在公司的运营中，我们经常听到“战略”这个两个字，但是实际上，我们要明确描述出自己公司战略时，却很难清楚的描述。

究其原因，是我们并不懂得“战略”。

其实，“战略”一词，不管是经济学家，营销专家，还是社会学家...都没直接给出定义。不是他们不够聪明，也不是他们偷懒。

而是人类历史上，压根也没有人从正面给出定义过。

这好比，我们中学就知道的马克思那句名言：“人是一切社会关系的总和。”，背书它只需要一分钟，但是要理解它那是一辈子的时间。

互联网不相信战略

我发现，现在很多企业老板，还是不相信战略，这个一点都不稀奇。因为，在中国互联网行业，在相当长的时间里，都流行一个观念“互联网不相信战略”。遇到互联网的创业者们，可以讲商业模式，但千万别说“战略”，否则会被认为是大忽悠。

即便是可以谈论的“商业模式”，大家都有一堆共识，那就是“好的商业模式都不是想出来的，而是靠钱砸出来的。”，以及“要先开枪再瞄准，甚至是只开枪不瞄准。”这样的理念，也成为了这代创业者的共识。

所以，互联网是不需要战略的，这就好理解了。

但最近两年，“不需要战略”这种观念、声音少了。很多互联网公司越来越多谈论战略了，开始认识到了战略的重要性，一个重要的标志就是很多企业都设立了战略规划部门。但是，在提到战略的时候，又常常出现很尴尬的情况，对个人来说，不清楚战略具体跟自己有什么关系，对企业来讲，执行战略的时候常常不到位。

搞清楚问题的基本法

像“战略”这类词，我们要去“使用”它的前提，往往须要先回答清楚它的概念，基本方法是：厘清定义。

在我看来，往往生活中的普通人和高手，差距就是从“对某个词的定义”开始的。不过还好，这些能力你也可以习得。

习得的方式，基本是学习。我认为学习的过程，就是针对某些词汇的扫盲，再扫盲。学习的时候，我们能同时看到全球的专家学者们，对于同一个词的不用角度的解答。“战略”一词亦是如此。

每一次厘清一个词汇，就是对一个知识点的查漏补缺，这个才是真正的学习。平时我们翻翻书，百度查一查，其实严格来说，获得的都不叫“知识”，顶多算是信息，更不能叫做学习了。

这篇文章，我来带你看看，顶级专家们是怎么理解“战略”这个词的，以及捋清楚这个词的定义，是如何帮助企业家们理解和实践的。

战略与战争

“战略”这个词，最早来源于战争论，可以追溯到19世纪上半叶，节点人物是奥地利的首相梅特涅，他是一代战略平衡大师啊，基本靠他一人之力使奥地利这个小国在当时欧洲列强中左右逢源，混的风生水起。拿破仑滑铁卢大败后，面对欧洲权力的失衡，也是他运用自己的外交技巧去平衡各方的关系，为自己的祖国赢得利益。

其次，是英国的战争史学家弗里德曼，他是《战略》上下册书籍的作者，绝对是这行当里的大神，这套书写的不仅仅是战争中的战略，而是包含人类历史上时期、一切层次的战略，从政治到军事的，从商业的到市场的，甚至是个人层面的战略...即便是这样的书籍，也没有给出清晰的定义。

啥叫战略呢，其实有个最宽泛的定义是：一切调集资源和力量达成特定目标的艺术，都可以称之为战略。你看，感都懂了，又感觉懵了。

既然战略这个词来源战争，那么在战争中怎么制定战略呢？

中国人民解放军在抗战和解放战争里形成了很多打出来的有用经验：一线指挥员要弄清楚情况再打，更要“机断专行”，就是服从于上级大的意图，按照现实情况做决定，真的投入到了混乱的战局里，师不用找团，团不用找营，找你那个最终目标就行。

这是多么好的机制，一下解决了很多不确定的东西。

针对上面这种情况，徐弃郁老师认为：首先，你不要幻想有彻底排除意外的万全之策。你就想你最致命的地方在哪儿，它是不是也是你的薄弱点？更具体地说：敌人从哪里攻击我会要我的命？那差不多就一定是他首先要打你的地方了。

其次，先做粗线条的、方向性的总体战略，这样的战略能最大限度地整合新的变量。在实战里，你要随时接受自己所做的一切准备都是错的，意外出现，要立刻接受现实，马上调整。

在战争中，涉及战略的书籍非常多，包括《孙子兵法》、《论持久战》、《制胜的科学》等等，感兴趣的可以带着疑问去阅读。

接下来，我带你从学术和商业的视角，去看看大师们是怎么理解“战略”一词的。

第一种视角

学界前辈吴伯凡先生说：战略它有两个定义，第一个叫事后总结出来的好运气，第二个叫有选择的放弃。这两个听着也都有道理，但是它不是从正面来定义什么是战略。

关于这个“时候总结出来的好运气”，文章后面我给你讲阿里巴巴的案例，你就明白了。

第二种视角

清华大学经济管理学院创新创业与战略系副主任朱恒源写了一本新书，叫做《战略节奏》。他在这本书的上，谈到了理解战略的两个重要维度：长期性和全局性。但也没正面给出定位。

第一、战略是有长期性的。战略是企业的长期发展规划及资源配置的一系列行动，意味着你要在现在和未来之间取得一个平衡。你现在的“得”也许就是明天的“失”，或者今天的“失”是明天的“得”。问题的关键在于，今天、明天和后天之间有着怎样的关系。如果明天是今天的重复，后天是明天的重复，那就完全没有问题。既然是重复，每天做的事情一样就行了，非常简单。

但大部分情况不是这样的。朱恒源说，在很多领域，都呈现出一种“S曲线”，也就是说，随着时间的变化，整个社会的发展是不均衡的。

第二、战略是有全局性的。战略跟战术不同，跟运营也不一样，它是整体的、全局的。那多全的局才叫全局呢？比如，清华大学是个全局，中国高等教育是个更大的全局，中国高等教育是在中国社会中的，中国又是一个全局。所以，我们一定要找到那个全局。

有一件事情也很重要，当我们说全局的时候，就意味着可能会得罪人。因为提到全局的时候，我们每个人都会是某种程度上的局部。当我们说全局重要的时候，有可能某一个人的那个局部就不重要；因为如果每一个局部都一样重要，就不需要有全局观了。所以，当全局面对局部，为了保证全局能够向前走，就应该有一些局部重要，能拿到资源；有一些局部不重要，拿不到资源。

从这套定义，我们可以理解为，企业在制定战略的时候，首先要在时间维度上应对现在和未来，并且要明白，在任何市场上，现在和未来之间都是线性和指数逻辑交替的过程。其次，企业要从全局看待自己所在的领域，并且在过程中考虑清楚整体和部分之间的关系。

第三种视角

还有解释，战略的本质是：“做出选择；有所为有所不为，放弃一切东西；战略的相反面也必须是一个战略，否则的话，你说的东西就不是战略。”

最近我看了好多大佬的文章，干脆把战略理解为“放弃”，也许就来自这个定义，不过我觉得存在问题。

滴滴打车在早期的时候定了一个公司的战略："让用户五分钟之内打到出租车"。制定了这个战略目标清晰、明确，而且必要。更指出了整个企业在当时的行动方向，公司内的一切资源，一切努力都为了这个战略目标而倾斜。一旦选定了这个目标，相对的来讲，也要放弃许多的东西，相当于把"注意力"从经营快车或者是更好的客户体验等等其它目标上收回来。

如果以战略的相反面，也必须是一个战略来检验的话，它的相反面就是"让用户在五分钟之内打到不是出租车的交通工具"。如果选择一部以出租车作为主要的目标，那么公司的战略就要调整为其他的交通工具，这也是一个可以选择的战略。

从这个案例我们可以得知，战略的本质最主要就是做出"选择"。对于公司发展与个人发展都是同样的思考。在战略上有句有名的话："不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰"，说明了在个人成长上常会犯的错误。由于资源有限，就必须作出选择，要有所为，有所不为。从个人来说，最宝贵的资源就是我们的"注意力"。给自己设定长期的战略目标，就是让自己选择做正确的事情，将注意力放在正确的事情上。

第四种视角

战略是一个动态认知，它一开始不是一个事先获得认知，拿到一张地图行走的过程，而是它本身是一个绘制地图的过程。另外，加上“自上而下的战略是坏战略，自下而上的战略是好战略”的判断原则。

就拿阿里巴巴来说，它的战略不是哪个战略家事先在上头制定出来的，而是在行的过程中，随着行动的深化，认知也逐渐的深化。所以阿里巴巴的战略发展过程是一个知行合一的过程，也是一个自下而上的过程。

怎么理解呢？

我们要回到时间节点去看问题，马云最早是做中国黄页，为那些小型的出口型公司提供外贸业务上的一些服务。当互联网起来的时候，马云把这个因素引入到他的模式当中，变成了阿里巴巴的B2B服务，但是很快就遇到了增长问题，紧接着转向C2C。

从黄页到B2B电子商务，阿里巴巴遭遇到一种挑战，这种挑战把他们逼向一种新的认知：要寻找一种新的电子商务的形态。

在成立四年之后，阿里巴巴借鉴了Ebay模式，同时又删除了Ebay模式中的收费模式，成为了所有人都可以免费进入的线上平台。这样，阿里巴巴赢得了大量的商家和客户。

后来又当进驻的商户越来越多的时候，就产生了一个新的需求：如何避免自己的店淹没在淘宝店的汪洋大海之中。那么就需要广告、引流等服务。可以说，这样一种盈利方式是阿里巴巴事先根本没有想到的。

后来又推出了品牌商城，金融服务等等。这些都不是马上事先能想到的。

今天的阿里巴巴越来越像一家“金融+广告”公司。从中国黄页到B2B、C2C，到天猫，到支付宝、蚂蚁金服等，这是一个行动的过程，同时也是一个认知的过程，或者说，是一个知行合一的过程。

第五种视角

我们提到“战略”时，往往有个对应的词叫做“战术”，第五种视角，从战术思维和战略思维，去严格区分两者。

从区分的过程中，我们重新去理解“战术”的本质。

所谓的战术思维，虽然也是运用资源达成目标，这个目标非常简洁、清晰，那就是要赢嘛，最好对方全死全输，我是全活全赢。

可是战略就不一样，它也是运用资源达成目标，但是这个目标保守得很，它先是承认，我生活在一个均衡的格局中，然后我推动这个均衡，向下一个均衡点转化。在转化的过程中，我希望自己在下一个均衡点当中，那个优势稍微大一点点，这叫战略思维。所以你看，战略思维显得很脓包吧？

我们举一个例子，中国人爱下两种棋，一种是象棋，这就是典型的战术思维，最后的目标很简单，将死你。我作为一个高手，在过程中就是不断地吃你的子，你全死，我全活。可是围棋就不一样，围棋从一开始就是你一手我一手，达成新的均衡，一直到棋盘结束。

那我小时候下围棋的时候就觉得好奇怪，为什么要学定式呢？因为定式在围棋里面从来不是教你怎么赢得对方，而是达成一种叫两分的结果，就是互不吃亏。这互不吃亏的事我为啥要学呢？可是围棋就是这样，一直到最后的均衡点，不是你死我活，是你也活我也活。啥叫赢？我比你多半目，我活得比你好一丢丢，我都是赢，所以围棋代表的是战略思维。

总结

综合这些大师的观点，以及我从事八年战略营销咨询的经验，我说说我的看法，给大家提供一种新的视角。

我们通常说给客户做“战略营销咨询”，本质上是把营销这件事，放在战略的维度去理解，既然是战略的维度，上来我们的首要工作，就是帮客户制定“正确的战略”，其次才能帮助客户去制定营销活动。

一、要用动态思维去理解“战略”。就像上面的阿里巴巴的案例，战略这个东西，是在动态过程中不断认知和执行合一的结果，所以上来，我们给客户指定十年八年的战略就是错的，战略方向也不一定准确，这种制定的战略，顶多算是一段时间的战略。比如一个企业，本来所在的领域就不行，其次公司也不咋地，眼看就只能活八个月，请问你给他怎么制定战略...

二、战略的本质确实是选择，但是也要放在具体要素里面去考虑。我经常说，企业经营的本质就是用最低的成本和最小的风险获得战略上的最大成功，反过来说，战略其实就是，通过选择最低成本的方式和最小风险的方法来获得经营成功嘛。当然，在具体制定战略中，也要将创始人的认知和格局放在里面来考虑。

三、全局观和长期性。战略本质来说，就是制定固定的战略，然后重复，但是在实际经营中，所有的东西都是动态的，所以我们要具备全局观，同时领导者要接受长期性的思维，即便真相是“战略不是永久战略”，也不能忽略长期性的价值。这个很好理解，就是要站在更高的维度去理解战略一样，好比是人生不同阶段对“钱”的认知，要需要随时保持更新。

以上，就是我关于“战略”的研究和思考。

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