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微信的诞生,可能并没有参考定位理论,但是符合定位理论
定位理论可以解释微信的成功
微信的操作已经超越了当下的定位理论
顺应已有认知:一词占领心智,名字很重要
**在没有发现 “革命党” 的名字之前,一直自称 “**党”。一词之差,意境相差很远,可见名字的重要。
可口可乐在没有发现 “可口可乐” 的名字之前,中文名字居然是 “蝌蝌啃蜡”。看到这个名字,谁能喝得下去。
微信的名字,脱胎于短信,看上去像新一代的短信的感觉。比同类产品好很多:网易的易信、小米的米聊。一看就是网易家的产品、小米家的产品,没有一个第三方的独立感觉。
如果微信叫 “腾信”,是不是感觉就差很多。当然,阿里的 “来往” 名字也很好,之所以失败不是因为名字。
起一个好名字的心法是外部思维,从用户的角度思考而不是局限于企业内部思维。外部思维的转变在于你意识到,不论多大的企业多么强势的品牌在用户头脑中都是一个词而已。
微信的品牌命名体现了微信团队的用户思维:从用户角度思考问题,而不是从企业内部出发看世界。米聊内置在小米手机中,以每年几千万部的出货量,米聊的装机量也接近一亿了,但还是微信胜出。
是因为米聊流量不如微信吗?并不是。另一个聊天软件陌陌定位陌生人社交,流量远远不如米聊,随着用户增加还导致拓机,服务器瘫痪。但是当服务器再次运转之后,需要陌生人社交的用户就又回来了。
陌陌的成功证明,心智能量巨大。在心智中占据一个位置,极其重要,其重要性甚至超过流量。
不同胜过更好:不同于QQ
QQ一直不受高端用户待见,因为太花哨。QQ秀、各种皮肤、会员、积分、升级月亮太阳,整个产品透着一股乡村民族风的气息。
同是腾讯公司的产品,微信一旦被认为是第二个QQ,就不会有出头之日。所以微信的风格就是和QQ截然相反。追求极简的风格和品味。
定位理论认为,不同胜过更好。不同的东西更能够引起心智的关注,进而获得更大的发展空间。
心智已经有一个豪华的汽车了,就不需要第二个,但是心智需要另一个驾驶体验更好的汽车;心智已经有一个经典的可乐了,不再需要第二个,但是心智需要另一个年轻的可乐;
心智已经有一个纯净水了,不再需要第二个,但是心智需要另一个天然水;心智已经有一个定位理论了,不再需要第二个,但是心智需要另一个中国化的定位理论。
陌陌、钉钉、脉脉等成功的社交产品都不是第二个微信,而是一个不同的产品。现在可以回答上一段里遗留的问题,来往的失败是因为阿里要做第二个微信,而不是第一个来往。
钉钉是阿里的另一个产品,没有定位熟人社交或陌生人社交,而是定位办公软件。避开了微信的心智高地。
再次强调心智能量巨大,阿里和小米的资本力量、技术实力都是国内顶尖,甚至世界顶尖,依然无法撼动心智的认知。
抢先定位和资源定律:启动幂律法则
抢先定位能够成功,是因为第一个出现的品牌启动了幂律法则。幂律法则就是强者恒强,微信先吸引了第一批用户,然后用户本身就会带来用户。
微信上线433天,用户达到1亿,上线两年,用户达到3亿。过了某个临界点,微信什么也不用做,用户本身就在增长。这一点当然离不开腾讯强大的引流功能。
微信版本不断更新——导入通讯录好友、导入QQ好友、附件的人、摇一摇、漂流瓶、二维码名片——本质上就一件事:引导现有用户不断添加好友,为微信增加新用户。
有趣的是,微信和陌陌在同一天上线 “查看附近的人” 功能,而米聊就此止步于熟人社交,等到清醒过来之后已经为时已晚。可以说,上线查看附近人功能,是微信和米聊竞争的关键节点,这个功能使得微信迅速增加了大量用户,跑过了生死之间的临界点。
那么为什么米聊没有想到呢?产品经理梁宁这样解释:
定位理论认为战略来自有效的战术,认为创业者应该身处一线,使用自下而上的外部思维思考问题,而不是在远离市场的办公室里做决定。
远离腾讯的固有弱点,克服优势反制
定位理论认为,每一个强大的事物都有弱点,这个弱点是其优势的反面,因而是很难克服的。
如纯净水的优势是纯净,固有弱点就是过于纯净,缺少营养成分。这个固有弱点就是天然水的机会;如可口可乐的优势是经典,固有弱点就是传统,不符合年轻人的口味,这个固有弱点就是百事可乐的机会;如肯德基的优势是标准化快速出品的汉堡,固有弱点就是油炸非健康,这个固有弱点就是真功夫的机会。
作为后来者,要善于利用领先者的固有弱点。作为领先者,要有意避免自身的固有弱点。
强大如腾讯也有自己的固有弱点。就是腾讯无线移动运营商关系太好,其收入的大部分来自他们。而微信这种产品本质上是颠覆移动运营商的市场的,所以中国移动不允许腾讯无线开发这类产品。
而微信团队不属于腾讯无线事业群,办公地点在广州,也远离腾讯的大本营深圳。这就给了微信团队空间和机会,没有被腾讯的强大优势反制。
马化腾对此有清醒的认识:
我想举柯达的例子。很多人都知道,柯达是胶片影像业的巨头,但鲜为人知的是,它也是数码相机的发明者。然而,这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明,在柯达却被束之高阁了。
为什么?我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里,一个异端的创新,很难获得足够的资源和支持,甚至会因为与组织过去战略、优势相冲突而被排斥,因为企业追求精准、控制和可预期,很多创新难以找到生存空间。
远离大本营能够避免路径依赖和组织僵化,把微信事业部放在广州,是微信能够孵化出来的重要条件。在腾讯总部,所有人持有的都是个人电脑时代的思维,整个腾讯也停留在个人电脑时代的价值网络里,这个网络如此诱人、便捷、高效因而极度封闭、局限和滞重。
和马化腾一样,亚马逊创始人贝索斯也持有同样的观点。在iPad出现之后,贝索斯意识到这款产品会颠覆图书出版行业,准备打造自己的电子书应对竞争。
贝索斯把新产品的基地设在远离亚马逊总部的硅谷。不只是在物理上的隔离,贝索斯认为负责这个产品的人也应该从亚马逊的非明星业务中选出。最终贝索斯选了负责纸质书业务的凯塞尔。
凯塞尔觉得没必要远离总部西雅图,也觉得没有必要成立单独的部门负责新产品。用内部思维开看,谈纸质书版权的时候顺带把电子版权谈了就行了。但是贝索斯认为,这样就不可能真正把握电子书的潮流,因为还是纸质书的思维方式。
贝索斯说,你的工作就是干掉你原来的生意,让所有做纸质书的人都失业,包括亚马逊。
回到起点,重新定位
斯宾诺莎说,任何规则都是否定;彼得·德鲁克说,企业是社会的器官;艾·里斯说品类本身会消失,企业要不断壮大品类。
斯宾诺莎是从哲学层面指出,任何一个定位本身都是局限。定位明确让你更容易进入心智,也会局限你的发展;
德鲁克的企业社会器官论,是企业存在的第一性原理,相当于法律中的宪法。定位理论要在这个第一性原理下运行,否则就会失效;
艾·里斯说,品类本身会消失。企业要正确把握品类分化趋势,用多品牌捕捉多品类,最终形成品牌大树。
微信的定位是熟人社交产品,但是微信并没有局限于这个定位,而是从社会需求和自身优势出发,不断回到起点重新定位自己。
微信的定位已经不是社交产品,而是移动互联时代的门票。微信已经不满足于社交产品这个功能,而是在这个功能之上,添加了支付、购物、打车、缴费的功能。每一项功能都意义重大。
品类是品牌的基础,品类的壮大才能造就品牌的繁盛。品牌寄生在品类之上,当品类消失,品牌也会随之消亡。
如杯装奶茶这个品类萎缩之后,香飘飘也随之萎缩。当通信手机的品类受到了冲击之后,品类之上的品牌诺基亚也出现了危机。
由于移动互联产品不同于实体产品的特殊性,微信、美团、阿里一直都在尝试拓展自己的边界。定位明确当然是好的,但是企业不能局限于当下的定位,而是要根据社会需求的变化和竞争环境,不断拓宽自身品类。
竞争并不只是来自品类内,定位理论目前的竞争分析还局限于行业内。如果贝索斯只是把图书出版当作自己的竞争对手,也就不会有kindal诞生了。关于竞争的分析,迈克尔·波特的 “五力模型” 更加准确。
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