一类是乐观派，比如名创优品创始人叶国富。

2021年4月，他在胖东来吃了一次午饭，发现这里的包子很好吃，“比五星酒店还好吃”。当时没有人能料到，这个把名创优品开向世界的人会在三年后花近63亿收购永辉，尽管外界曾反复将这笔收购看作是一场豪赌，但叶国富本人坚信“看不懂就对了”。

另一类则是悲观派。

盒马前CEO侯毅在近期接受采访时说：“今天中国零售业的企业家，我认为最缺的是认知水平，很多人不知道应该怎么玩。”

双方分歧产生的导火索就是中国零售界的明星胖东来。

过去一年，由胖东来掀起的一股“调改风”成为中国零售界的显学，叶国富本人自称是胖东来的粉丝，决定收购永辉的关键原因就是看到了胖东来调改后永辉向好的趋势。但侯毅却认为，“调改”解决的是短期问题，“头痛医头，脚痛医脚，抄袭一些好的企业的经营之道”。

从投身互联网，学习山姆等外资零售巨头，再到如今将胖东来视为新老师，中国零售业的调改一直是进行时，但每年都在被一个灵魂命题拷问：

“为什么消费者不爱逛超市了？”

问题的答案是复杂的。消费需求的分层，传统零售自身的路径依赖、外资零售巨头的强势以及互联网电商对流量的渴求，都增加了改造的难度。某种程度上，胖东来也只不过是中国零售业转型周期中的一支催化剂。

如果将2024年视为中国零售的认知觉醒之年，那么2025，将会是梦醒之后，继续探路、继续回归零售本质的一年。

01 2024，新零售想通了，旧零售觉醒了

“阿里巴巴将不再提 ‘电子商务’ 这一说，因为电子商务只是一个摆渡的船，它只是把河岸的这一头端到了那一头。”

时间拨回2016年10月，现身云栖大会的马云预言纯电商时代很快就会结束，未来阿里巴巴的“五新”战略（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源）会深刻影响世界，而新零售作为阿里核心战略的一环，成了当年阿里的“新黑话”。

那是一个互联网热衷造词的繁荣年代，也是一个互联网巨头野心勃勃的年代。

随后京东提出“无界零售”，刘强东在2018年中国电子商务大会上甚至建议把明年的大会名字更改为“无界零售大会”，腾讯也顺势提出“智慧零售”概念。

与之对应的是，互联网巨头们对传统零售的大力改造，一面是大举投资实体零售，阿里巴巴入股银泰、收购高鑫零售，投资了苏宁、红星美凯龙等龙头企业；腾讯先后战略投资永辉超市、超级物种、家乐福和万达商业；京东投资了永辉超市、钱大妈；另一面，它们也开始尝试下场做超市，阿里的盒马和京东的七鲜都是新零售时代的产物。

让互联网巨头们野心勃勃的原因有二：一是中国消费者彼时的庞大消费力，那是一个消费升级的年代。

马化腾在曾在公开回应“很多人问腾讯为什么花很多钱去买大量线下零售股份”，他提到了“消费升级，中产越来越多”。

央行在2018年底的例行问卷调查中指出，有28.6%的受访者倾向于更多消费，亲眼见证电商GMV战报数据的互联网巨头很自然地想要将这股消费升级带入线下。

二是渴求流量的巨头将线下零售视为新流量入口。无远弗届的互联网技术既能更高效地触达消费者，同时也能将这些线下流量进一步商业化，沉淀数据，为其他业务输血。

互联网巨头有多意气风发，线下大卖场就有多垂头丧气。

大卖场曾经的优势品类，百货、服饰和家电，被电商的低价侵蚀；线下社区团购、会员店折扣店、专业品类连锁店等多元业态的兴起，又加剧了市场竞争。

腹背受敌的传统商超只能选择拥抱自己最大的敌人——有钱有势的互联网巨头。站在传统商超的角度，互联网巨头至少能给它们带来“三份馈赠”——

一是打通线上线下，借力电商线上平台，挽救失去的客流；二是解决过去卖场不碰“货”的问题，在多元业态尝试下，发力生鲜食品等品类或打造自由品牌；三是数字化，对数字工具的利用，加深了大卖场对商品运营和用户运营的理解。

大润发创始人黄明端记得，在和时任阿里巴巴CEO张勇的第一次见面，张勇问了黄明端两个问题，第一，你们门店想不想数字化？第二，你需不需要从线上引流到线下来？

“我半夜都想。”黄明端说。

对于双方的联姻，张勇也有一句评价：“大润发因阿里而不同，阿里因大润发而不同”。

但显然所有人都低估了“不同”所带来的代价。接受互联网改造以来，传统卖场的营收表现并没有显著改观。

永辉从2021年至2024年，连续亏损四年，累计净亏损超90亿元；大润发母公司高鑫零售2021财年至2024财年间，除了2023财年扭亏为盈外，其余财年累计亏损近32亿元。

除了巨大的投入成本，消费升级年代的落幕，性价比时代的到来，互联网巨头调转车头重新守卫线上入口，电商低价大战来了又来，线下零售成了巨头的新包袱，阿里先后出售银泰百货和高鑫零售股权，永辉超市也迎来了“新主”叶国富。

新零售梦醒的同时，旧零售也开始觉醒。以永辉超市、步步高为代表的传统超市开启线下改革，中国零售又迎来进入了新周期。

02 新零售、旧零售，都是零售

“从2000年开始到今天的25年来，都是讲电商、讲流量、讲数字化，但没有一个企业实际上是把商品的本质做好的。这是我说的，中国传统零售业这25年来被电商带进坑里了，忘了零售的本质。”

作为新零售的代表，盒马前CEO侯毅曾这样总结中国零售的核心问题。

零售的本质无外乎是商品、价格和服务，所有的零售巨头都在其中寻找平衡，新零售、旧零售，本质上都还是零售。

互联网巨头的“新零售实验”也并非全是失败。

至少如前文所说，它让传统大卖场开始伸手碰货，开始重视商品和用户运营，但这些都无法深入零售的根本，在一个“弯腰捡钢镚”的行业，互联网平台双边市场的规模法则无法复刻至线下。

驱动一个消费者进入线下消费和体验的元素也是复杂多元的，特别在一个供给相对过剩的年代，即便是已经在线下拥有规模优势的巨头，都无法躺平，沃尔玛CEO董明伦采访中就曾坦言：“我从不认为规模能成为保护伞。”

从人人谈盒马、人人学山姆，再到胖东来的“调改”之风，一直在改造的中国零售，为何总是不见成效？

背后的原因是复杂的。

首先，是中国零售业自身脆弱的生态。

首都经济贸易大学教授陈立平曾提到，中国的大卖场诞生于正经历着人口红利和经济快速增长期，在承载丰富货品和消费力的同时，品牌商、渠道商和零售商间构成了第一次流通革命——零售商从经销商中收入场费（也被称为后台费），在传统KA模式下，品牌商和经销商则掌握供货商品的定价权，为了平衡成本，经销商只能将入场费均摊到商品价格中，因此大卖场的价格长期居高不下，整个过程中，大卖场没有主导权。

”这也是这二十几年来第一次流通革命带给我们的遗产。这份遗产至今困扰着零售业的发展，使零售业的生态非常脆弱，经不起线上的冲击。”陈立平说。

复杂的零供关系下，也导致了传统零售改革的巨大惯性，叶国富曾评价传统零售：“自己跟自己动手是很难的”，这也是为什么我们看到，无论是互联网巨头下场、胖东来调改，传统零售都是借外力来进行自我改造。

其次，着急贪快的评判标准。

中国连锁经营协会名誉会长裴亮在接受《窄播》采访时提到，人们对于零售增长速度，或者说对于成功与否的评判标准，是一种资本化的理念：“说到这个企业厉害，就是说它规模最大，或者老板是哪里哪里的首富。”这就导致了人们对零售这门生意的错误认知，缺乏耐心，总以为大力出奇迹依靠规模就能取胜。

最后，则是更加复杂的生存土壤。

一方面，中国品牌商生产和批发体系的区域化，消费者购买渠道的碎片化，本身就导致了与欧美相比，中国线下零售商的集中度并不高。

另一方面，中国市场的商品供给早已走过稀缺时代，在消费者为王的新周期里，中国零售既需要时间学习商品运营、构建供应链，同时又面对本就熟练掌握这些零售本质的外资巨头，时间和速度的矛盾，放大了焦虑。

历史遗留问题和复杂的生存土壤，也都被中国传统零售们统统归结为了“时代原因”，克服自身的路径依赖和时代的变化，始终是他们的主线任务。

03 2025，中国零售不相信神话

2025，中国零售无需相信，也不必相信神话了。

以阿里为代表的互联网公司选择重新回归平台生意，传统零售开始效仿胖东来，开始在商品结构、卖场动线及基础设施、员工的专业能力和福利上做出改革。

作为一个区域性的中等规模零售商，有业内人士认为，胖东来更多的是给传统零售带来变革的信心。传统零售究竟能在胖东来身上学到什么？或者说，回归零售本质后的中国零售业，最应该做些什么？

一是如何建立强大稳固的用户信任，二是建立穿越周期的企业家精神。

前者需要商品能力和供应链能力的支撑。

在商品端，无论是学山姆、开市客等会员制巨头奉行“宽 SPU 、窄 SKU” 原则，还是打造自有品牌，关键是找到商品的差异化价值。“不要一味盯着竞品去抄作业，而是和优秀的供应商一起做产品创新”。一位品牌商人士这样评价。

这也意味着，未来的零售商在商品端会变成一个制造开发型零售商，搭建自己的垂直供应链，零供关系也将从博弈走向同盟。

永辉在去年11月的投资者关系活动也谈到供应链的理念转变，一方面是要求产品经理从用户角度去研究、去洞察用户需求，开发有品质的商品。另一方面是与供应商合作伙伴共同成长，掌握利他思维，一起把商品做好。

但要将商品做好的前提是，一是内部商品或采购部门的话语权足够高，譬如山姆的商品部门是信息保密程度最高、话语权最高的部门。二是大单品的规模优势足够大，能让供应链看到渠道可观的利润，才能有动力一起研发产品。

这些改革都要一步步来，无法速成。

后者则是需要真正有耐心的改革者，也就是需要能穿越周期的企业家精神。

零售行业并不缺少有恒心的企业家，于东来是，叶国富是，黄明端也是。叶国富曾说：“企业家最担心的就是路径依赖，要敢于否定自己”。

名创优品收购永辉的关键原因就是看到新永辉的未来潜力，叶国富认为，中国零售的未来是品质零售：“永辉的产品品质对标山姆，精益理念、文化和产品规格对标胖东来（不办会员卡、不打折促销、不搞大包装）。”在接受采访时，他这样提到。

某种程度上来说，放在世界零售的漫漫时间长河里，中国零售发展近30年，只是一个短暂的节点，但却已经经历了巨大的起伏和变化。

但正如沃尔玛创始人山姆·沃尔顿所言，“直面竞争，不停改变”是穿越周期的唯一方法，只有与时俱进，主动求变者，才能真正赢回消费者的心。