在传统商超面临转型迷茫的关键期，沃尔玛却逆势增长。

根据其最新财报显示，2025财年，沃尔玛中国以1473亿元（约203亿美元）的净销售额刷新纪录，同比增长13.2%，连续三年稳居中国超市行业榜首。

第四季度表现尤为亮眼，净销售额达51亿美元，同比激增27.7%，可比销售额增长23.1%，远超此前三个季度的16.2%-17.7%涨幅，成为沃尔玛全球增长最快的市场。

其中，山姆会员店以全渠道千亿销售额贡献中国区七成营收，在门店扩张上，山姆会员店在过去12个月新开6家店，仅第四季度就新开4家。

同时，沃尔玛中国电商业务同比增长34%，成为核心增长引擎。沃尔玛中国电商业务约一半销售额来自数字渠道，依托其超350个山姆店分销点网络，为会员提供极速达送货服务。

可以看出，沃尔玛的业绩增长背后，是大卖场改造成效、山姆与电商的驱动。在竞争激烈的零售市场中展现出强劲的发展态势，也给传统商超的转型带来一定参考。

近年来，沃尔玛大卖场聚焦顾客需求，调优升级成为商超卖场近年发展重点。从2024年开始，陆续几十家大卖场门店已完成升级，覆盖北京、长沙、东莞等多个城市。去年底，沃尔玛中国新一代门店昆明龙泉店和正大店相继开业。

沃尔玛正加速转型升级，重塑沃尔玛业态。在业态结构优化上也下了重力气，关停低效大卖场同时投资门店，强化“烟火气”（熟食烘焙）与“场景化”（进口商品专区）。

“新一代门店是我们转型战略的集中体现，我们看到还有大量的顾客需求没有被满足，这也正是我们未来努力的方向，我们将加速创新与迭代。”沃尔玛门店首席采购官祝骏此前表示，沃尔玛的转型战略非常清晰，将持续围绕顾客需求，打造稳定质价比，加快门店投资改造，提升全渠道购物的便利性。

我们观察其主要的升级点。

第一个点是面积压缩与品类聚焦，将单店面积缩减，SKU精简，强化生鲜与进口商品占比提升。此前沃尔玛对品类宽度、深度进行了精细梳理，逐步淘汰重复冗余且产出效率低的单品，重建商品体系，清理无效促销，提升效率。它的产品聚焦三大方向，一日三餐解决方案、大牌低价专享商品，以及开发独特的宝藏商品。

第二个点是“消费场景思维”。每一个场景对应货品组合。目前沃尔玛新店根据日常消费场景设计区块，包括早餐、火锅烧烤、户外出行、宠物、生鲜、全球购等，并根据商品使用场景的关联性进行交叉陈列。

第三个点则是源头直采和全球供应链优势。此前在探店过程中，沃尔玛门店首席采购官祝骏反复强调了“质价比”。比如它的鲜食产品，消费者可以购买到甄选自全球优质产区的海鲜，价格上也非常具有竞争力。

而全渠道也成为战略重心。去年底，沃尔玛大卖场与美团展开即时零售合作，双方将在即时配送、商品丰富度、商品运营、数字化客户能力和数字营销等方面深度合作，全国沃尔玛门店全面上线美团并接入美团配送。

这也是沃尔玛大卖场构建线上线下融合、多场景、多种配送范围和时效的全渠道矩阵的重要一环。目前沃尔玛中国电商业务占比已接近一半，加速全渠道转型，也是门店变革的重要战略举措之一。

目前，沃尔玛建立了包括近场、中场、远场不同配送范围和时效的全渠道销售矩阵，并持续提升电商平台效率和扩充品类。

通过业态优化与全渠道发展，沃尔玛中国在零售转型中也成为行业标杆。「零售商业评论」认为，沃尔玛大卖场的升级改造，质价比仍然是排在第一位，精简sku能让其在供应链端的优势更加突出。而以门店为中心的全渠道零售模式，满足多场景、多触点消费需求，未来在体验效率上仍将进一步提升。

沃尔玛中国业绩增长的核心引擎则是山姆。2025财年山姆新增6家门店，总门店数达53家，下沉至三线城市，并规划未来三年年均新增6-7家。目前其全渠道销售额突破千亿规模，付费会员数突破800万。

山姆的成功验证了“会员制+商品力”模式的有效性。

根据我们长期对山姆的观察，山姆已经做得很宽很深。山姆通过洞察消费趋势，比会员更快一步挖掘新品；供应链上探，产品创新从源头开始抓；场景化的代入和体验，“满足会员生活方式”的创新等，打造了自身创新模型。通过创新模型，将成功的新品和升级点，不断复制到全国门店。

从商品力方面来看，严控SKU至4000个（仅为传统商超的10%），5%-10%的商品种类要满足绝大部分会员需求，聚焦中产家庭刚需。例如，独家引进的澳洲谷饲牛肉年销量超10万吨，并且低于市场价格。

而山姆的前置仓网络更是其电商业绩的保障，线下门店与线上平台形成“服务互补”，如山姆的“到店体验+到家配送”模式，覆盖不同消费场景需求。依托山姆350个前置仓，构建“极速达”服务网络。

「零售商业评论」认为，传统商超转型期，既要方向正确，又要自我创新。市场竞争也到了“拼刺刀”的时候，在商品精细化、实体场景体验、全渠道布局、自有品牌打造、多业态创新上，找到自己的优势，才有可能真正冲出来。

比如从渠道端看，中国消费者的选择更加多元化。根据尼尔森IQ发布的《通往2025：中国消费者展望》报告指出，全渠道融合已成为中国消费者购物的新常态，85%的消费者表示会继续或者更多地在实体店和线上渠道的组合中购物。

无论是沃尔玛大卖场还是山姆会员店，全渠道发展已经成为战略重心。其“极速达”业务由原来的一小时达提升至“最快30分钟达”，加密“准时达”站点布局，将服务范围扩大至门店5-15公里，配送时效为2-3小时。

再比如自有品牌打造方面，自有品牌在市场竞争中寻求商品供应的差异化和成本优势明显。自有品牌也成为零售商成长的超级引擎。

沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，比如“惠宜”、“沃集鲜”和“George”等，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。2024 年沃尔玛自有品牌销售额同比增长超 40%。根据德勤数据，沃尔玛在全球每年30%的销售额、50%以上的利润来源于其自有品牌。

而山姆通过自有品牌与独家商品建立护城河（如Member’s Mark毛利率高出行业均值10%），其自有品牌的销售占比达30%左右。

通过沃尔玛大卖场转型以及山姆会员店的成功，我们认为，接下来的商超竞争的核心，是从“价格竞争”转向“价值竞争”。

正如沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静此前表示，“‘顾客第一’是不变的战略原点，我们会聚焦顾客，回归他们真实、精准的需求，持续推动商品力、全渠道发展，持续地创造价值，从而赢得他们长久的信任。”

在我们看来，沃尔玛中国的崛起，揭示了零售行业转型的核心逻辑——以用户为中心的全渠道生态能力。其通过重塑商品力、通过电商突破空间限制、通过大卖场调改激活存量资源，为行业提供了从“生存”到“进化”的完整路径。

未来，随着消费分层加剧与技术迭代加速，零售企业需在“效率”与“体验”、“规模”与“品质”之间找到动态平衡。沃尔玛的探索证明，唯有将全球经验与本土创新深度融合，才能在新零售时代持续领跑。