星巴克急了。

作者|周立青

编辑|杨舟

根据此前小食代的报道，2025年1月起，星巴克将正式推出“启航项目”，将部分门店组建为多店社区（MSC）。

所谓“多店社区”，通常是由两家星巴克门店“1+1”组成。在新的运营版图下，将会首次出现一位星巴克店长肩负起同时管理两家门店的情况，打破星巴克传统的单店管理模式。这种模式在行业内也被称为“一拖多”模式。

事实上，“一拖多”在茶饮咖啡行业并不新奇。

有瑞幸员工告诉「市象」，在2019年至2020年期间，瑞幸就尝试推行由一个店长管理两家门店的模式，不过由于员工工作强度过大等问题，这场尝试无奈夭折。

也有Tims员工告诉「市象」，他所在门店已经启用一个店助管理三家门店的模式。Manner更是将人力利用发挥到极致，有顾客表示在门店点单时跟Manner员工聊天，员工透露有门店店长参与12家门店的工作，基层咖啡师也要在多家店工作。

不过，在当下的茶饮咖啡行业中，只有星巴克将“一拖二”模式体系化地付诸实践。

星巴克曾以独特的“第三空间”理念深入人心，无疑是中国茶饮咖啡行业最成功的竞争者，但现在它正在面临来自竞争对手的残酷考验。一方面，瑞幸、库迪等本土品牌带来的消费逻辑的变化，这些品牌以更低的价格和更灵活的运营模式抢占了消费者的心智高地；另一方面，星巴克自身也深陷成本泥沼，房租、人工等运营成本都是巨大的压力源。

星巴克的创始人霍华德・舒尔茨有着独特的商业思想——在利益至上的商业世界里，他倡导谈爱、谈热情、谈人与人之间的真诚相处。正是这些温暖且富有情怀的价值观，铸就了昔日的星巴克。

令人惋惜的是，星巴克的价值观似乎没能经受住市场洪流的冲击，在逐利与扩张的道路上逐渐迷失。而这，也正是星巴克当下所面临诸多问题的根源所在。

01 “一拖二”冲击“伙伴文化”

“这种模式已经开始快两年了。”广州星巴克员工王澜向「市象」透露。“上海先实施过一段时间才传来广州的。一年前，我们隔壁店开业没多久那个店经理就‘一拖二’了。”

“有个店经理跟我们讲，‘一拖二’的店经理是要重新签一份合同的。”谈及为何实施这么久才公开，王澜表示：“可能是因为之前有过‘一拖二’的店经理劳动仲裁赢了，不然可能更早就有风声传出来。”

星巴克独特的企业文化一直被外界称道，创始人舒尔茨更是深知文化对于企业的重要性。在星巴克，无论是店员还是店长，或者是区域经理、营运总监，大家都互相称呼为“伙伴”。这种称呼方式打破了层级界限。

不仅如此，从晋升机制到福利待遇等各个方面，星巴克都切实地将“伙伴”这一理念落地生根，让员工真切感受到自己是企业不可或缺的一部分。

但如今，“一拖二”的模式像一把利刃，直指星巴克精心构建的伙伴文化。

为了适配“一拖二”模式，星巴克为这些身兼两店管理重任的店长设置了一个全新的职级：SM-2，也就是“资深经理人”。表面上看，“资深经理人”的薪酬虽有所提升，但背后却暗藏陷阱。

“我们这边是多管理一家门店多 500 元。”江苏一县城交通枢纽门店的员工辛东向「市象」透露。上海“一拖二”的店经理唐明也向「市象」表示：“我所在的区域多一家1000元。”看似薪酬增长，实则付出与收入不成正比。除基本薪资微调外，薪酬变动还涉及奖金。

唐明无奈表示：“多了跟没多一样，总体绩效达不到的话，两边奖金都拿不到。比如我带的一家新店可以拿到奖金，但因为老店到不了目标，两边奖金都拿不到。”

星巴克中国营运副总裁陈月明表示：“在多店社区模式下，我们会增加值班主管的岗位需求，为星级咖啡师提供更多的晋升机会。”官方宣称晋升机会增多，然而现实却并非如此。

辛东所在区组，晋升通道对于全职员工近乎关闭。“我们这里只给学生兼职升值班主管，全职几乎没有机会。”究其根源，还是兼职用人成本低。全职员工享有五险一金、年假、住房补贴、早晚班补贴等诸多福利，而兼职员工按小时计费，成本可控，操作灵活，对于追求极致人效的星巴克来说，似乎更具性价比。

如此一来，全职员工的工作热情被挫伤，无异于变相挤兑他们主动辞职，“毕竟星巴克如果主动辞退员工，要严格按照《劳动法》支付相应补偿，这是一笔不小的费用。”

02 极致人效背后

星巴克不少门店的客流量正在经历显著变化。走进一家星巴克，曾经需要排队等候的吧台前，如今也只有零星几位顾客，沙发座区也时常有空闲位置。这些变化连同星巴克“一拖二”的推出，都折射出星巴克在当前市场中的竞争现状。

11月下旬，关于星巴克将部分中国业务出售给本土资本的消息传出，随后而来的是多地商场试图清退星巴克的消息。

财报数据更是直观地印证了星巴克的困境。10月31日，星巴克发布了2024财年第四财季及全年业绩报告。数据显示，截至9月29日，星巴克第四季度净收入下降3%至91亿美元，全球同店销售额下降7%。其中，中国同店销售额下降14%，可比交易量下降6%。

现象和数据的背后，星巴克面临着诸多棘手难题，消费逻辑的快速变化是关键因素。

咖啡初入中国市场时，星巴克凭借高端的品牌定位，让咖啡披上了一层“身份象征”的外衣。时移世易，众多咖啡品牌的接连崛起深度培养了中国消费者的日常咖啡饮用习惯，咖啡不再是“身份象征”，早晨上班前来一杯冰美式已经成了很大一部分年轻人的标配。高频次的购买也让消费者衡量起不同品牌产品的价格，比起30元往上一杯的星巴克，每天一杯9.9元的瑞幸、6.9元的库迪显然更具吸引力。与此同时，这些品牌不断推新，新奇的口味、丰富的联名层出不穷，反观星巴克略显保守的产品，虽然经典，但却无趣。

星巴克成为“时代眼泪”也不仅仅是本土品牌的挤压这么简单，曾经引以为傲的“第三空间”概念也让其陷入尴尬的处境。

1999年，星巴克首次进入中国，随之而来的还有“第三空间”的概念。“第三空间”区别于居住的第一空间和工作的第二空间，为消费者提供了一个宽松、自由的场所。星巴克CEO舒尔茨一直以来也将星巴克的成功都归功于“第三空间”。

然而，当下，星巴克“第三空间”的理念逐渐被其他消费观念所替代。

快速便捷的咖啡外带和外送模式正逐渐塑造新的消费趋势。《2024中国城市咖啡发展报告》数据显示，国内咖啡外卖市场增长迅猛，外卖订单的年复合增长率达到了66%，订单金额的年复合增长率也高达57%。

当前消费者对咖啡的需求已不再聚焦于传统的社交和休闲场景，咖啡更多地与提神、减肥和日常饮品替代等实用功能联系在一起，商务洽谈和身份象征等传统咖啡文化已不再是主流。在这种背景下，快速的咖啡外带和外卖服务更能满足消费者的需求。星巴克的“第三空间”理念在这种新兴消费模式的冲击下，显得有些难以适应。

尽管星巴克推出了“啡快”和“专星送”的外带和外卖服务，但其业务模式和品牌定位依旧偏重于实体门店的体验。从另一个角度来看，如果星巴克在线上能给顾客带来更好的消费体验，那么不可避免地会削弱星巴克门店作为社交场所的价值。再者，线下门店作为“第三空间”理念的实体承载，背后牵涉到高昂的租金、人力等运营成本，也在一定程度上限制了其转型速度。

03 价值观丢失

星巴克近年来深陷泥沼，面临形形色色的挑战与困境，从市场份额的萎缩到口碑的下滑，从创新乏力到顾客流失严重，诸多问题纷至沓来。细细剖析，这些问题的根源或在于其核心价值观与使命感的逐渐淡化与丧失。

星巴克明确提出过四条核心价值观：营造一种温暖而有归属感的文化，欣然接纳和欢迎每一个人；积极行动，勇于挑战现状，打破陈规，以创新方式实现公司与伙伴的共同成长；在每个连接彼此的当下，我们专注投入，开诚相见，互尊互敬；对于每件事，我们都竭尽所能，做到最好，敢于担当。

但在现实中，星巴克的这些价值观却屡屡受到挑战。

2022年，在重庆磁器口的一家星巴克门店外，执勤民警在休息时间吃盒饭时被店员驱逐，理由是担心影响品牌形象。2021年，松山万达的执勤民警也曾被店员以“影响营业”为由驱逐。甚至在美国，也有六名警察在亚利桑那州坦佩分店因顾客感到“不安全”而被要求离开。

星巴克在“打破陈规、创新”方面的承诺同样未能兑现。面对数字化浪潮的席卷，星巴克的反应显得迟缓，直至2018年才携手阿里巴巴涉足外卖服务领域，而那时，瑞幸等品牌已凭借数字化战略迅速抢占市场份额。

星巴克在推出新品的步伐上也显得保守，尽管今年明显加快了推新速度，但快节奏的打法似乎并不适合星巴克，多款新品被消费者评价为“新瓶装旧酒”，甚至还有些产品被打上了“难喝”的标签。在小红书平台上，“星巴克难喝”的笔记超过一万篇，其中不乏“难喝到想退款的地步”这样尖锐的吐槽。

员工管理上，早期星巴克凭借舒尔茨构建的价值观体系，员工在工作时充满激情与归属感。如今，随着企业规模膨胀，基层员工的声音被淹没。在业绩考核机制的影响下，员工为完成销售任务疲于奔命。

辛东告诉「市象」，虽然每年的销售档期表面上不强调销售压力，但实际上，门店内部或多或少存在着隐形的销售压力。比如将升职为值班经理的条件与特定销售额挂钩，要求员工必须在销售旺季达到一定的销售额才能获得晋升机会。

星巴克的价值观似乎在追求扩张和市场利润的过程中逐渐模糊。当前的竞争态势下，星巴克正从多个方面着手努力，试图扭转颓势，只是中国市场留给它的时间已经不多。