作者|古廿

“盒马也是有编制的，一般看工号开头就知道，纯数字的是阿里系，HM开头的是盒马包，T开头的是小时工。”有盒马前员工对「市象」分享：“前面两种福利待遇完善，员工更有归属感，稳定性也更强一些。”

在员工视角下，工号体系不仅是身份标识，更意味着不同层级的待遇和稳定性。同样的语境，对于盒马在阿里集团的地位同样适用。 

上周马云到访长沙盒马万象汇店，何尝不是盒马重新拿到一种阿里体系的身份认同。有市场分析普遍认为，这次现身不仅为盒马团队注入了一针“强心剂”，也间接回应了此前关于盒马可能被出售的传闻。

拿到马云身份认同的盒马，一时间似乎找回了以前的阿里归属感。这份马云认同，某种意义上也是盒马自己挣的。去年底，在盒马第二任CEO严筱磊治理下，盒马首次实现连续9个月盈利的双位数增长。

在这之前，盒马在侯毅的创业时代，已经连续多年亏损。同时值得注意的是，盒马也是去年国内罕见的没有跟风“胖改”的全国性零售企业。对于过去9个月的变化，新任CEO将其总结为盒马做了三件事：回归用户价值、聚焦发展方向、推进组织建设。

在这个方向下已经盈利的盒马，要解决的发展后遗症，一个也不少。 

01 全员拉新纠偏会员制

“不知道马云去长沙逛盒马，会不会被追着办会员卡。”有盒马消费者吐槽：“从进门到出门，中间被不同的工作人员问了三次，弄得我不办会员卡简直就不敢来消费。”这种激进的会员拉新策略，来自新CEO上任后重启的会员制。

“年前每人10个指标，开通会员就送一个柚子，如果达不到指标，基本就要做到晚上闭店才能走。”有近半个月刚从宁波盒马门店离职的员工表示。也有盒马小时工透露：“帮领导完成一个会员拉新任务，私下会给我十块钱的奖励。因为他们的晋升考核绩效都要看开卡数。”

狠抓会员之下，去年底盒马第二任CEO严筱磊发布全员信，宣布盒马在连续9个月整体盈利的基础上实现了双位数增长，过去一年里，盒马服务的顾客数增长超过50%。同时也是盒马首次实现连续4个月淡季盈利。

据「市象」了解，目前盒马的会员拉新没有提成，主要以绩效指标的扣罚为主。不过在实际执行中，这个考核标准并不透明，全国门店通常根据实际落地。

重启会员业态，是自2024年新任CEO上位后，很快就确定下来的三大变化方向之一。

在这个方向下，有盒马员工反映，去年盒马内部就明确了会员是主力业务之一，从总部到各个地区都很重视，按照每日、每周，下周7天的计划形成“日复盘，周总结，下周展望”的工作三部曲。

在社交平台的会员拉新绩效对账中，有西安的盒马员工表示：“我们是不够5个扣0.4（相当于480元），不够10个扣0.2（相当于240元）。”但是也有盒马员工称：“拉新的绩效占比最高就是0.3，主要是扣主管的。”

有零售从业者猜测，虽然按照地区、门店、主管、岗位的不同，会员拉新在执行细节上有所不同，甚至理论上门店也有专门做会员拉新的岗位，但是实际落地中，前场全员拉新几乎是大多数门店的经营常态。

一个是完不成指标，每天开会都要复盘总结经验，且一些门店以周为考核维度，未达成会员目标取消主管休息。

另一个是从集团政策层面来看，虽然会员拉新没有和一线员工直接挂钩，而是和门店主管绩效挂钩，但是一线员工的绩效是主管层打分，这也意味着会员拉新会在门店，进一步拆解到每个员工绩效任务中去执行落地。

每个前场员工背的会员拉新绩效，都是打工人为盒马在会员制路线上摇摆买的单。

盒马2020年推出会员时，曾经依靠无条件免运费、赠送免费新鲜蔬菜、叠加优惠、会员专享折扣等福利，在短短三年内就吸引了近300万付费会员，占全体注册会员数量的5%，仅会员费一项便为盒马创造了超过5亿元的年收入。

不过2023年10月，盒马启动折扣化变革，对盒马鲜生线下门店的5000余款商品下调售价，普遍直降20%，并在门店设置“线下专享价”。部分“专享价”甚至比会员价88折价格更低，引来X会员的不满。

接着同年12月，盒马宣布取消X会员的办理和续费，使不少会员感到背刺。紧跟着3个月后，前任CFO就任CEO，开始纠偏路线，并重启会员制。但是现在258元/年的X黄金会员和658元/年的X钻石会员，很难挽回消费者的心。

有盒马会员吐槽：“办卡的时候说是88折，办完才发现是钻石会员是线下每天88折，线上只能选择一天享受会员制折扣。”对盒马会员权益感到不值得，使得借会员卡消费成为一些消费者的务实之选。

另外和2020年刚上线会员时不同。彼时国内消费者还在被山姆的会员零售消费方式所吸引，属于新鲜事物，尝鲜意识强。但是随着以山姆为代表的会员店零售业态拓店和发展，不少消费者早已手握不止一张会员卡。

02 前后场分化的层级制

如果说搞会员，是前场员工的KPI。那么有没有编制，则是后场员工的状态。 

有网友称，目前盒马的员工合同大致可以分为三类：一类是阿里编，主要针对高级别的产研运，属于阿里体系；另一类是盒马编，主要是以店长为主的门店管理层，属于盒马体系；最后一类是三方合同，门店基层主要签这个，也是目前盒马流动性和招聘需求最大的岗位。

此前被广泛讨论的强制员工转外包，就是指门店早期员工从盒马或者阿里体系，转为第三方合同。彼时对于这一说法，盒马方面回应称只针对计件员工，属于历史遗留问题，遵循自愿原则。

所谓计件员工，主要指的就是盒马后场员工，包含打包、拣货等后端生产性质的岗位，薪酬多为计件制，改为第三方劳务协议后，也将会取消底薪和五险一金。在调整后，也可以进一步优化盒马的用人成本。

不同的合同体系解决了盒马的人力问题，但是却给盒马留下了前后场层级分化的情绪问题。 

有盒马员工分享职场心得总结：“盒马有一套自己的种姓制。最高等的是店长、副店、人事是管事的；次一级的是主管，生产主管负责后场流程，非生产主管整理前场货架；最苦最累的是打包和拣货的。”

在一线员工里面，打包又是相对挣钱的，只有分拣才是最底层的，挨最多的骂，走最多的路。有分拣员工透露：“想要挣钱，每天微信步数4万打底。”

理论上对于所有零售企业而言，按照职位不同，必然带来不同分工。但是分工不一定带来层级矛盾。有在职多年的盒马员工认为：主要是因为30分钟的履约时效，给整个门店运营层面带来的复杂性。比如一些加工品不属于零售标品，来了就可以拣货，为了顾客体验前端员工要催，后端生产拣货又来不及，带来的矛盾很难调和。

这种履约复杂性，来自盒马长期主推的“店仓一体化”门店模型。在这种模式下，商家将门店与前置仓紧密结合，实现资源共享和优势互补。此前这种模式，因能够显著降低前置仓的落地成本，并自然利用到店客流降低损耗风险而被视为前置仓的最优解。

盒马、京东七鲜、永辉等知名企业均是该模式的践行者。但是因为较高的门店运营难度，长期以来并没有企业可以在这个最优解上交出满分答卷。

反倒是从去年开始，以前置仓为主的“店仓分离”模式再度流行起来。这个模式的核心理念是店仓协同，共用流量和经营策略但是不共用场。

通过门店的销售数据精准制定前置仓的货盘策略，有效减少库存积压和损耗。同时，门店的客流量为前置仓带来了稳定的销售频次，而前置仓则通过高频次的配送服务培养了消费者的购物习惯，进而反哺门店，提升用户粘性和销售额。

京东七鲜去年9月在京东开出首个前置仓，并配合门店投入运营；接着盒马也是在9月份重启了其四年前搁置的前置仓业务；名创优品也联合美团开出24小时名创闪电仓。

对于盒马而言，较高的店仓一体化运营难度下，带来较强的工作压力，一线员工往往流动性较高。为了解决门店的人力需求，目前盒马主要是在第三方外包之外，也引入了小时工等更多样的灵活用工方式。

03 胖改之外的盒马

相较于胖东来模式，盒马可能正在走一条自己的路。

作为去年国内罕见没有跟风“胖改”的全国性零售企业，盒马这一年中，盒马对全国近一半的鲜生门店完成了升级改造，同时盒马确定了战略重点聚焦在盒马鲜生和盒马NB，前者复制成功模型，后者打磨最优模型。

同时根据《2024盒区房消费趋势洞察报告》显示，盒马预计今年开出72家鲜生门店，全国门店总数接近430家，以平均5天开出一家新店的速度，成为五年来最快。严筱磊在全员信中表示，过去一年里，盒马服务的顾客数增长超过50%。

基于此，在全员信结尾严筱磊称“盒马站上千亿规模的台阶，成为中国零售第一品牌指日可待。”这位新上任的CEO颇具信心。

但是在一线员工幸福感方面，盒马可能正在掉队。有离职的盒马员工称：“前几年盒马的福利待遇还有竞争力，但是随着全国零售企业学习胖东来模式，在员工福利待遇这块已经开始逐步追平或者反超，最近正在考虑去永辉试试看。”

市场报道显示，将提升员工幸福感纳入公司的发展，是过去一年不少商超企业在胖东来调改中的关键一环。比如步步高，今年16家调改门店首次执行“春节放假两天”政策，1月份为一线员工发放利润分红超300万元，部分门店基层员工月收入超6000元以上。

去年在推进组织建设方面，严筱磊表示，盒马2024年新增了近200个店长，有10%的采购通过晋升走向品类操盘手的岗位，店长岗级薪酬改革也已经完成。新的一年，盒马将继续加大在人才培养和梯队建设上的投入，完善公平公正的选拔制度。

不过一些员工的体验并不完全如此，有年前入职的盒马管培生认为：“我这个岗位事多钱少，晋升机会也不太多，店长美曰其为小盒苗需要有“野蛮生长”的韧性。”也有盒马员工表示：“目前盒马对外开放的正式编岗位很少，主要以流动性大的外包岗位为主。”

在全国零售企业全面学习胖东来模式下，想要长期增长并盈利的盒马，仅仅只是“马云”逛一下的认可，可能还不远远够。