美团是什么？外卖？团购？出行？ 似乎都是，也都不是。美团好像没有边界，也没有一个明确的定位。美团似乎没有边界，但是王兴却说太多的关注边界，却不关注核心。

美团有她的核心。

2020年6月16日，美团市值破万亿，位列阿里、腾讯之后。曾经的BAT格局正式升级为ATM。

我们认为，美团已经完成了她的侧翼战，并即将对阿里系发起进攻战。王兴的野心已经按捺不住，我们亦有幸旁观一场精彩的商战。

美团是什么？

王兴没有在公众场合谈过定位。但是正如杰克·特劳特所说，企业要么是在正确地定位，要么是在错误地定位。

凡是成功的企业，都是占据了一个位置，可能他并不知道自己在定位，或者他知道但是没有使用 “定位” 这个名字。

美团的定位是什么？外卖？团购？出行？好像都是，又好像不是。

在谈美团的定位之前，要区别两个概念：企业战略和品牌战略。定位理论是品牌战略，她根植于心智特点、作用于头脑认知，独特之处在于她强调要从心智中寻找机会，而不是从企业内部、从产品本身寻找机会。

定位理论是迎合需求、顺应需求、调动已有认知。而企业战略是要预判趋势，根据未来看现在，提前准备，因而常常是超出当下的已有认知的。

例如汽车是更好的出行方式，但是马车时代的人只想要一匹更快的马；智能手机是更好的手机，但是诺基亚时代的人们只想要待机时间更长、更结实的手机；

心智缺乏安全感，因而厌恶损失，不会接受和已有认知冲突的东西。定位理论作为一个品牌战略，一直强调认知大于事实，反对任何挑战既有认知的做法。

但是如果按图索骥，就会把品牌战略当成了企业战略，企业就不会站在未来引导她的消费者，而是跟在消费者屁股后面亦步亦趋。

当消费者看到了未来的时候，就会把跟随者甩掉。例如杯装奶茶，相对于奶粉的冲泡方式是一种进步，但是当更方便的街边奶茶店出现之后，她就被消费者抛弃。

正因如此，艾·里斯无法理解亚马逊这种物种，也预言过智能手机的失败。因为品类思考只能从现有的认知出发，无法从品类之外思考。但是新物种又常常来自品类之外。

美团：本地生活服务类电商

美团的企业战略定位是：本地生活服务类电商。生活服务类电商是淘宝不屑于做的业务，这块业务缺少标准化、难复制、人力成本高、管理成本高，所以被淘宝战略性放弃了。

（事后证明，这是一个错误的做法。因为生活服务类电商使用频率高、心智关注度高，是巨大的流量入口。在移动互联时代，一旦占据流量入口就可以做几乎任何事情。占据这个入口的美团始终是淘宝的威胁。）

淘宝是实物电商：杯子、帽子、汽车、家具等；美团是生活服务类电商：主要是外卖。

美团一开始的主要业务是团购，团购也是实物电商，意识到无法挑战实物电商品类的领导者淘宝之后，美团果断放弃团购市场的争夺，全情投入到生活服务类电商的战场上。

用生活服务类电商和淘宝产生区隔之后，又用 “本地” 和携程实现了差异化。携程是异地生活服务，比如订机票和酒店。美团是本地生活服务，主要是外卖。

我们把美团的战略路径总结为：两分法。

事实上，在哈弗汽车、农夫山泉的战略思考中，也有两分法的影子。哈弗汽车避开了15万以上汽车的强势竞争，也避开了15万以下家轿品类的惨烈竞争，选择了一个当下机会小未来机会大的品类：经济型SUV。

农夫山泉避开了纯净水和矿泉水的成熟市场，开创了天然矿泉水的新品类。王兴说过创新在边缘，新的巨头常常是在市场边缘出现的。

事实证明，王兴的战略预判和战略定位超出很多人。

美团将美国市场的团购模式迁移到到中国之后，越来越多创业者认为这个模式的市场门槛不高。不下5000家团购公司涌了进来。

2011年团购品牌掀起了互联网历史上最疯狂的“千团大战”，广告投放的起始门槛2亿元，团宝网的广告投放高达5.5亿元，拉手网则早早准备起赴美上市。

王兴坚持本地生活服务类电商的定位，认为实物团购是阿里的市场，美团无力与行业领导者竞争的时候就应该避其锋芒。

《商战》中引用军事概念侧翼战告诫创业者：侧翼战应该在无争的地带进行。很显然参与千团大战的创业者们没有看到这一点，或者他们选择性无视了这一点：融资、投放大量广告造势、继续融资、继续造势，这成为了他们的商业模式。

千团大战结束的方式不是中有一方胜出，而是阿里启动了聚划算，祭出千亿补贴的大杀器，用自己的绝对优势清扫了战场。

美团剩了下来，因为王兴没有参与那场战役，活脱脱演了一场 “剩者为王”。并不是美团战斗力多强、战术执行多么到位而赢得了商战，而是她十分明确自己的定位——本地生活服务类电商，并具有清醒的战略定力。

美团有她的核心，但是这个核心并没有很明确地传达给消费者。例如淘宝说让天下没有难做的生意，例如京东说买点好的上京东。美团的定位缺少一个外部的标签。

美团的多品牌战略

美团和阿里，是互联网企业中唯二懂定位的公司：

美团避开淘宝和携程的强势，定位本地生活服务类电商；美团进军打车业务时说，人民需要两个打车软件，把自己和滴滴关联在一起；

美团在新品类中使用新品牌，如榛果民宿、猫眼电影；美团用袋鼠做品牌形象，是对视觉锤和超级符号的运用；

美团的广告语 “美团外卖，送啥都快”，是口语化而不是书面语表达，典型的语言钉；美团储存了1000多个品牌名给新业务使用。

美团的企业定位是本地生活服务类电商。但是在认知中，美团等于外卖，美团靠外卖起家，外卖依然是最大收入来源和心智认知。

猫眼电影这个名字，特别体现出美团团队比同行更懂消费者认知。

我们在2012年11月的品牌定位，就比其他做垂直电影O2O的公司高出一截，拉手是拉手电影，糯米是糯米电影，大众点评电影也没有独立，豆瓣电影，QQ电影票等。

我不知道这个行业有无人读出来这个信号，猫眼这样的品牌一打出来，你在将来就可以走得更远。

——李志刚《九败一胜》

常有人说，美团品牌覆盖了出行、外卖、团购，不也做得很好吗？为什么要那么辛苦启用专家品牌？甚至把摩拜单车改为美团单车，不也是证明了品牌延伸的可行性吗？

又有人说，美团的榛果民宿、猫眼电影才是对的，专家品牌战略长期有效，品牌延伸只有短期效果。

为解释这种争论，我们不得不一次次介绍品牌定位三叶草模型。这个模型是品牌定位的底层逻辑，可以解决品牌定位70%的问题。

当竞争环境允许——竞争对手携程也横跨了出行和酒店、大众点评也横跨了外卖和团购——美团也可以延伸。

当竞争对手足够强大——在电影票品类有阿里的淘票票（我们前面说了阿里和美团是唯二懂定位的企业）——美团就要启用专家品牌了。

用这个模型，我们可以看清美的电器的品牌战略，也能理解为何小米在插线板、充电宝、空调等品类上使用小米品牌，却在旅行箱和商城上使用专家品牌。

为了赢得竞争，可以品牌扩张

定位理论反对品牌延伸，认为一个品牌只能代表一个品类。但是美团和阿里都刻意地使用了品牌延伸。

2012年2月美团推出“美团电影”，到了2013年1月，正式发力阶段则启用新品牌 “猫眼电影” 。

懂定位的阿里，在刚开始推出电影票业务的时候，叫淘宝电影，后来成立独立品牌“淘票票”。

阿里的旅行业务，一开始叫阿里旅行，后来则是“去啊”，“去啊”刷了一波海报大战公关热潮后，品牌感不够。

2016年10月27日宣布改成“飞猪旅行”，结果“飞猪”名称引发争议，反而更有效地进入了心智。

——定位公关专家快刀何

我们认为，阿里和美团比定位专家更懂定位，这种做法是对定位理论的新发展。为了区别于传统认知中的品牌延伸，我们把这种做法命名为 “品牌扩张”。

在特定的竞争环境下，暂时性的品牌延伸可以引起大量的关注。如果美团上线出行产品没有刻意地用 “美团vs滴滴” 的方式引起纷争，而是用一个不知名的新品牌，就很难起到争议公关的效果。

一切都是为了赢得竞争，如果暂时性的品牌延伸有利于赢得竞争，那就是可以的。

就像为了赢得竞争，有时候需要聚焦，有时候也不能过度聚焦。在心智中占据优势位置是第一重要的，其他的原则都是战术性的存在。

品牌扩张不等于品牌延伸。

品牌扩张是指在强势品牌拓展新品类前期，为了在实践窗口内占据心智，而暂时性地品牌延伸。在获得初步的先发优势后再使用新品牌。

这个新定义还有待升级。有几个要点：强势品牌；品类拓展前期；暂时性品牌延伸。

像美团和阿里这样的品牌自身带有巨大流量，尤其是美团和滴滴的竞争演化为两位创始人之间的恩怨时，具有较大的话题度和传播度。如果一开始就启用新品牌，就不容易引起关注。

摩拜单车改名美团单车。

摩拜单车已经有了心智认知，为什么还要改成美团单车？因为单车和打车都是出行业务，是可以相互关联甚至合并的。

哈罗单车上线顺风车业务，滴滴出行筹备单车业务就是证明。美团已经有了美团打车，摩拜单车改名美团单车，在未来会合并为美团出行。

美团出行很有可能和淘宝电影、美团电影一样，在度过了初期发展之后拥有一个新的名字。

美团发起进攻战

侧翼战是进攻战的准备阶段。

例如快手和抖音从短视频品类站稳了脚跟，就发起了对电商品类的进攻战。例如拼多多从三线外市场发起了侧翼战，最终也要进入主流电商市场。

并不是所有的品牌都适合发起进攻战，例如凉白开饮用水就不具备发起对农夫山泉进攻战的条件，哈弗汽车也不具备发起对中高端SUV进攻战的条件，但是只要竞争环境允许，侧翼战就必须转化为进攻战。

特劳特专家柯恩说：

美团招股书里，把自己定义成“中国领先的生活服务电商”，这是相当聪明的做法，类似于特劳特把青花郎定位成“中国两大酱香白酒之一”的经典打法：

生活中，你需要两种电商，一种是淘宝为代表的实物电商，一种是美团为代表的服务电商，一下子就把自己拉到和淘宝平起平坐的关联定位上。购物上淘宝，订服务上美团。

业界夸王兴能够几次做到“后发先至”。王兴自己总结说，靠的是耐心，“成功的路上并不拥挤，因为能坚持的人真的不多。”“大多数人以为战争是由拼搏组成的，其实不是，是由等待和煎熬组成的。”“战略上打持久战，战术上打歼灭战。”“我们终将改变潮水的方向？是的，只需要等待。”其实，这在逻辑上并不合理。你可以苦熬，对手也可以苦熬，更何况美团还是分兵作战，资源并不集中。

仔细研究一下，王兴的四大精彩战役，团购、餐饮、外卖和酒旅，分别对阵：拉手网、大众点评、饿了么、携程，每次都是避开了领先者的地盘（一二线城市），而是在三四线城市迅速全面开花。所以，我认为，美团这几次成功的“后发先至”，真正的秘诀不是阵地攻坚战和阿里系铁军的地推能力，而在于美团每次都避开了对手的强势，攻击对手的薄弱环节，侧翼包抄。

侧翼战的目的就是发起进攻战。

当政治家发现战争不可避免，却不主动发起进攻时，他们就是民族的罪人。

商战同样如此，侧翼战不能保证品牌占据优势位置。要建立品牌，就必须在认知中发起大决战，一举占据认知高地，才能源源不断地产生品牌溢价。

例如易到是最早的移动互联出行品牌，周航比卡兰尼克的优步早三个月推出。在出行大战打起来的时候，易到也不急于融资扩张，而是保持着精英范儿的矜持。

例如一嗨、至尊比神州出行更早切入安全出行市场，但是迟迟不发起进攻战，错过了占据认知的时间窗口。

美团已经建立了全中国甚至全世界最大的即时送货团队，就像快狗打车能在足够多的城市输送货物的时候，他就会运送顾客，美团也具备了为自己的用户配送任何商品的能力。

美团一路走来，战胜了去哪儿、大众点评、携程，跟滴滴出行掐了一架，即将发起对阿里的进攻战。竞争正是美团的基因，也是阿里的。

很多年后，面对阿里巴巴，王兴是否会想起2011年的千团大战，那时候美团还是躲在缝隙里的小角色，因为躲过与聚划算的正面冲突才九死一生。

后来的美团已经今非昔比，跻身万亿市值，她会如何发起对阿里的进攻战？我们也因为近邻战场而激动到双手颤抖。

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