置让给了茅台。

当几块钱的散装白酒都有五粮液的品牌背书，那么几百块钱的五粮液看起来也不那么值钱了。

长期来看，专家品牌胜过延伸品牌。

在专家品牌占据一个品类之后，还要继续做的是做大这个品类。例如可口可乐对可乐这个品类的推动，是保证可口可乐这个品牌能够继续存在的前提。王老吉和加多宝的凉茶头部品牌争夺，导致没人关心凉茶这个品类的繁荣，最终的结果是双输。

衡水老白干是老白干品类的头部品牌，但是衡水老白干的潜在危机是老白干这个品类不够繁荣。品类的繁荣需要众多品牌的加入才行。

如果老白干这个品类萎缩了，衡水老白干的损失最大。正确的做法是学习东阿阿胶，东阿阿胶不断提价，吸引众多品牌加入阿胶这个品类中来。品类繁荣之后，头部品牌最受益。

因为对东阿阿胶来说，竞争对手不只是其他阿胶品牌，也是冬虫夏草海参鹿茸这些滋补品。东阿阿胶不仅要给顾客一个买东阿阿胶不买其他阿胶品牌的理由，也要给顾客一个买阿胶不买其他滋补品的理由。

外部思维和竞争思维结合起来，就是定位思维。

如果我们把竞争这个圆撤掉，定位思维就是外部思维。如果我们把心智这个圆撤掉，就是外部思维。

需要特别强调的是，定位思维模型是存在于认知之中，而非事实中。例如格力在事实上可能不是最好的空调，但是在认知中是。例如微信在事实上也不是即时通信软件的发明者，但是认知中是。

这也是定位理论备受争议的一个观点——认知大于事实——的来源。我们认为，正确的品牌定位是调动认知中的势能，并把这个势能转化为真实的市场格局。

例如特斯拉在进入中国之前，在认知中已经占据了智能汽车品类的头部品牌的位置。虽然事实上它不是最好的智能汽车，但是顾客并不知道。所以即使卖得很贵，也有销量。

定位思维跟《基业长青》中提出的3C战略模型很像，我们还是要继续强调：二者的不同之处在于定位思维模型是存在于认知中，3C战略模型存在于现实中。

一切都源于外部思维。经常有人问我，如何获得真正的外部思维。从根本上说，外部思维的极致就是得道、成佛和成为圣人，儒家说的 "圣人恒无心，以百姓心为心" 就是说治理天下的圣人不能有小我的心，而要以天下人的意愿为自己的意愿。

道家说的 "常无欲以观其妙"，就是指放下自我的欲望，去观察事件的真相。佛家说得更彻底些，"应无所住而生其心"，是说自我的意愿不要执着在某个具体的事物上，贪婪嗔恨痴恋傲慢怀疑等欲望都要放下。

外部思维难以做到，但是也有一些世俗的方法。

一个是观察其他行业，因为你在看别人的时候，是天然的顾客思维。然后再带着这个外部的顾客思维看自己。

一个是到一线市场中去寻找有效战术。我们称之为战术决定战略，战略推动战术。

自下而上的箭头，意思是从一线市场中寻找有效战术，并将之升级为战略。自上而下的箭头，意思是把这个有效战术执行到企业运营的方方面面。

大炮、坦克、弩、火车在战争中都是从有效战术升级为战略，淘宝、微信、抖音等传播工具也都在商战中从有效战术升级为战略。

拿破仑的时代，大炮只是配合步兵和骑兵的战术之一。常见的打仗方式是用大炮轰炸，然后步兵和骑兵上阵拼杀。但是拿破仑把大炮这个有效战术升级为战略，集中、大量、快速地在前线使用。

常常是一通大炮轰炸之后，战斗就结束了。

坦克是英国人发明的，法国的坦克数量和质量都优于德军。但是只有在德军那里坦克战是当作战略工具使用的。坦克在德军是集中、快速使用，步兵装上卡车跟随坦克。

法军是把坦克当作战术使用，被分散给各个步兵营里。在局部战场上，常常出现几十辆德军坦克围攻三五个法军坦克的局面，德军优势明显。

弩相比弓箭的好处是不需要大量训练，对体力的要求也不高。但是弩在秦国之外的其他国家，只是战术补充，主要武器还是弓箭。只有秦国意识到了弩的价值，并大量配备到军队中。

对于微信、抖音这些新媒体工具，大多数品牌的态度就像法军对待坦克的态度。只是当作战术补充，招聘三五个人就觉得够用了。

别人开线下店是为了卖货，完美日记开线下店是为了加顾客微信。线下店只是她的体验店、品牌展示店，而不是主要的卖货渠道。

把自媒体当战术的品牌，线下店卖货，线上店做形象。把自媒体当战略的品牌，线下店是形象，线上店才是重点。

"更适合中国宝宝体质" 是飞鹤奶粉在一线市场发现的有效战术，并将之升级为战略。飞鹤奶粉一年要在线下做30万场推介会，向顾客介绍飞鹤奶粉为何更适合中国宝宝。

这个有效战术贝因美也发现过，但是没有升级为战略。贝因美只是把 "国际品质 华人配方" 当作购买理由之一，印在包装的顶部和底部。飞鹤奶粉是把这句话放在腰部最明显的位置。

战术决定战略的商业哲学认为，战略是以有效战术的形式存在于一线市场，决策者的任务是发现它并推广它。

其实这也是**思想的一部分，战术决定战略就是从群众中来，战略推动战术是到群众中去。

品牌定位要考虑到外部顾客的认知，和认知中的竞争环境，也要到外部世界中寻找有效战术。但是仅仅如此还是不够，例如香飘飘考虑到了顾客的认知，也及时地强调了自己的优势地位，但还是消失了。

因为在定位思维之后，我们还要继续前进。

趋势思维。

这也是我们不看好凉白开这个品牌的原因。饮用水的趋势是从纯净水（比自来水干净）到矿物质水（在纯净水中添加矿物质）到天然水（天然含有矿物质）再到矿泉水（含有深层矿泉的矿物质）。

一代比一代升级。

凉白开则是回到了自来水那个阶段，在顾客认知中凉白开就是烧开了的自来水。现阶段的凉白开只是依靠母公司今麦郎的渠道优势，如果怡宝或农夫山泉渠道下沉，凉白开的日子会很难过。

趋势是最大的能量。

新茶饮代表品牌喜茶和奈雪，跟杯装奶茶香飘飘相比，其实都是做奶茶生意。香飘飘是把街头奶茶升级为杯装，喜茶和奈雪则是把街头奶茶的原料升级为新鲜奶、原叶浸出茶和新鲜水果。

引领趋势的奈雪在2021年6月上市，迟一步上市的喜茶估值达到600亿。被视为唯二能成为下一个星巴克的品牌。

错失趋势的香飘飘在2018年亏损8000万，2019年上半年仅仅盈利2万块。又再次实现从2万到一亿的利润增长。到2020年上半年亏损近1亿元。

我们还要继续说哈弗汽车，这是预判趋势的最佳案例。

2009年的哈弗汽车只是母公司长城汽车旗下的一个小品牌，长城汽车有轿车、皮卡、SUV等车型。当时的市场环境是：轿车占70%的市场份额，SUV只有5%的份额。

咨询公司的建议是聚焦经济型SUV车型。长城汽车不理解的是，明明是轿车的市场份额更大，为何要在这方面重点发展，反而在一个小市场里投入资源？

咨询公司的解释是，SUV车型会成为未来的主流车型。从1965年到2006年的40年间，美国汽车市场SUV、皮克和跨界车型的市场份额从11.2%增长到65.1%。在美国发生的事情会在中国市场再次上演。

轿车虽然市场份额很大，但是长城汽车在这方面缺少竞争力，未来的市场趋势也是下滑的。

战略就是扬长避短和顺势而为。定位思维就是扬长避短，趋势思维就是顺势而为。一个完整的品牌战略就是把品牌的优势和时代的趋势结合起来，或者是根据时代的趋势去审视自己的优势所在。

所以我们在趋势思维里又加了一个维度：时间。

正确的品牌策略，可以让时间加速前进。SUV车型在美国用了40年的时间成为主流车型，在中国只用了20年。因为哈弗汽车看到了趋势，并通过正确的策略让这个未来提前到来。

那么这个正确的策略是什么？聚焦。

集中优势兵力，是在战争中的首要准则。毛泽东思想的启示之一，就是集中优势兵力逐个击破。

聚焦的意义巨大。

正确的聚焦可以让未来提前出现。哈弗汽车聚焦经济型SUV的成果举世瞩目，整体销量已经超过500万辆，世界第一。

玻璃大王曹德旺在《心若菩提》中提到了里斯的《聚焦》这本书：

西贝的成功跟聚焦密不可分。

西贝在聚焦之前的店面是上千平，菜品上百道。聚焦之后的面积是300平之内，菜品只有33道。按照通常的看法，是不是聚焦之后生意会更差了？

事实上，正是因为聚焦降低了管理成本，让西贝赶上了城市综**铺向全国的趋势，让西贝成为西北菜的代表。

反面案例是全聚德。大店模式导致管理成本很高，很难在全国范围内复制。少即是多，舍己是得。聚焦思维在餐饮行业还远远没有普及。

太二酸菜鱼只有一道主菜、不接受四人以上拼桌、不提供酒水、顾客自己打包。核心思想就是聚焦，聚焦才能降低管理成本，才能在全国范围内复制自己的模式。

我们认为太二模式——聚焦单品、减少非必要服务、正餐快餐化——会成为未来中国餐饮的主流模式。

我们沿着聚焦思维继续前进。

聚焦不只是聚焦资源这么简单，它还能在企业内外形成环环相扣的效果。注意，不是在企业内部形成相互赋能的效果，而是在企业内部和外部形成这个效果。

我们以新茶饮品牌茶颜悦色举例。

在企业外部，茶颜悦色是代表长沙文化的新中式茶饮品牌，长沙本地顾客把她当作自己家的品牌，她的中式风格也引起了圈外顾客的关注。

在企业内部，茶颜悦色聚焦长沙市场，聚焦有限的几款产品，聚焦中档价位。这些动作让她降低了内部成本，能够把30块钱的产品卖20块钱还能赚钱。

企业内部和外部的聚焦，让茶颜悦色建立了一个环环相扣的增长飞轮。这是我们要讲的下一个思维模型。

配称思维。

所谓配称，是指品牌为了在顾客头脑中占据一个位置而进行的所有运营活动。配称需要一致性、协同性和增强性。

首先，要根据外部位置重新调整内部经营。

飞鹤奶粉在外部的位置是更适合中国宝宝的奶粉，但是在产品研发上并没有投入太多资金。

根据媒体报道：

2017年、2018年及2019年，飞鹤的销售及经销开支分别为21.39亿元、36.61亿元和38.47亿元，所占的营收比例分别为36.33%、35.23%和28%。

配称思维首先拼的是执行力。

贝蒂斯橄榄油的品牌定位没有问题（顶级定位公司投资的品牌），品牌势能也高于欧丽薇兰。商战的结局却是执行力更强的欧丽薇兰成为了橄榄油品类的代表。

其次，企业的配称要形成一致性、协同性、增强性的效果。

恒大冰泉一会诉求美容、一会诉求做饭香、一会又说自己是泡茶专用，这就是没有一致性。

瓜子二手车定位没有中间商赚差价的直卖网，就是在外部认知中调动了 "顾客讨厌中间商" 的势能，在企业内部和外部形成了相互增强的效果。

农夫山泉定位天然水代表品牌，公关活动赞助 “营养物质容易流失，特别需要补充” 的体育运动健儿；策划活动是 “停产纯净水，倡导天然水” 的新闻公关事件；重点冠名跟青少年运动有关的赛事；电视节目中强调天然水与纯净水的不同，突出天然水的营养成分。

这就是配称具有一致性、增强性和协同性。

我们从外部思维的 "认知大于事实" 说起，一直到配称三原则。认知要当作事实来看待，但是认知中的位置找到之后，要在事实中做到。

德鲁克认为企业的内部只有成本，成果存在于外部。事实上，企业的外部也有成本，这个成本就是品牌的传播成本。如果品牌没有明确自己在顾客认知中的位置，那么企业的运营活动就缺少一致性的方向。

例如恒大冰泉。一方面把自己和农夫山泉绑定在一起，攻击对方是地表水自己是真矿泉，一方面又售价5块钱远高于农夫山泉。更不用说在各个代言人之间来回切换，在泡茶、美容和做饭用水之间摇摆不定。

恒大冰泉简直是错误操作的集大成者。外部位置的模糊，导致的结果就是顾客不知道你到底是什么，认知成本居高不下。企业要管理的运营成本不应该局限于内部，外部的认知成本管理更加重要。

我们从聚焦思维来看品牌定位的整个体系，会有豁然开朗的感觉。

聚焦是创建品牌的核心战术。首先是聚焦一个词，然后是聚焦一个品类，直至聚焦一个核心人群、市场和渠道。

大多数品牌没有找到一个正确的词。例如健康瓷砖、莜面、减肥牙膏、降火啤酒、白电专家等等。

找到正确的词的品牌，大多数没有聚焦一个品类。例如五粮液没有聚焦高端白酒、哈弗汽车没有聚焦经济型SUV、三只松鼠没有聚焦坚果品类。

找到正确的词，聚焦了正确的品类，很多品牌有没有持续聚焦一个代表产品。或者没有重新调整内部资源，或者没有赢得核心顾客的认同。

每一步都是坑，每个坑里都掉进去很多品牌。剩下来的就是胜利者，剩者为王。

我们继续前进。

如果持续正确聚焦之后，品牌定位的任务就完成了么？并没有。

完成前面几个步骤的品牌，只是成为了顾客的解决方案和信任保障。接下来的任务还有很多。

喜茶创始人说：“我们想传达的酷、年轻、灵感、设计等理念，虽然很虚，一开始对喜茶的发展也没有什么帮助。但一旦在用户心中，这些理念和喜茶的品牌实现了强绑定，那才是喜茶真正的成功。即使追赶者模仿了我所有的东西，但这个品牌他们无法模仿走。”

讲到这里，我们好像又回到了最初：认知大于事实。顾客购买的是产品吗？一部分是。但是更多的时候，她们购买的是认知。

是寄生在品牌上的文化、理念、精神等认知层面的东西。

当顾客把你的品牌作为礼物赠送的时候，你就成了社交货币。当顾客把你的品牌当衡量其他事物价值的工具，你就成了价值标签。

当顾客以能买到你的品牌为荣，你就成了身份象征。当顾客把你的品牌当作人生目的，你就成了精神寄托。

很多人对自我价值的确认，就是通过消费品牌完成的。品牌也知道这个心理，所有才有 "你值得拥有" 这种广告。

耐克卖的是鞋子吗？当然不是。我们以另一个营销大师乔布斯的洞见为本文的结束吧。

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